撰 文 |王賽 《增長五線》作者，科特勒諮詢集團董事合夥人
尹柔涵 清華大學社科學院經濟學研究所 碩士
正如《好戰略、壞戰略》的作者魯梅爾特所言，好的戰略議題必須面對企業界所面臨的真問題。而今天企業界真正問題落到了：對外部經濟週期位置與長短的判斷、對過去燒錢閃電式擴張或負債性增長的反思、對依託於風口紅利的選擇到迴歸到底線壁壘與動態能力的塑造，而伴隨上述問題的另一個核心議題是——是否要從過去十年戰略的核心，從增長調整為收縮？是否增長戰略已死？
根據貝恩諮詢最新發布的《2024年中國私募股權市場報告》，2023年中國私募股權市場交易額為410億美元，同比下降33.87%，跌至2013年以來最低點；中國商務部最新資料顯示，2024年前四個月外國對華直接投資（FDI）總額同比下降27.9%，降至3602億元人民幣，跌至30年來新低。
更加充分的現實是，大量企業在精簡業務、砍掉槓桿、迴歸核心。例如可口可樂、聯合利華近年來都在大幅削減旗下表現不佳的品牌，將“更少、更大、更強”的品牌作為業務核心。企業界的舉措碰到了戰略中的一個近十年極少提及的詞語——收縮戰略。
收縮戰略並不是新概念，在明茨伯格的《戰略規劃的興衰》中，收縮戰略就作為公司戰略的一個選項所存在，只不過在過去“水大魚大”的外部環境中極少有中國企業去討論這個戰略議題，本文我們希望討論如下幾個問題——究竟什麼是收縮戰略？收縮戰略是不是增長戰略的反面？在今天混沌時代的經濟環境下，如果要採取收縮戰略應該如何下手？
為什麼要實行
收縮戰略
早在20世紀八九十年代，收縮戰略就已經被提出並受到關注。進入80年代，隨著西方工業社會從發展期走向成熟期，日益惡化的增長環境導致競爭加劇、利潤率下降。90年代初期，世界經濟年增長率僅有2％，到1992年《財富》雜誌排名前500家世界大公司中有125家虧損，整體業績僅增長3.6％，彼時西方企業進行了一次大規模的戰略變革，從廣種薄收的多元化產業發展理念轉向專注於核心業務，採取透過提高核心業務利潤率實現增長的收縮戰略。英國學者馬凱茲將這種調整稱作“Refocusing”。這個概念準確地概括了美國企業80年代以來的戰略方向。在80年代美國最大的250家企業中，仍然透過多元化擴張的僅有8.5％，而20.4%的企業則都選擇了“迴歸核心業務”。
在過去大部分的文獻當中，企業實施收縮戰略主要可以分為兩種情況。一是外部環境變化導致的企業困局，如整體經濟形勢、產業週期、政策變化、社會價值觀或時尚的變化均有可能導致消費需求下降和資本獲取減少，而技術發展、消費者偏好或競爭加劇等原因也可能削弱公司的市場地位。二是企業內部因素導致的業績不振，如由於企業經營機制不順等導致財務損失、戰略決策失誤導致分散資源或無法適應市場變化、透過承擔過多債務而過度擴張等。而三種最經典的企業收縮手段分別是緊縮與集中戰略、轉向戰略和放棄戰略。
另一種研究收縮戰略的思維並不是將收縮作為一個單獨戰略，而是將其放入戰略組合的視野中去看收縮，這種思維可以追溯到20世紀70年代波士頓矩陣的提出。波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森根據市場佔有率和市場增長率兩個因素的相互作用，將公司產品劃分成四種不同型別，並分別對應不同的戰略對策，這就是著名的波士頓矩陣。對處在低增長率、低市場佔有率象限內的瘦狗產品應採用撤退戰略，並將剩餘資源向其他產品轉移。
1982年彼得斯和沃特曼在《尋求卓越》中對類似的公司戰略進行深入討論並提出“迴歸根本”，美國通用電器公司（GE）是“迴歸根本”的典型代表，並提出了“數一數二”戰略方針——1981年開始，韋爾奇確立了GE由數量型增長轉變為質量型增長的方針，他要求GE旗下的所有企業都要成為同行中的第一或第二，要有明顯的競爭優勢，並整頓或關閉所有不達標的企業。自此以剝離非核心業務為核心的收縮戰略在1987～1988年的美國達到高潮。
2019年，本文作者之一王賽博士曾在《增長五線》從增長視角提出新的框架，其中“撤退線”的概念與收縮戰略中的“迴歸核心”也有著異曲同工之妙，撤退線是企業儲存後續進攻實力的關鍵，並將撤退線定義為“企業或業務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點，進行撤退”。模擬撤退線可以知曉企業在最差情境下如何進行策略處理，以更好地順應外部大環境和企業自身發展需要。
