“公司小的時候可以呼籲，大的時候要有方法管控”。
汽車競爭白熱化，單純依靠硬體堆砌和成本控制維持競爭力已經不夠，智慧駕駛技術突破與數字化轉型不再是錦上添花的選項，而是決定生死存亡的必答題。
小鵬汽車 CEO 何小鵬在春節復工第一天就提醒團隊，2025 年-2027 年是中國汽車行業最卷的三年。而小鵬想在今年實現單季度盈利。
我們獲悉，復工第二週，何小鵬再發全員信，核心是精益經營，在管理、流程、組織上要進一步提高效率、降低成本。
在這篇 1 千字左右的全員信中，他提了 22 次效率、提效或高效，要求 2025 年 “不開長會、大會、沒結論的會” ，在每一分鐘的會議、每一份文件、每一次差旅中提高效率。
“公司變大時，要有方法管控”
會議上，發言者直接公佈了一組資料：一個月，小鵬汽車開了 1.2 萬場會，總時長 1.4 萬小時。如果壓縮給同一批人，每天工作 10 小時，要不間斷開 3 年多。其中，20 人以上、超過 90 分鐘的大型會議有 344 場。
調研物件特別篩選過，就是公司裡 “高頻組織開會的人”。何小鵬說，這是 “重災區”——按每小時平均工資 150 元計算，一場大型會的成本是 2.7 萬元，“10 場會議就夠買一輛小鵬 G6 頂配版”。
何小鵬也在那場會議裡。一年多後，他告訴我們，當時 “第一次看到資料統計，我都吐了口血”。
當時，小鵬汽車經歷了成立以來最快速的人員擴張。企業家往往對大規模擴張稀釋價值觀、降低效率心懷警惕——開會是大多公司評估效率最顯性的指標。2023 年開工第一天，何小鵬在全員信中提醒團隊，要提高 “縱向、跨團隊之間、橫向團隊的效率”，開始在內部大力推行一系列效率改革活動，“會議提效專案組” 就是其中一個。
這場效率改革持續到今天。和 2023 年初時相比，小鵬 2024 年的員工數量接近，車型平臺從 3 個增至 5 個，新發布了 MONA 系列，進入了此前未涉足過的 15 萬元內市場，但會議變少了。
小鵬汽車在內部信中總結道，2024 年 8 人以內、低於 1 小時的會議佔比超過 70%，30% 的線下會議取消，轉成線上用飛書雲文件協同。
創業公司 CEO 的習慣通常容易影響同伴。剛當小鵬汽車的 CEO 時，何小鵬會因為食堂剩菜、員工沒關電腦發內部信，也會要求員工考慮異地出差時 “能不能從 3 人調整到 1 人” 以提升效率。
但公司規模變大後，“少開會” 的難度並不比調整一款車型、更改一項技術要求低。這需要員工們統一共識、建立意識、在日常工作中執行，是一場更靜默、週期更長、更容易變形的改革。
我們瞭解到，小鵬 2023 年推行的第一次 “會議提效專項” 效果並不明顯。
“公司小的時候可以呼籲，大的時候要有方法管控”。從 UC 到小鵬汽車，這是他第二次經歷創業公司的膨脹。他還是會在全員信中呼籲，今年 2 月中旬的內部信中，他要求員工 “提前 2 天以上預定機票，能拼房就不單間”，但思考更多的是 “如何把想法執行到位”。
他認為，規則可以培養慣性。為了推動員工節約差旅，小鵬在內部系統中增加了自動提醒、雙人同住的流程。
2024 年，會議提效進行了第二輪。何小鵬把縮短會議時長寫進 OKR，要求 HR、業務主管找開會多、長的員工談話。
AI 會議紀要也是提效手段之一，流程部門要推動員工用會議紀要自動生成結論和待辦事項。有員工在開會時開啟文件、準備記錄，他提問，“為什麼要花費精力自己記”？2024 年，小鵬生成了 16 萬場會議紀要，縮短了會議時間，幫助提效 20%-25%。
一位接近飛書的人士說，在飛書的所有客戶中，小鵬會議紀要的呼叫量排第五，“使用頻率極高”。
從補短板到建體系，都是為了更好應對激烈競爭
上市後連續 5 個月銷量排名 A 級純電轎車第一的 MONA M03 起初在內、外部都不怎麼被看好。它原本是滴滴造的一款純電動緊湊型轎跑，售價 15 萬元左右、走價效比路線。
這個價格段是比亞迪、吉利、長安、奇瑞等大車企的腹地，也集中了中國市場最有戰鬥力的一群車企。小鵬汽車這相當於在對手最擅長的位置，挑戰對手的強項。
小鵬汽車自己也低估了這款車。何小鵬在 M03 上市三個月後說，“一不小心” 成了年度爆款，產能準備不充足，兩個月擴產了 3 次。這時，M03 的月交付量已經超過 1 萬臺，相當於小鵬其他 3 款車的總銷量。
自 2022 年 G9 釋出失利後，這是小鵬難得的 “反彈”。
開啟市場的關鍵是超出預期的定價。當時，智駕普及戰尚未到來，城市輔助駕駛等高階智駕配置還通常用在 20 萬元以上車型。
