2025.03.3
本文字數：5750，閱讀時長大約8分鐘
導讀：只有融合了網際網路與傳統汽車，對市場與專業滿心敬畏的公司，才有機會屹立於浪潮之巔。
作者 | 第一財經 唐柳楊
開局即決戰！
2025年車市再次以比亞迪的攻勢拉開帷幕。只不過本輪比亞迪並未繼續2023年和2024年初的降價攻勢，而將以全民智駕為武器，把高階智駕打到7萬元等低價車區間，並覆蓋全系車型。
在比亞迪全民智駕戰略正式釋出之前，對手已在密切關注其技術方案、供應商和成本，厚達數十頁的調研資料擺放在高管們的辦公桌上。
沒有人可以低估比亞迪的能量，尤其是在高階智駕普遍搭載於20萬元以上高價位車型、不少企業高階智駕需要付費選裝的行業大背景下。
長安、奇瑞、吉利迅速迎戰，緊鑼密鼓制定或推出其全民智駕計劃。值得注意的是，這四家公司（吉利不含沃爾沃）去年累計銷量為1173萬輛，已佔到國內乘用車零售市場半壁江山。而在幾年前，所有中國車企銷量之和才佔到整個市場40%左右。
頭部自主公司的戰爭加速市場格局的分化，外資品牌的份額被大幅擠佔，長期以來躺在合資身上賺錢的國有汽車集團被逼到牆角。
三大汽車央企的整合在業內流傳了10年之久，今年終於邁出關鍵一步，其背後是國有汽車公司整體上在這一輪競爭中的掉隊。2024年至今，汽車行業最突出的變化之一，是國有汽車集團不約而同地放棄“靈魂論”，深度擁抱華為。
2014年開啟的造車新勢力浪潮，也在2024年走到尾聲。威馬前高管侯海靖等人被相關部門控制調查，極越汽車一夜之間“原地解散”，樂道汽車總裁艾鐵成距離“交付量不超過2萬輛就主動下課”的賭注越來越近。
2024年至少預示著兩個時代的結束：國企與合資依託於中國車市高速增長紅利的躺贏時代，與造車新勢力踩上風口就能活幾年的時代都一去不復返。
覆盤2024年合資的下滑、國企的掉隊、極越汽車的倒下，兩個詞貫穿始終：傲慢與偏見。傳統車企曾看不上新勢力的野蠻與外行，新勢力也看不上傳統車企的保守和緩慢，最終它們都付出了沉重的代價。
反觀小鵬汽車2024年起死回生，吉利銀河2024年的爆發，新與舊的融合，對市場與專業滿心敬畏的公司，才有機會屹立於浪潮之巔。
“反傳統汽車”的慘敗
2024年12月11日，極越汽車“原地解散”。白天還在努力工作的員工，晚上和同事們約在火鍋店或者KTV，做最後的相聚和告別。
極越汽車事件毫無先兆，直到宣佈停發工資前一週，公司CEO夏一平還堅信百度和吉利兩大股東持續輸血，並制定了100億的融資計劃。作為極越汽車的實際操盤手，夏一平被認為對公司負有最大責任。
前員工稱夏一平為“勤奮卻迷失方向的領導者”和“長不大的200斤的孩子”。夏一平治理下的極越汽車有兩大特點，一是大量啟用網際網路背景的高管，內部充斥著“反傳統汽車”的氛圍；二是偏好自己親自下場，指導一線部門業務工作，但又因自身不專業且管理風格粗暴，導致汽車專業背景的人才頻繁流失。
“我們第一任使用者發展負責人是豪華品牌和新勢力高管背景，以突破性的創意聞名，也有過非常顯赫的戰績。但是在極越汽車內部，他經常被網際網路背景的高管質疑太過傳統，最後被夏一平以一種非常粗暴的方式逼走。”前員工王斌說道。
在一次使用者發展部門的會議上，夏一平公然稱自己“最討厭和專業的人交流”；在招聘新的使用者發展負責人時，夏一平要求HR部門拒收傳統車廠背景的候選人簡歷。
一名員工在飛書上寫下1萬多字覆盤極越汽車事件始末，直言極越汽車在股東資源、產品非常不錯的情況下，沒能脫穎而出的大部分原因需要歸結於公司產品定位不清晰、營銷策略失誤、投放方案不合理、銷售政策變動頻繁、售後服務不重視等。尤其是對競爭對手動態關注不夠卻又盲目自信，導致決策缺乏資料支援和競爭策略。
