自動駕駛究竟是車企改革的一把利刃，還是淪為主機廠權力鬥爭的犧牲品。
作者 | 南 書
編輯 | 王亞峰
某主機廠智駕中心負責人趙恆最近很鬱悶。
先是趙恆負責的方案上車後，出了許多小bug，三番五次被領導叫去問話，每次都挨一頓批。隨後，其負責的智駕中心被“大砍一刀”：總部從智駕中心抽離出一部分團隊“另起爐灶”，自己淪為和第三方供應商打交道的“整合商”。雖然職級沒降，但被分權的滋味顯然並不爽快。
雪上加霜的是，公司內部盛傳與其賽馬的另一個團隊負責人王闖將要接替趙恆的位置。
領導不認可、業務降權、地位岌岌可危…中年男人的悲情就像一杯渾濁的啤酒，每一口都醞釀著內心的焦灼與無可奈何。
趙恆不過是諸多悲催主機廠智駕負責人的縮影。接二連三的“事故”、業務之間的拉扯，與團隊的來回變陣、內部各勢力之間的角力，也表明主機廠自研智駕方案並不那麼一帆風順。欲瞭解更多細節，歡迎新增作者微信nanshu2025交流。
自研的AB面
“主機廠自研智駕方案，是一件並不划算的事情。很難，價效比不高。”
汽車從業者吳震告訴雷峰網，目前市面上頭部的幾家智駕方案商，基本上燒的錢都以大幾十億人民幣起步。主機廠要拿出這麼多錢來自研，著實不容易。雖然表面看起來主機廠利潤都還不錯，但平攤到數以萬計的員工生計上，仍然顯得有些捉襟見肘。
即便如此艱難，主機廠也不得不硬著頭皮自研方案，這不止是關乎“靈魂”的爭論，而是一場決定生死的戰略抉擇。
從需求端看， 國內乘用車保有量已經很高，消費者對車的認知不僅是“能開”，更要“好開”，對汽車的智慧化要求越來越高。“消費者可以不用，但不能沒有”，否則就會認為“這個品牌沒有核心競爭力”。
換言之，在需求牽引下，智慧駕駛成為時下車企的最大賣點，倒逼這些車企不得不進行智慧化轉型，而自研成了一道必須跨越的門檻。
吳震表示，“國人對於自研有一種執念”。自研意味著“自主、可控”，這種文化認知在消費者心理上有很強的引導作用。所以從宣傳的角度看，自研無疑是最好的招牌，自帶buff加成，對品牌建設和銷售影響極大，“沒有哪家大的主機廠會說用的別人家的方案”。
不過，如果僅是為了喊口號賣車而“自研”，主機廠完全可以外採方案宣稱自研，方案商也會很識趣地看破不說破，但事實並非如此。吳震認為，主機廠都有自己的產銷服體系，這些都是關乎利潤的鎖鑰，不可能拱手讓人。因此，主機廠勢必要將“靈魂”抓在手中，沒人願意淪為代工廠，賺那三瓜倆棗的組裝費。
另一個角度看，智慧車行駛過程中產生的資料，能夠協助主機廠“造更好的車”，讓產品更具核心競爭力。一個明顯的趨勢是，智慧化已經是車企下階段的生存重點，如果智慧化這張牌沒打好，“相當一部分主機廠會掉下牌桌”。
因此，主機廠自研方案，實則已經到了不得不轉型的危急時刻，即使是“賠本賺吆喝”，也得硬著頭皮頂上。尤其當蔚小理、華為小米這類網際網路跨界玩家湧入之後，傳統主機廠們不約而同開始集體心慌，以迅雷不及掩耳之勢組建團隊加碼自研。
對於現階段的主機廠來說，要在極短的時間裡自研方案几無可能。因而在自研團隊尚未取得里程碑勝利之前，他們首先選擇與方案商合作，以合作換時間，一邊交流，一邊學習。
“說是合作，實則是‘明修棧道，暗渡陳倉’。”
某自動駕駛公司感知負責人陳翔告訴雷峰網，許多主機廠往往打著合作的名義“學習”，已經不是行業新鮮事了。主機廠和方案商之間的關係“亦師亦友”，前者學習怎麼搞自動駕駛，後者則透過定點專案去理解如何上車。
在陳翔看來，主機廠自研方案很難短期內有結果，即便可以互相學習，也仍需要相當長一段時間。“主機廠流程很長，一個很簡單的功能迭代，都要討論很久”。
