關注中小企業管理十餘年來，我和團隊在400多家企業一線探索，幫助它們解決實際問題。根據多年觀察，我認為當今中國中小企業大致可以分為三種類型。
無序型 無序型企業好比自由市場，員工之間、上下工序之間結構關係鬆散，生產過程不被嚴格管控，異常頻發，產品流到最後工序經常出現不配套的現象。目前很多中小企業就處在這樣的狀態。企業無序而又要保持運作，就需要很高的存量，所以無序型企業的材料倉、半成品倉、成品倉甚至車間都堆滿了東西，以此來滿足彼此的銜接。
有序型 有序型企業是指那些管理非常完善的成熟企業，如同一個交響樂團，指揮揮舞指揮棒，小提琴、大提琴、大號、小號等各自對著樂譜井然有序地發出自己的聲音，這是無數中小企業老闆的夢。他們希望自己的企業能像一個交響樂團，於是引入懂工廠管理的專家來訓練員工。專家為企業做出流程檔案，相當於給了員工對著演奏的樂譜。然而很多時候，這一切做完之後，老闆期待的交響樂並沒有演奏出來。原因在於，人們不按樂譜演奏，也不遵從指揮，還是像農貿市場的小商販一樣，自己有什麼就吆喝什麼，想怎麼吆喝就怎麼吆喝。老闆強化獎罰，結果卻是人員離去，樂團面臨解體。於是只能放棄，企業又回到無序的“農貿市場”狀態。
像個樂團固然很好，但這種理想的情境適用於中小企業嗎？剛洗腳上岸的一群人，能穿著燕尾服在音樂廳裡裝斯文嗎？
中間型 中間型企業更像一支球隊。球賽有規則，但並不死板，球隊教練從不嚴格要求球員一定要走什麼路線、要做什麼動作、要在什麼時間跑到什麼位置。他們只會告訴球員，“對方跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空檔”、“要盯死某人”、“要把球快速傳給誰”。這樣交代的核心思想是：注意別人的位置和狀態，相應調整自己。
有經驗的球員也很明白，在球場上沒有死板的動作和路線，一切都必須根據當時的全場狀況，快速反應、調整。不像交響樂演奏會，大家都有樂譜，能準時準點做準確動作，一切都在預期之中。球賽表面上看起來無序，但實際又很有序。在很多人心目中，世界盃遠比奧運會好看，就是因為它需要每個球員在現場審時度勢，彼此默契配合，與對手相互制衡。而這一切都需要動態地、在極短的時間內做出快速反應，就像熱力學系統內不斷變化的任一點的熱力狀態，處於不穩定階段。
如何打出漂亮的球賽
中小企業的生產活動過程極端不穩定。以球賽作比，其普遍現狀是沒人知道“球”在哪裡，但大家都在球場上拼命跑。在現實中的表現是，老闆罵管理層，管理層罵車間，車間班長就去罵工人；背後工人罵班長，管理人員湊到一起罵老闆。
海爾可以按照交響樂團的做法進行管理，ERP在4分鐘之內將訂單分解，形成工作指令，各部門各崗位員工按照指令分頭行動，訂單是指揮，流程、制度是樂譜。因為穩態企業的採購週期、生產週期、生產要素都相對穩定，可以標準化，其生產管理是和已知條件打交道。而非穩態企業的生產管理則更多地是和未知條件打交道，因為不知道物料能否及時到達、裝置會出什麼問題，甚至客戶的訂單交期都可能隨時變更。
那麼，非穩態企業該如何做呢？
首先，明確任務，盯住“球” “球”，就是訂單以及由訂單分解出來的任務。管理者要天天盯著訂單和任務：做到哪裡了？還剩多少？什麼時間能交下去？上道工序什麼時間能完成？尾數什麼時候清完？老闆和管理層必須常常反問自己：注意力都盯在“球”上了嗎？要真正把注意力聚焦在訂單上—打球要看球。這要求企業必須樹立全員做事的思想，先管事後管人，確保人人都能找到自己的“球”，透過訂單分解，讓每個人每天都有明確的任務。
其次，“球員”之間橫向制約 球賽中並不是每個球員的作用都是進球，客觀上也不是每個球員都在進球。球員在場上另一個重要的作用是配合隊友牽制對手。個人英雄主義對於任何一支球隊都非常有害。
所以，企業不要過分依賴領導或某些特殊人物，要懂得發揮職能部門的作用，發揮各崗位之間的橫向控制作用，靠計劃部門而不是由老總或廠長控制生產部門和採購部門，靠下道工序控制上道工序，把好產品質量關，而不是靠品管檢視工序。總之，相互制約能讓大家都來做管理，人人都管事，效果大不同。
再次，實現無序和有序的統一 球賽是無序和有序的統一，這種統一如何實現？觀察籃球場上拿球的球員如何行事就明白了。球員手裡拍著球，眼睛掃視他人，看哪裡有空位、關鍵人物在哪裡，然後在瞬間做出判斷：是繼續帶球還是立馬傳球？球該傳給誰？
計劃部門做排查和球員相似，手裡拿著訂單或計劃進行全面排查。透過滾動排查及時發現問題，做出快速響應：物料到哪個工序了？訂單到哪裡了？產能情況怎麼樣？在看似無序的狀態中，做出準確的調整和判斷，形成有序，達到“進球”的目的。
無序和有序的統一