“你會看到極越會犯一些常識性的錯誤，而這些錯誤傳統車企一般是不會犯的。”從傳統車企入職新勢力的張山向記者表示。
多名前員工表示，夏一平事無鉅細地管理公司大小事務，從產品設計到市場營銷都要親自過問。一次部門大會上，夏一平讓使用者發展部門所有人逐個介紹自己的工作內容，然後逐一點評批評，這場批評總共持續了四個小時。
他們認為，過於“一言堂”的管理導致公司決策效率低下，不少管理人員和技術專家因為無法忍受過度干預而紛紛離職。為了適應“一言堂”的管理風格，公司內部形成了一種文化，使得資源分配不是基於市場需求和戰略規劃。
極越事件後，夏一平自己也承認，作為CEO他犯了許多錯誤，包括戰略、融資，對造車難度的低估等。
“用人問題也是一大教訓。在某些崗位上，我忽略了崗位與人才的真正匹配度。很多核心業務的負責人並不具備足夠的行業經驗，結果導致團隊難以勝任關鍵任務而在營銷和組織管理上，頻繁的人事變動讓公司陷入了被動，浪費了時間和機會。”夏一平說，作為CEO，他本該把主要精力放在融資和戰略規劃上，卻一度親自下場操盤營銷。
極越汽車的失敗，被認為是管理的典型悲劇。作為極越汽車大股東，百度董事長兼執行長李彥宏親自面試並任用了夏一平，他選擇了一名並不具備操盤一家汽車公司能力的“偽高管”；面對一個投資巨大且專業門檻極高的汽車創業，雷軍選擇親自上陣，李彥宏選擇假手於職業經理人。
《首席組織官：從團隊到組織的蛻變》一書曾解釋為什麼很多公司都被“偽高管”拖垮。
“偽高管”有兩種，第一種是雖然職位上已經是高管，但在能力和心態上還遠未達到高管職位要求，往往只是區域性視角；第二種是在能力上雖然可以，但是管理能力差，發揮不出團隊價值。
真正的高管，除了是一個好的目標實現者，還是一個組織高手。既要完成當期業務目標，也要建立流程、機制、系統，還要塑造價值觀，建立與他人的夥伴關係。
過去10年的創業大潮，催生了很多“偽高管”，他們中的一些對汽車製造業並不瞭解，但天然帶著網際網路公司的優越感。當一個企業的核心領導團隊大部分都是區域性視角的“偽高管”，且對汽車製造業缺乏敬畏時，這個企業很難凝聚各類專業人才，實現從團伙到組織的躍遷；“偽高管”的存在，還會導致企業終究只是一個團伙，甚至不斷上演“宮鬥場景”。
傲慢與偏見
2019年，王飛離開小鵬汽車，跳槽到上海一家車企。他跟同事抱怨說，小鵬汽車金字塔尖的管理層幾乎都來自於網際網路公司，內部充滿了“反傳統汽車”的氛圍。在一些部門，傳統車企背景的人天然低人一等，開會時也經常被網際網路背景的領導或同事質疑。
在當時，沒有人覺得這麼做有問題——過去幾年，隨著智慧電動車的崛起和傳統汽車巨頭的沒落，傳統車企的弊端和人員的短板被持續放大。當網際網路人進入到造車大軍後，它們沿用自己最熟悉的網際網路公司的做法來改造汽車企業的組織架構與流程，利用數字化的工具提升決策、管理與執行效率。偏好採用賽馬機制，鼓勵內部競爭，對混亂有較高的包容度，崇尚小步試錯、快速迭代。
然而結果是苦澀的。2022年下半年，小鵬汽車銷量連續5個月環比下滑，旗艦車型G9上市失敗，訂單急劇萎縮。直到2023年初，長城汽車前總裁王鳳英加入小鵬汽車，才逐漸將其從下滑的軌道上拉回來。
“小鵬汽車在0-1的階段追求的是打造出一個爆款車，忽略了研、供、產、銷高效協同的重要性，產品規劃混亂，銷售體系內耗嚴重。”小鵬汽車前員工王斌說。