這很容易理解：車企作為車的第一責任人，需要考慮這次功能迭代有沒有用，會對使用者產生什麼影響，經過評估之後才能決定是否更新迭代。這種歷史包袱，成為主機廠自研路上那顆硌腳的石子，放緩了其自研方案的速度。
而主機廠自研方案的另一個目的，是將其作為與方案商談判的籌碼，一方面防止被忽悠，另一方面可以趁機砍價，牢牢掌控主動權。
“他們對自動駕駛的理解較弱”，陳翔表示，比如你跟他們講端到端，他們會問：端到幾？到哪裡？——非常樸素，也很實在。擅長工程化的主機廠，關注的是端到端的落地難度以及轉化為賣點的能力，而非技術本身，“很多車企都搞不明白端到端這個概念，還以為是從A到B”。
對智慧駕駛技術理解不深的主機廠，則很容易被方案商牽著鼻子走，方案商說啥是啥，主機廠化身大冤種。“威馬汽車就被方案商忽悠過，自動駕駛水平不盡如人意”。欲瞭解更多細節，歡迎新增作者微信nanshu2025交流。
這種情況下，主機廠最佳的選擇就是組建團隊搞自研，長遠看是為了自動駕駛的終局，短期則是起著plan B的作用，在其與方案商合作時進行對接，讓方案儘快上車，形成賣點；同時避免被方案商漫天要價，當街被宰。
透過組建自研團隊，主機廠獲得了絕對的話語權，兩極反轉，倒過來向方案商壓價，邊學邊研。至此，智駕公司的方案終於上車，車企有了宣傳抓手，消費者喜提智慧車，三方共贏，歡天喜地把歌唱。
然而，現在還沒有到開香檳的時刻，主機廠與方案商的地位從一開始就不對等，現階段雙方的合作，不過是短暫的互相妥協。這場博弈的勝負手在於——主機廠自研的進度能否趕上與方案商之間的技術代差。
如果主機廠能夠在短時間內追平方案商的技術水準，那麼方案商將被徹底踢出局，走投無路。
但事情總不那麼順利。
團隊割裂與自研難產
某主機廠自研團隊定位負責人李雪告訴雷峰網，在造車新勢力不死不休的更新迭代中，主機廠們非常著急，紛紛加碼自動駕駛，並開啟“賽馬機制”，意欲短期內補齊短板，塑造靈魂。
急於上馬專案的主機廠，在傳統整車硬體主導的模式下，對於如何研發自動駕駛專案並沒有足夠的經驗，而是迫切希望能夠在短期內拿出一個結果以應對新勢力咄咄逼人的攻勢。
這種自上而下的壓力，如懸在智駕部門頭上的一把鋼刀，逼迫其不得不提加快進度。但提前交卷的結果，往往是速度與質量背道而馳。
“許多主機廠就連L2的輔助駕駛功能也要一路跌跌撞撞才能做出一個差強人意的產品，更別說L4了。”
漸漸地，這些傳統主機廠一開始的“優勢在我”變成了“漸入窘境”，前方老闆牛逼吹得震天響，後方智駕團隊遲遲難以交付。從上到下，整個智駕部門都急得團團轉，只能不停內卷，生怕前腳下班後腳就因績效不足被boss辭退。
“主機廠的智駕團隊就是臨時湊起來的草臺班子——受命於危難之際的縫合怪，在極短的時間內去挑戰一個T0級別的任務。”
李雪表示，自動駕駛未火起來之前，許多主機廠智慧化業務一般都放在研究院（或者說軟體中心/智慧網聯中心）——本質上是個“養老院”。因為油車不需要太多的智慧化，但偌大的主機廠又不能少了研究院，於是就把那些“沒地方安置但又惹不起的人”安排進去，開工資養著，平時喝喝茶、看看報，好不快意。
新勢力進來開卷以後，鯰魚效應立馬把智慧化這攤死水攪活，研究院當即被推上潮頭。但習慣了太平日子的研究院，突然被頂上前線，趕鴨子上架要搞自動駕駛，裡面的人也很懵逼。而且自動駕駛（L2及以上）要上車量產，以研究院的調性“是很難完成任務的”。於是主機廠在磨磨嘰嘰一段時間後，才開始組建智駕團隊，下場開幹。
這個團隊成分極為複雜，既有原來研究院的老幹部，也有野生的應屆畢業生，還有從方案商挖過來的高手，當然也少不了主機廠之間的流動性人才，以及網際網路大廠裡面的技術大拿…主打一個“五湖四海、群賢畢至”。