而搭載 2 顆英偉達 Orin-X 智駕晶片的 M03 MAX 版，定價 15.58 萬元、非 MAX 版本的車型定價再低 3 萬-4 萬元。前者支援在城市和高速道路上實現輔助駕駛；後者硬體配置稍低，但也支援自適應巡航、車道居中保持等輔助駕駛功能。
這不是單純依靠犧牲利潤或者向上下游供應鏈要利潤就能實現的。一家年銷量接近百萬的車企產品負責人看了整場釋出會，最大的困惑是 “怎麼做到這麼低的價格？”
新勢力車企通常被認為更擅長產品定義、使用者洞察，而不是在長鏈條、重資產、涉及多家公司的的供應鏈中做成本控制。
長城汽車前總裁的王鳳英加入填補了小鵬汽車在這部分經驗上的短板，幫助小鵬快速提高了供應鏈管理能力。優秀管理者決定上限。提高下限需要將個體的經驗、知識結構化，形成標準化的流程和系統，建立體系。
在內部，從家電到汽車，大型製造業最理想的生產節奏是零庫存，實現產供銷一體化、提高效率。豐田的 “精益生產” 理念即是透過對零件和成品庫存的極致管控來降低成本。這考驗企業內跨部門的配合。
內部、外部充分的溝通協同是前提。對外部供應商來說，一輛車有上萬個零部件，涉及上千家一級、二級供應商。傳統的協作方式涉及檔案互傳、加密解密等流程，安全性差且流程冗長；理論上如果藉助工具即時監測、協調、管理，減少缺料對生產、人工等造成的無效損耗，也可以降低成本。
要實現這一點，何小鵬說，作為一號位，他必須管到一線、打破部門牆，讓業務流、人流、財務流橫跨在不同業務和部門之間。這需要管理層的決心，也需要全員共處在交流足夠順暢的協同工具中。使用門檻越低，阻力越小，最初用來減少開會的飛書提供了一種連結方式。
在 2 月中旬的內部信中，小鵬汽車對內公佈，2024 年小鵬共建立了 450 萬份雲文件。透過不同的許可權設定，資訊藉助這些文件在不同部門、業務之間流轉，並沉澱下來。
一款成功車型的經驗能否透過文件累積、提煉，形成方法論，這對接下來的小鵬很重要。從 M03 開始，小鵬產品的價格帶從 20 萬-50 萬元擴充套件到 10 萬-50 萬元，2025 年，它至少有 4 款新車，包括第一款超級電動版本車型、第一款增程車型，幾乎每個季度都有新品和改款。按此計劃，這是小鵬成立以來產品最多的一年。
組織如何進化，成了車企的新課題
到 2025 年，所有中國車企或任何中國公司都無法忽視 AI 的影響。
大模型改變了智駕的技術路線，不需要靠大量的規則，而是透過資料訓練，讓車像人類司機一樣學會分析和處理路上的各種情況。
L3 級別的智慧駕駛的研發週期由此縮短。海外，汽車集團 Stellantis 說它已經自研了 L3 自動駕駛系統，中國熱衷智慧駕駛的車企和供應商也都將量產時間定在今年，包括小鵬、理想、華為、極氪等。
比亞迪、吉利、奇瑞、長安等車企集中在相對成熟的 L2 + 級別智駕上競賽，比拼誰能將高階智慧駕駛功能下放到更低價位的車型上，共同推進 10 萬元以內車型的智駕普及。
小鵬是中國最早落地城市智駕功能的車企，將智駕作為核心優勢，但在激烈的技術競賽中，壓力也在變大。去年 5 月，何小鵬說，小鵬端到端大模型的目標是 2 天 1 迭代。
很快，這一目標就變成小鵬、理想等頭部自研智駕廠商的基準線，也是傳統車企緊盯的目標。據我們瞭解，多家傳統車企設定智駕系統的更新週期也在一個星期內。
相比追求智慧化優勢，另一重挑戰更現實。
今年中國車企普遍預期淘汰賽加速、價格戰不可避免。傳統向供應商要利潤的外壓式降本不可持續。去年底一名大型零部件集團高管甚至說如果接受大幅降價的要求，不如 “關門不做了更好”。部分傳統零部件企業的管理層判斷已接近降價的臨界點。
透過最佳化流程提高效率，讓員工把時間和精力用在更能創造價值的地方，也是一種降本。
何小鵬說自己真正做回 CEO 以後定了三件事，改戰略、改規劃（產品圖譜、技術路徑）、改組織。
今年初，比亞迪智駕總負責人楊冬生在對內講話時提到，團隊引入飛書，不寫 PPT 、用 Excel 做方案對比，是希望工程師的時間不被浪費，“未來我們要削減 50%、甚至 80% 的審批流程”。
當電動化抹平動力效能代差、當智駕技術從差異化賣點變為準標配，決定勝負的已不是單點技術突破，而是整個組織體系的進化速度。傳統車企開始走出既有市場份額下的舒適區，主動調整。
在這場淘汰賽中，最終活下來車企的也許不僅會造車，還會 “造自己”。
以下為小鵬內部信全文
題圖來源：《隱藏人物》
文丨司雯雯
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