馬失前蹄的不僅僅只是造車新勢力。
中國車市自2003年井噴，到2019年經歷了長達16年的高速增長，帶來了近乎皆大歡喜的成功。但究其根本，外企簡單地把全球車型匯入到中國，並未仔細研究中國使用者的需求，卻吃到了中國私家車普及的紅利；國企則更多是躺在外資的身上賺取銷量和利潤。
2024年下半年，華為成立了聯合營銷部門，深度參與合作車企從整車產品定義、設計、研發，到生產製造、營銷推廣、銷售及售後等全流程。當被問到華為並沒有深厚的整車開發經驗，為何能夠全價值鏈輔導合作車企時，華為一位人士向第一財經記者表示：“因為絕大多數車企並不是真正以客戶為中心。”此言聽起來刺耳，但卻也非常貼切。
部分國有汽車集團許多年裡每年享受著合資公司帶來數百億利潤貢獻，但在自主事業上卻不思進取或缺乏建樹，沒有把巨量的資金轉化成技術、產品、品牌與企業長期成長的基石。
造車新勢力看不上傳統車企的同時，不少傳統車企的高管們也看不上新勢力。他們對網際網路造車大軍嗤之以鼻，認為網際網路造車路子太野，不尊重規律與常識，流血經營、融資續命的新勢力註定走不遠。
直到今天，一些國有汽車集團的高管對於新勢力仍是不夠重視，過於強調外部因素和企業社會責任，沒有正視其自身的戰略和機制問題。一些外資車企的高管不斷強調其產品操控性、品質，對使用者需求的錯位、智慧化的短板與企業效率閉口不談。
最終，它們都吃到了苦頭。
一些國有汽車集團則從曾經的巨無霸成為“病虎”，東風等國有汽車集團的銷量規模與巔峰時期相比萎縮了一半，每年的利潤從幾百億萎縮至幾十億甚至是虧損。在智慧電動化的革命浪潮來臨時，國有汽車集團中除了長安汽車和廣汽集團，其他幾乎毫無建樹，並因自主孱弱和合資下滑陷入經營困境。
在盲目的樂觀情緒和罔顧市場規律的領導意志推動下，長安福特、神龍汽車、廣菲克、北京現代、東風悅達起亞在盲目追求規模的路上轟然倒下。緊跟著，日產、通用、本田、豐田、大眾等二線和一線合資品牌被層層穿透。如今，處於金字塔頂端的賓士、寶馬、奧迪處境也大不如前。
一位豪華品牌高管向記者表示，不少豪華品牌的高管思路還沒有轉變過來，沉浸在高階品牌的虛無縹緲裡。更可怕的是，一些外方高管認為，等市場格局已定再重新入局，從而避免參戰的損失。他們沒有想到的是，等它們回來時，消費者已經被重新教育，市場份額也被重新瓜分，而且活下來的對手都是最強者。
迫於銷量的壓力，合資公司主動把過去20年耗費無數營銷費用和努力所建立起來的品牌光環、產品定位打破，換來短期的狀態回春。一家合資車企員工說，當看到曾經心心念唸的君威、雅閣賣到10萬出頭時，他感到深深的悲哀。
從市場份額到價格體系，再到品牌認知，由外資品牌主導和建立的舊世界的格局與秩序已經全然崩塌。多數合資公司當前為了短期銷量進行的行動，與飲鴆止渴無異，它們將付出長遠的代價。
尊重專業，敬畏常識
汽車製造業被譽為工業王冠上的明珠，每一輛汽車都是技術、設計、材料科學、機械工程及電子技術等多個領域的融合。汽車製造業的錯綜複雜和高度精密，使其成為衡量一個國家或地區工業技術實力和創新能力的重要標尺。
一輛汽車有上萬個零件，每個零件的產商、型號、版本多樣複雜。生產一臺汽車需要成百上千個步驟，每步驟要用不同的裝置來生產，每個產品的生命週期中，涉及到幾百上千供應商、零售商等多個供應夥伴的合作和管理，這意味著車企需要擁有體系性的knowhow，才能具備質量、成本等綜合性的優勢。經營好一家汽車公司還需要物流、銷售、維修等環節的配合。