多方勢力雖然能夠發散思維、集思廣益、互相借鑑、取長補短，但組織的劣根性之一就是各派勢力很難融合。這一幕就像是當年蘇秦合縱六國伐秦聲勢浩蕩內部卻波譎雲詭爾虞我詐，最終未能進入函谷關半步反被秦之連橫一一削弱最終天下一統。
“研究院的老幹部很多都是傳統主機廠的技術老炮兒，大多數是純硬體背景，懂一些軟體但不多；你要讓他們去聽一幫網際網路、方案商等軟體背景的人指揮，那屬於是光頭買梳子——不著調。”
換言之，主機廠的智駕團隊本身是個複雜體，內部提拔加上外聘，形成了以傳統硬體研發思維導向，和以軟體思維導向的兩派，關於汽車智慧化誰來主導的話語權的爭奪。歡迎新增作者微信nanshu2025交流。
硬體出身派認為軟體派不懂車，智慧化也只是車的一部分，當然應該由硬體派坐頭一把交椅。軟體派則認為傳統主機廠汽車技術已經大同小異，現階段的重點是自動駕駛，理應由更懂行的網際網路、AI技術背景的團隊來主導智慧化變革。
二者之間比較明顯的區別是，硬體派多是專案思維，而軟體派是產品邏輯。前者追求的是流程合規、不出錯、成功交付；後者追求的是極致的產品定義、功能開發和使用者體驗。這也是諸多傳統主機廠與新勢力之間的本質區別。
“傳統主機廠對於使用者感知不到的缺陷，不會花太多的成本去解決；新勢力則會‘雞蛋裡挑骨頭’，拿著放大鏡來審視車的缺陷，本質上就是專案經理和產品經理的邏輯差異。”
換言之，由於傳統汽車的毛利率並不高，以硬體開發為主導的主機廠對成本管控極其敏感，擅長以節流的方式來保利潤；而網際網路、AI背景的團隊，更聚焦於“開源”，即將自動駕駛作為一套增值服務，讓消費者付費來實現創收。
一位從傳統主機廠跳槽至新勢力的工程師張敏告訴雷峰網，在老東家，大家關注的是專案進度、保交付；新公司關注的是找缺陷、如何彌補缺陷，以及怎麼搞出新鮮玩意兒。這種差異，從某種程度上解釋了造車新勢力基本盤不斷擴大的原因。
即便傳統主機廠意識到了這點，開始進行智慧化變革。但外來媳婦擰不過婆，主機廠內部勢力複雜，出於平衡的目的，多數主機廠的智駕團隊，基本上是由那些傳統硬體研發經歷背景的大佬擔任。
理由很簡單：在論資排輩的主機廠中，老員工的心態是不服外來人管，只有這類人才能壓得住原來的研發團隊，同時又懂一些AI技術，能夠調和多派勢力的矛盾，聚集力量搞研發。
這一看似合理的安排，實則並不可靠。
許多大佬對於汽車技術有深厚積累，但面對自動駕駛技術卻束手無策。油車講的是發動機變速箱底盤調教差速器；而自動駕駛涵蓋AI、作業系統、晶片、演算法等等這些主機廠非常少積累的技術，研發流程、體系都各不相同。隔行如隔山，最懂油車的技術專家看到那一連串的程式碼也是兩眼一抹黑，丈二和尚摸不著頭腦。
並且，由於車與國計民生相關，主機廠（包括民營車企）也都不可避免走向國企化，與之而來的是效率的降低、流程的僵化、官本位思想，以及唯上主義等各種弊病。而身處這個體系裡面負責智駕團隊的leader，更傾向於保守主義。
“出了事要擔責，沒人願意背鍋”，而自動駕駛顯然有冒險的成分在，所以這些leader會採取漸進路線、投石問路，只會上一些不痛不癢或者已經非常穩定的智駕技術，“穩定大於一切”，他們的心態是：“無過便是功”。
但上面給的壓力又不斷push他們拿出亮眼的成績，這時就出現了一種薛定諤式的躺平——領導來視察的時候卷——沒注意的時候就躺平，先給領導交代，至於量產上車的事情——又不是智駕一個部門能解決的！
“大老闆都沒想好怎麼做，智駕路線怎麼走，誰也摸不準，最好的辦法是日拱一卒，邊看邊學。”某主機廠智駕POC工程師黃桃表示，智駕技術迭代太快了，BEV+Transfomer還沒整明白，國內企業就開始學習特斯拉的端到端。大家現在吭哧吭哧搞端到端，誰都不能保證明年有沒有新的技術出現，何況“端到端的黑盒問題沒解決，誰敢上車？”關於端到端的落地，歡迎新增作者微信nanshu2025交流討論。