一個看似無序的過程可以分解為無數個有序的瞬間。整體無序，但每個時刻、在每個人的心中，任務卻是有序的，因而做出的決定是準確的，這就是無序和有序的統一、不確定和確定的統一。
滾動排查 前推後拉 中小企業的非穩態決定了採購、生產必然是極不確定的過程，異常頻發、假象叢生。要在開始就將今後一段時間每天的任務都確定下來不可行，但不確定又不行，怎麼辦？向球員學習，做滾動排查。
滾動排查相當於球員手裡拍著球，眼睛掃視全場，看對手各自在什麼位置，然後決定下一步怎麼跑動、傳球。球賽進行到三十分鐘時該怎麼跑動，要到二十九分五十九秒的時候看一眼整體狀況才能確定。排查就是球賽裡面掃的那一眼：看清各自位置，做出跑位或傳球的準確判斷。滾動排查就是掃一眼，跑到新的位置，又掃一眼，一次接一次連續地做。
滾動排查以後，要前推後拉，即根據排查結果進行調整，把物料的欠數找出來，讓前道工序或採購立即行動，確保後道工序能準時生產。
前推，是指要重點控制首道工序。因為首道工序之後，只要控制好流動順序就能對後面的生產形成推動；各個車間必須遵守交期分解表上的時間，以此來推動各個環節的工作。後拉，是指後道工序指揮和調整前道工序，重點是前面的車間、工序及採購。以組裝為例，計劃出來後做排查時，不管月排查還是周排查，都是查組裝前的車間做了沒有、做了多少。如果前面沒有做或耽誤了時間，就要立即調整前道工序的計劃，讓其將需要的東西設為重點。
如果前道工序或採購在排查中發現的問題無法按時解決，則調整後道工序未來的生產。在層層排查下，不論物料異常還是裝置模具異常導致的完成不了的任務，都會做重新調整。
異常當然還是會經常發生，未來一週或一個月每天的工作還是很難確定，這樣的生產計劃看起來還是“無序”的。但透過頻繁的滾動排查、前推後拉，可以得到一個個非常確定的日計劃，每個日計劃構成一個有序的結果，多個連續的日計劃就構成了可控的、穩定的、有序的生產管理活動。
起始無序，最終有序；看似無序，實則有序；過程無序，結果有序；整體無序，細節有序。這些是這種管理模式的特點。如同球員在球場上無數次看似無序的奔跑、拼搶，總能換得一次次精妙的進攻、進球。這就是無序和有序的統一，是動態管理的智慧。
精確控制，快速響應；以天為單位的管理核心在於生產一定要“控”，要從一開始的不完全控制，經過每天的排查調整，達到對某一天的完全控制。累積起來，就能實現對每週、每月的完全控制。
很多管理者認為自己企業的異常多，做不了日計劃，這是錯誤的。日計劃就是為了把生產過程中的異常明白無誤地找出來：到底有哪些異常？異常到什麼程度？因為日計劃是根據企業的正常產能做的，如果某天的產能非常低，就可以知道這天的異常非常嚴重，就能測算損失有多大，制定出解決異常的方案。
很多管理者總有做一件事管十件事的思想，做生產計劃的時候也總是抱著一開始就把未來的一切控制住的想法，結果根本控制不住，然後又走極端，最後乾脆放棄。管理者要懂得把未來的事情一天天嚴絲合縫地往前推進，最後那天到來的時候，你已經為管理物件完成任務做好了充分的準備，整個過程自然就可控了。
當然，就是在任務執行和實施的當天，也還會有許多現場的異常發生。對於這些異常，既要依靠多次排查將其排除在生產過程之外，更要靠現場快速的反應和處理。要建立一套現場異常快速提報和處理機制，對於提報異常的責任人和責任時間都必須嚴格規定，實施獎罰，並透過看板讓異常快速曝光。總之，管理在於頻繁應對、快速響應。
實施紅、黃、白三重異常報警機制可以很好地解決問題。出現異常，班組員工首先自己解決；5分鐘內無法解決，立刻將異常寫成白色紙片，貼在工位旁，請求車間主管幫助；車間主管必須10分鐘內到現場解決，若半小時之內仍不能解決，則用黃色紙片代替白色紙片，請求計劃部或其他相關部門解決；若一個小時之內解決不了，則用紅色紙片代替黃色紙片，請求廠長或老總解決；廠長或老總對於紅色紙片中的問題，要麼利用自己的資源，快速處理掉，要麼將其轉變為企業的攻關課題，組織人力實施攻關。
非穩態企業
非穩態是物理學名詞，指熱力學系統的一種狀態，在此狀態下，系統內任一點的熱力（各種物理量）隨時間而不斷變化。將這個概念引入到企業管理中，用以指代不是完全混亂無序，但也不是井然有序的中間型企業的管理狀態—簡稱為非穩態企業。這類企業需要管理者眼觀六路、耳聽八方，對管理的問題能夠做到頻繁應變、快速響應。
日計劃
真相沒法事先掌握，因為異常太多，但是可以透過月、周、連續三天的日滾動排查來逼近。在一次次排查中，時間由大到小、由月到日、由前到後；透過一次次排查，排除異常，不確定因素越來越少。日計劃不是把月計劃拿來切成每一天就可實現的工作，其本質在於透過層層滾動層層逼近來實現以天為單位的管理。