過去100年裡，大眾、豐田、豐田、賓士經歷過戰爭、金融危機，也曾犯過許多的巨大的錯誤，付出過數十億乃至數百億美元的懲罰性賠償。不斷堆積的經驗教訓，成為公司的制度與流程，也成為它們持續存活的基石和護城河。
這些基礎的能力，一開始並沒有被造車新勢力們重視。
過去兩年裡，何小鵬在多次媒體採訪時強調王鳳英的加盟對小鵬汽車帶來的變化，外界看到的，還包括何小鵬本人的轉變。
小鵬汽車的高管團隊曾經如同極越汽車，以網際網路人居多，何小鵬本人也是網際網路出身，且在管理上參與度有限。帶來的問題是小鵬汽車組織架構混亂，管理低效。
在創業初始的階段，造車新勢力利用有限的資源，在極短的時間內打造出一個爆款車型，實現0-1的突破，組織結構更強調結果導向，工作流程上更注重用更簡單高效的方式去解決問題，而不太在意組織架構與流程規範的打造，流程不清、分工不明是常見的現象。
在0-1的階段，“混亂”讓小鵬汽車實現了爆款單品與銷量規模的突破，但當企業要經營更多車型，以及想要實現更大銷量規模時，管理體系的漏洞就顯現無遺，組織架構的短板演變為管理的低效與內耗，尤其是缺乏研發、供應鏈、製造和銷售的有效協同。
一些人利用何小鵬對汽車行業不瞭解，在採購方面上下其手，以至於小鵬汽車的單車成本比競品貴15%~20%。成本高企又反過來制約小鵬汽車的發展，2022和2023年，小鵬汽車虧損額分別達到了91億元和103億元。
2023年圍爐夜話上，何小鵬說，王鳳英剛入職，就發現零部件採購成本遠高於同行，例如汽車座椅成本高了1200元，Nappa真皮覆蓋率有較大的成本浪費，海運運輸方案成本貴了70%。
“你不知道這有多難。你認為是一個問題，你想解決，下面的人有 100 種方法說他們解決過了。”何小鵬近期在接受一家媒體訪談時說，他用了9個月的時間，才搞清楚是下面一條鏈路上的人，一直合夥欺騙他，關鍵是他自己根本看不出門道。
而王鳳英之所以“火眼金睛”，是因為她在汽車行業有30多年的浸淫。30多年裡積累的點點滴滴的knowhow，正是傳統汽車行業難以被顛覆的常識與專業所在。
新與舊的融合，讓小鵬汽車起死回生，並逐漸走向新的境界。去年第三、四季度開始，小鵬汽車銷量節節攀升。到今年2月，小鵬汽車連續4個月交付量突破3萬輛，連續兩個月登頂造車新勢力銷量冠軍。
與此同時，傳統車企也開始吸納新勢力的戰術和理念。2024年，合資車企紛紛用新勢力式的透明價格模式來奪回失地，其中效果最為顯著的當屬上汽通用。
今年1月，上汽通用總經理盧曉向媒體表示，2024年上汽通用去庫存超過20萬輛。
20萬輛庫存車，是對專業與常識另一種形式的漠視。2017年之後出現斷崖式下跌的車企，它們幾乎毫無例外地犯過同樣的錯誤。為了彌補這樣的錯誤，企業需要付出巨大的代價，乃至透支未來的生命力。
除了“一口價”營銷戰術，上汽通用還對內進行了組織架構改革，一是強化營銷對研發的拉動；二是研發部門組織架構調整，以更好適應軟體對硬體的主導定義；三是透過車型戰隊拉通營銷內部資源，強化結果導向——產品戰隊更早是手機公司創造的組織形態，被網際網路公司帶到了汽車行業。
進入2025年，淘汰賽的大門已經關閉，倒計時的鐘聲響起，留在場上的車企開始為最後的席位奮鬥。但也有一些車企仍活在自己的世界裡，佛系是它們的代名詞。
“汽車公司大且複雜，操盤手要定戰略、抓經營體系、供應鏈、質量、成本，還要建設企業文化。既要有清晰的思路，還要抓得狠，CEO每天直播哪還有時間管公司？”一家車企高管說，如果不出意外，此類公司的時日已經不多。
微信編輯 | 龍王
推薦閱讀
“非常強勁”！中國霸榜，取代韓國！