因此，讓傳統主機廠的技術大佬執掌智駕部門，整個技術的研發會比較緩慢，效果不會太好。但如果讓外來的技術大牛主導智駕部門，阻力會更大。
汽車獵頭Nancy告訴雷峰網，她原本給某主機廠找了一位很不錯的技術大牛做智駕負責人，送進去沒多久就遇到了問題——要招一些能與之“同頻”的技術人才，卻被hr告知“HC有限，要節約子彈”。
“車廠的人對於一個技術大牛開幾百萬的薪資是極其敏感的，這個價格基本上是副總經理級別的水平”。Nancy表示，智駕部門的人才結構實際上會打破原來的薪酬體系，搶了別人飯碗，很多人難以接受。
“管理重於技術”——技術大牛很難稱心應手地搭建團隊搞自動駕駛，要人之前話都好說，承諾給多少資源，人到了之後，這也困難那也困難：明明自己要的是車規級、效能高的零部件，採購部門卻“攜成本以令諸侯”，最終給了成本低、勉強能用的配件，“用1650跑3A大作，勉強能跑，但效果肯定很差”；承諾自己來了管一個部門，最後反而降了職級，“非常難受”。
最後這些技術大牛發現，自己成了一張車企的“新名片”，對外宣傳技術多麼牛逼，實際上他們心裡清楚業務落地有多麼難、多麼遠。久而久之，智駕部門就成了一個很尷尬的存在：沒有一個真正的領導核心，表面團結統一，實則嫌隙叢生、問題繁多，勁兒也很難往一處使，最終自研難產。
這些問題主機廠廠長們當然心知肚明。於是在內部自研+賽馬的背景下，為了加快研發進度，部分主機廠選擇將原來的智駕團隊拆分，一部分按兵不動，一部分獨立出去搞自研，同時給予更多的獨立性和資源。
該策略的弊端也很明顯：獨立出去的團隊和外部方案商有什麼區別？與內部自研團隊的衝突該如何化解？
難解的商業模式
主機廠外部獨立的智駕團隊位置很尷尬：看似獨立，實際仍然在主機廠的體系之中，又和內部的智駕團隊有著千絲萬縷的關係。雖然主機廠會作一些區分，比如獨立出去的團隊負責純自研+高階，而原來的團隊負責低階和方案整合，但在一些L2+的專案上，還是會出現重合的地方。
類似現象在以事業部為主的主機廠體系中會衍生出另一個問題——子品牌（事業部）該用哪一方的方案？
此前主機廠的模式是，研究院開發技術，然後匯入到子品牌上車量產。研究院相當於一個大的技術中臺，賦能給集團下的子品牌。該模式衍生出來另一種正規化，即研究院獨立為一個第三方供應商，賣技術方案給子品牌事業部。
“看起來能聚集力量幹大事，其實事業部老闆都有自己的小心思，有自己的想法。”主機廠研究院員工曾凡說到，公司子品牌很多，每個子品牌都有獨立的考核機制。為了完成集團給事業部的的業績指標，事業部的高管肯定會選擇最佳的合作伙伴。換言之，採購權實際上在事業部手中，有很大的自主權。
供應商吳風告訴雷峰網，進主機廠子品牌的供應鏈很麻煩，要舉行“多方會談”，研究院、集團採購、子品牌採購部“達成共識”才能匯入。子品牌也很不爽這種模式，因為變相增加溝通成本。對於自家方案上車，子品牌也只是打配合，一視同仁，和外部供應商沒什麼區別。
當然，雷峰網注意到，已經有不少主機廠逐漸從子品牌手中收回採購權。中央集採雖然能以量換價，縮減採購成本，但也帶來了很多問題，比如子品牌的研發成本增加、供應商利潤減少及創新成本增加等等。關於主機廠收回採購權的討論，敬請關注雷峰網下一篇文章《價格戰這股妖風終於吹到了採購部門》，歡迎新增作者微信nanshu2025交流討論。
“主機廠自研方案有點像網際網路廠商上雲。”
投資過新能源的張巖表示，在網際網路廠商內部，事業部之間都是不那麼互相信任的。比如騰訊微信和騰訊遊戲的很多業務不會內部採購騰訊雲，而是自建雲。理由很簡單：溝通效率低、責任劃分不清楚。
