本文是圓方的第1108篇原創
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01
“圓方，現在小公司去和大公司競爭專案，還有機會麼？”
這是今天早上6:30直播時有小夥伴問到緣分的問題。
數以百萬計的中小企業，一直是我們這個社會執行的最大基石。但是這兩年，中小企業明顯日子越來越難。這裡面原因是多元的。但是從發展的趨勢上來看，來中小企業還有機會嗎？
先聽聽小夥伴們的看法：
在直播的時候，圓方是這麼說的：
對於小企業而言，機會永遠都是有的，任何時候都有機會。
但是長期看，機會是在下降的。特別是從企業邊際管理成本下降的角度來看，企業邊際管理成本下降越多的行業，小企業的機會就越少。
【邊際管理成本（Marginal Management Cost）是指在企業管理過程中，每增加一單位產量或服務所需增加的管理成本。這個概念與邊際成本類似，但更側重於管理活動對成本的影響】
比如說你說，你家門口沒有連鎖品牌奶茶店，你在家門口開個自主品牌奶茶店，你自己有沒有機會？有機會。但是蜜雪冰城開店開到你家門口，那你的機會一定是變少的。從長期看大品牌連鎖品牌的橫向整合是必然的趨勢。
特別是在資訊時代，尤其是AI出來之後。很大的一個變化，可能是大公司的效率會比小公司還要高。
那麼小公司就沒有機會了嗎？也不是。
事實上如果用“大公司”跟“小公司”來形容一家企業，其實是不夠妥當的。應該“優秀”的公司和“平庸”的公司；“高效”的公司和“低效”的公司，這樣來形容會更合適。
有很多大公司其實也很平庸和低效，比如恒大。許多小公司也非常優秀和高效，比如deepseek。
所以其實“小”公司，只需要在某一個細分領域做到極致。就像《納瓦爾寶典》裡面的這段話：
把你所做的事情做到極致。精益求精，直到名副其實。讓機會自動找到你，讓運氣成為必然。
或許才是所有公司，無論大小的生存之道。
02
其實大家可以認真想一想，小公司的"小"，真的只是規模問題嗎？
當我們討論企業競爭格局時，或許需要先破除三個認知誤區：
誤區一：規模等於競爭力
恒大暴雷時負債2.4萬億，相當於2021年深圳GDP的80%。但這樣龐大的規模反而成了系統性風險的導火索。反觀米哈遊，從7人創業團隊到《原神》全球狂攬40億美元，印證了彼得·蒂爾在《從0到1》中的洞見："壟斷企業成功的原因恰恰是它們做到了其他企業做不到的事。"
誤區二：資源決定勝負
當SHEIN用"即時資料+柔性供應鏈"模式顛覆快時尚行業時，ZARA母公司Inditex市值的持續縮水證明：在數字化浪潮中，小企業能透過技術槓桿重構遊戲規則。就像《創新者的窘境》揭示的，顛覆往往來自邊緣創新。
誤區三：效率必然遞減
傳統管理理論認為企業規模擴大會導致邊際管理成本上升。但字節跳動用飛書系統管理10萬員工，管理成本增速僅為業務增速的1/3。AI時代，大企業正在突破"規模詛咒"的天花板。
03
那麼小企業的機會在哪裡？
觀察非洲大草原會發現，獅群永遠佔據水草豐美的核心區，但行軍蟻卻能依靠獨特的生態位生生不息。企業競爭亦是如此，某些行業天然具備"獅群與螞蟻共存"的特性：
服務顆粒度越細的領域，小企業護城河越深。以深圳華強北的晶片貿易商為例，頭部企業把控著英特爾、英偉達的代理權，但無數小公司深耕"替代料開發"賽道——當某款晶片停產時，他們能在72小時內從全球找到功能相近的"平替方案"。這種毛細血管級別的服務能力，恰是大企業難以複製的生存智慧。
需求離散度高的市場天然抗壟斷。日本百年企業"中村銅器"專注寺廟銅鐘鑄造，年營收不足3億日元卻活得滋潤。正如《長尾理論》揭示的：當供給效率突破臨界點，利基市場總利潤可能超越主流市場。當前跨境電商平臺湧現的"微型品牌"，正是利用柔性供應鏈吃透長尾紅利的典型。
技術迭代週期的視窗期就是機會期。2019年崛起的Zoom，正是抓住視訊會議向SaaS轉型的視窗，在思科、微軟反應過來前完成卡位。這種"創新者的窘境"，在新能源、生物醫藥等領域持續上演。
04
在歷史的座標系裡回望，“小”，從來都是文明的先鋒隊。
秦國能從西陲小邦崛起為統一王朝，靠的是"廢井田、獎軍功"的制度創新；威尼斯商人用"海上絲路+複式記賬"重塑全球貿易規則；義烏小商品城用"螞蟻雄兵"模式撬動世界市場。
這些都在訴說同一個真理：小不是弱勢，而是變革的種子。
站在AI革命的前夜，我們或許正在見證管理科學的正規化轉移。當大企業還在為"資料孤島"頭疼時，中小企業的"輕舟"已悄然駛向新大陸。就像毛細血管雖然細小，卻是維持機體活力的關鍵。
未來的商業生態，註定是紅杉與苔蘚共舞、鯨魚與磷蝦共生的奇妙世界。