過去已有文獻對於收縮戰略的作用也有大量的實證研究，例如Manuel Rico & Francisco Pui對2004~2017年間868家西班牙破產企業樣本進行了縱向分析，實證結果表明利益相關者的支援和成本縮減增加了企業生存和業績恢復的可能性，而激進的資產縮減則不利於破產企業扭虧為盈。而Lik-Jing Ung等人則分析了2008-2013年間馬來西亞公司的樣本資料，並評估了公司的超額價值、收縮成本和公司所有權結構之間的複雜關係，相關的實證研究大多均表明收縮戰略對提高企業生存和業績恢復有著積極的影響。
收縮戰略背後的
增長假設
我們從上看到幾個核心要點，第一，收縮戰略的提出或者深化是和外部經濟的環境息息相關。第二，如果放在業務組合的戰略視角中，收縮戰略在最佳化公司的業務質量，促進良性增長，收縮戰略並不是增長戰略的反面，而恰恰是增長戰略中的構成模組。第三，從實證視角看，收縮的策略行為可以實現對企業績效增長的影響。然而理論的探討總是伴隨著業界的新問題而展開，今天討論問題的核心並不是建立在20世紀西方國家經濟低增速的假設之上。
正如我們在本文開篇而言，真戰略問題是對時代話題的回覆，今天討論到收縮戰略，有幾個關鍵變化。首先是外部全球經濟的重構，與新型全球化的演進，使得企業充分考慮非市場環境的影響。其次是資本環境的鉅變，資本的回撤使得過去網際網路公司“燒錢–擴張–上市”的路徑變得可能性劇減，還有就是技術尤其是數字化AIGC對原有模式顛覆式創新的背景。
2022年紅杉資本和著名的獨角獸孵化器YC曾分別給內部投資企業有一個信件，談到就是新背景下增長假設的改變，我們將其歸納為五點：企業先燒錢後賺錢的模式不再，新興公司亦需要關注現金流；資本在過去十年是豐裕與低成本，如今資本在退潮，企業必須假設24個月沒有融資；不計代價增長的時代過去，投資人更關注確定性；經濟的復甦不會是V字反彈，而是長期修復的一個過程。收縮是一個經營舉措，用何種思維去面對收縮才是問題。
收縮戰略的
四個方向
情景規劃：壓力測試、動態佈局業務
當外部環境震盪、確定性低以及企業正在尋求方向性的調整時，採取情景規劃來進行收縮設計。本文作者之一在《增長五線》一書中曾提出一個公式，企業增長紅利=宏觀經濟紅利+產業經濟紅利+模式增長紅利+運營增長紅利。宏觀經濟與產業是外生變數，然而部分企業受到外部環境極大，比如地產、工程建築或者石油，於是採取情景規劃以應付極端條件應對就成為關鍵舉措。情景規劃假設在不同的外部狀況下企業應該如何佈局，今天的企業收縮並非僅看週期或者終局（因為週期長短難以判斷），而是用更為動態的眼光去看待變局。
房地產行業進入新週期地產公司碰到巨大困難，而龍湖集團卻保持穩健的良性增長，據集團釋出的2024年半年報顯示，2024上半年集團實現營業收入468.6億元，其中，經營性收入131億元，同比增長7.6%，貢獻了集團整體收入的28%。龍湖上半年經營性業務的毛利率超50%、淨利率超25%，對公司整體利潤貢獻達到了80%以上。
龍湖能平穩穿越週期，其中一項很關鍵就是情景假設，龍湖曾假設城市化進入穩定期時新房開發量的下降趨勢，審慎地控制整體負債水平，同時提前佈局商業、長租公寓、物業、智慧營造等經營性業務，提前為穿越週期培育出新增長曲線。
情景規劃扮演對外部動盪環境持續對話的角色，比如現金流壓力測試就是一場情景規劃，在不同的情境中規劃出自己收縮徹底的幅度。這種方式可以透過對潛在風險和機遇的視覺化，使得公司戰略更具彈性，讓管理者面對複雜而不確定性的未來時“處變不驚”。在最近我們參與的戰略諮詢中，我們發現諸多企業已經開始把外部宏觀增速假設到最低的條件再去看業務運營的安全性、現金流的穩定性，這和過去擴張時代的增速假設全然調整。
業務歸核：勇於放棄第二曲線
2024年8月西貝餐飲集團創始人賈國龍在採訪中表示，2019年以來西貝在快餐和零售等賽道消耗了大量資源，最新的戰略方向是要把這些領域的業務收到最小，迴歸擅長的複雜中餐。2020年2月，可口可樂的CEO考慮到疫情對宏觀經濟的影響，提出砍掉600個殭屍品牌，按照戰略審計，原有的這些品牌耗費了公司的大量資源，卻只貢獻了總體銷量的1%。阿里巴巴集團也表示，面對經濟下行週期，將對除淘天和阿里等主要盈利賽道外的業務進行全面收縮。今天的業務歸核，是對過去五年企業全面探索“第二曲線”的回縮。