事業部體系下，每個事業部相互獨立，不會把涉及核心業務的技術交給別人做，哪怕是集團兄弟。因為一旦出事，就會推諉扯皮。同時，在面對一些突發、緊急需求時，自家兄弟的響應速度肯定更快，畢竟是利益共同體。
對於主機廠子品牌事業部而言，面臨的情境如出一轍：智駕作為未來的核心競爭力，交給集團兄弟“不那麼可靠”——做得不好硬著頭皮上會影響銷量進而完不成業績指標甚至可能會為技術問題買單，做得好自己則淪為內部代工廠而喪失話語權並且內部利潤不好看沒法向集團交代。
“就選擇智駕方案上，集團利益和事業部利益之間是有衝突的。”張巖表示。
對於那些賣得好的子品牌（事業部）而言，如何讓他們匯入自研方案是一個極其複雜的利益博弈。因為賣得好，許多方案商擠破頭皮拿下定點吭哧吭哧搞配合甚至倒貼想要上車，而內部自研方案只享有一定的優先權，但最終能不能上車，全憑技術說話。
集團從大局出發，但事業部不一定就會服從，所謂“中央一盤棋，地方看自己”，子品牌肯定會選擇對自身最有利的方案，畢竟“效益就是最大的格局”，不管黑貓白貓，能帶來銷量就是好貓。
站在子品牌的立場，集團自研的方案、第三方供應商的方案，以及集團獨立團隊出去做的方案，從客群關係看，都是“供應商”，本質上都是“不那麼可靠的”。
所以這些強勢的子品牌，內採也好，外採也罷，只會“擇優錄取”“市場化採購”，選擇技術最好、魯棒性最高的方案。即便是集團自研的方案，有那麼一層表兄弟關係在，效果不好也大機率淪為乙供，甚至不排除子品牌另起爐灶搭建團隊自己搞方案的可能性。
“主機廠自研的方案要上車，也會面臨來自外部方案商的競爭，並沒有絕對優勢。”
張巖表示，主機廠內部的自研團隊壓力很大：領導非常重視，但由於起步晚，技術實力暫時落後於外部方案商。內部車品牌又是另外的事業部，匯入方案也得走正常的流程，自家人雖然好說話，但“親兄弟明算賬”。要在極短的時間內PK已經沉澱多年的方案商，團隊只能從上到下開始內卷，“只要卷不死，就往死裡卷”。
不過，從另一個角度看，智駕團隊的處境很難，卻是最有潛力去改變主機廠現狀的一支新軍。智駕做得好，團隊就贏得話語權，就可以更新迭代掉那些食古不化的拖油瓶，“讓積極分子去改造、淘汰落後分子”。
“技術對組織的變革並不以某個具體產品來推進，而肇始與商業模式的變化，在市場‘看不見的手’的引導下，完成對組織在利益團體、歷史包袱、流程等全方位再造。”
本質上看，智慧化浪潮下，自動駕駛實際上已經引發了一場車企的組織變革。身處這次變革中的人們，必然經歷轉型的陣痛，新與舊、進與退、上與下…未來何去何從，技術與市場、組織與個人，都將迎來一次「新生」。
決勝2025
2012年1月19日，美國柯達公司向紐交所提交了破產保護申請，膠捲時代的王者黯然落幕。
人們在回顧柯達的錯過與過錯時，認為是沉重的歷史包袱阻礙了這個膠捲巨人的革新與進步：對膠捲業務的路徑依賴，導致組織內部對創新業務的漠視，以至於輕視數碼技術，最終沒能抓住市場機會，敗北離場。
實際上，柯達全面轉型數碼業務並不算晚。在前惠普副總裁彭安東的領導下，柯達全面轉型數碼時代，推出的數碼相機一度與佳能、索尼等時代新星鼎足而居。彼時，EasyShare風靡全球，成為最受歡迎的爆款相機之一。
但好景不常，利潤率低、重資產模式逐漸將柯達拖入泥淖。而真正給予柯達最後一擊的，並非富士、佳能、索尼，反倒是以夏普、諾基亞、蘋果為代表的手機廠商。
2000年，夏普推出了全球首款拍照手機J-SH04，搭載了一顆11萬畫素的攝像頭，僅能拍攝355×288的照片。從此，移動手機拍照登上歷史舞臺。緊接著，諾基亞釋出7650、索尼釋出k759i，以及2007年首代iPhone問世…沒過兩年，手機就成了最大眾的拍照裝置。
“擊敗你的，往往都不是你現在的對手，而是那些走在時代前沿的技術極客。他們很可能在某個角落，做著不為人知的事情，你不知道，不關注，跟隨晚了、慢了半拍。然後，他們會革了你的命。”
正如打敗柯達的不是富士、佳能，而是手機廠商；打敗豐田、寶馬的也不是本田、奧迪，而是比亞迪、特斯拉。
對於傳統主機廠而言，當務之急並不是著急忙慌短期要搞成自動駕駛技術，更重要的是業務轉型下培養出適合新時代競爭的組織結構和人才儲備，智慧化是一個契機，也是出路，“沒有什麼比變革更為重要的事情了“。
但船大難掉頭，尾大不掉的臭毛病對於主機廠而言，是一個難以逾越的關卡：既要銷量又要保利潤、市值管理、企業聲譽、股東壓力…牽一髮而動全身，以至於這場改革的掌舵者們小心翼翼、摸著石頭過河，在拆分與合併中艱難徘徊，甚至有的半途而廢。
比如比亞迪單獨成立天璇部門；上汽將創新總院與零束合併；零跑則收縮團隊；極氪給智駕部門上壓力，“不達標就撤掉”…
“主機廠留給智駕部門的時間並不多。”某主機廠智駕負責人江洋表示，從上到下都有那麼一股壓力，老闆要對股東負責，而說服董事會重金投入自研方案並不容易，如果在“給定期限內沒有交出滿意的答卷”，智駕部門就會成為內部的眾矢之的。
原因很簡單，有著傳統制造業基因的主機廠“不養閒人”。智駕團隊如果只進不出，沒能帶來銷量增長和提高利潤，那麼一個不產生利潤甚至消耗利潤的部門，很難在錯綜複雜的主機廠內部存活下去。
相反，如果這件事情做成了，則意味著新勢力的上位與舊勢力的退位。
這注定是一件很難的事情，車企改革向來不那麼一帆風順，自研難度極其之大。“主機廠也明白，但還是不留餘力要做”，因為上層領導希望看到一家能夠走向世界的並且擁有核心技術的車企，作為智慧製造的全新名片。
在這個期待之下，政策支援、補貼等配套已經做好。實際上，以自動駕駛為核心的智慧化，不只是主機廠高管給智駕部門的一次考驗，也是國家對車企的一次大考。那些拒絕變化、機構冗餘、動作遲緩的車企，或將被掃入歷史的垃圾堆。
現在整個汽車行業，車企以及方案商，都處於格局重塑的前期，有的人會留下，有的人會離開。主機廠自研方案這件事情的最終走向前路未明，但終局不一定是主機廠贏者通吃，也會有頭部方案商存活下來。一方面是車企自研有門檻，需要持續大量的資金輸血；另一方面則是自動駕駛技術更新迭代太快，主機廠不一定跟得上，反而是那些有資金、人才的方案商，技術更好。
最重要的是，江洋認為，國家寄希望於車企，但也不侷限於某（幾）家車企，而是整個產業鏈的繁榮。“表面是車企走向世界，實則是產業鏈的核心技術走向世界。”
因此，以後不止有主機廠，也會出現像博世一樣的tier 1。有一種可能是主機廠的工程化能力與方案商的技術能力融合，互相補齊短板，形成既定的商業模式，各方找到屬於自身的生態位，最終以汽車品牌的名義，代表新的產業名片推向世界。
江洋告訴雷峰網，自研團隊的時間頂多只有一年。“如果到2025年沒做出什麼成績，所有人都很難交代”。因為“公司對智駕業務leader的考核到期”，國家也能看得清哪些有能力衝出重圍。這些能拿高分的尖子生，才有資格與海外汽車大廠角逐，其餘的都會“泯然眾人矣”，成為小而美的汽車品牌。
殊途同歸，回到最初的起點——主機廠們的未來，取決於其是否能抓住以自動駕駛為核心的智慧化機遇。
自動駕駛究竟是車企改革的一把利刃，還是淪為主機廠權力鬥爭的犧牲品。
這裡面的新人老人，該何去何從？
一切，都將在2025年見分曉。
本文作者長期關注汽車智慧化轉型，下一篇將推出《價格戰這股妖風終於吹到了採購部門》，感興趣的讀者可新增作者微信 nanshu2025 交流、討論。