過去大增速時代企業迅速佈局，強調快速擴張、強調“第二曲線”並沒有錯，但是環境變化後“業務回核”成為新的戰略主張。過去很多企業經歷的是“從1到N”，今天要“從N返回到1”重新規劃，最佳化自身的業務結構，砍掉不盈利、佔領企業資源的業務，將業務迴歸到企業競爭優勢的核心。富士膠捲因膠捲產品而知名，然而二十年前膠捲行業面臨數字技術的大沖擊，產業大收縮，此時富士透過對於自身業務本質的重新思考和再定義，迴歸核心，將企業的業務本質定義為“光敏材料和技術”，比如Redox Control（氧化還原反應控制）和Nano Dispersion（奈米分散）是使膠片顯示影像的核心技術，但它在膜技術、生物醫學、催化上也都有很多應用，具有極大的價值，於是富士用其在傳統膠片領域積累的技術優勢，將業務範圍擴大至“醫療健康”“高效能材料”“影像”和“商業創新”等領域，讓企業重返增長賽道。
用組織彈性面對收縮：發揮生態的力量
環境越不確定，組織成本越高，因此組織的彈性化也就是企業收縮的一個重要手段，海爾一直在嘗試平臺+自主經營體+創客化的組織架構，透過內部孵化、脫離母體孵化、眾籌模式、鼓勵創業等方式，不斷推動智慧製造的轉型升級。小米也有一個巨大的生態組織構成小米生態鏈，透過分享其產品理念、方法論以及現有資源（如電商平臺、營銷團隊和品牌等），幫助創造一批創業公司，使其在各自領域內獲得競爭優勢。
查爾斯·漢迪在其《非理性時代》一書中曾提出“三葉草型組織”，它指的是以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補充的一種組織形式，意在利用靈活多元的用工形態打造自身整體競爭力，這正符合收縮戰略中的組織彈性化策略。所謂組織的彈性化，表現出組織圍繞外部環境可以迅速調整規模，其核心組織部件可以是企業內生的，但是外部透過大量的連結和交易分散風險。
Stellantis在2022年宣佈，旗下的菲亞特-克萊斯勒解除了與廣汽合資廠關係，並停止了Jeep在華的生產，全部轉為進口銷售，把中國變成在“輕資產”運營的同時，享有中國優質的勞動力及中國完整的供應鏈。而零跑與Stellantis的合資模式，則體現了輕資產出海的理念，Stellantis透過投資零跑汽車，獲得了中國在智慧汽車領域的技術開發能力，同時也滿足了其在全球市場上快速實現汽車“智慧化”的技術要求。
科技賦能：AIGC融入企業運營
運營層面的收縮方案還可以考慮引入AIGC重構公司，AIGC可以幫助企業完成決策制定、人物自動化、員工管理、客戶服務、創新管理、財務管理等工作——不僅可以簡化傳統過程、推動新的工作生產模式，也可以提高生產效率，極大減少企業供給成本，我們將看到AI數字員工的數量會大幅度增加。研究（Eulerich et al.，2023）顯示，OpenAI的最新一代AI語言模型ChatGPT-4有能力完成並以高分通過了四大會計行業執業資格考試。2023年1月，IBM宣佈計劃用人工智慧取代近8000個工作崗位。
米哈遊創始人蔡浩宇指出AIGC將徹底改變遊戲開發行業，可以提高開發效率、降低創作門檻、推動內容創新和個性化定製等方面為遊戲行業賦能。谷歌推出的AI遊戲開發模型GameNGen能夠自動生成遊戲內容，顯著減少了開發時間和成本，使得小型工作室甚至個人創作者也能製作高質量的遊戲。
AIGC的廣泛影響在醫療領域同樣存在，包括疾病診斷、藥物研發、醫學影像分析、手術機器人輔助等，例如IBM的Watson for Drug Discovery專案已經成功發現具有潛在治療效果的化合物，顯著降低成本並縮短了藥物研發週期。科技賦能幫助企業在收縮戰略中充分降本增效，實現資源最佳化，增強市場競爭力。未來我們將有可能看到大量“一人公司（Company of One）”的興起，他們的組織將表現為人數需求大幅度降低，然而效能卻有可能提升，其重要原因就是組織網路化，以及科技的賦能，而企業如果能同時做到供給側成本最優和需求側客戶最多，則利潤池會擴大。
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在文末之處我們想到《尚書·大禹謨》中的一句話“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執厥中”，相傳是堯帝在傳帝位給舜帝時告誡舜帝關於治世之道的心經，它的意義是人心動盪不安，道心幽昧難明，只有精誠專一，才能做出恰當的決策。
今天收縮戰略的實施也是如此，它背後反映出公司在情景規劃下的動態能力，反應業務歸核背後有沒有競爭優勢，反應組織和科技能不能應對變化，收縮戰略並不是增長戰略的反面，審時度勢的收縮戰略反而會獲得增長的潛力和新動能。