特別策劃｜對話曹仰鋒：生態戰略不是僅屬於巨頭的遊戲

作為企業戰略轉型和組織變革研究的專家，香港創業創新研究院聯合創始人及院長、北京大學光華管理學院管理實踐教授曹仰鋒博士，和筆者分享了關於生態戰略和生態品牌正規化的最新實踐和思考

2018年，海爾集團創始人張瑞敏率先提出“生態品牌”概念，經過近些年海爾及眾多生態型企業的廣泛實踐和學界研究，生態品牌正規化已經成為現象級概念。在新華出版社權威出版，《財經》雜誌、凱度集團、牛津大學賽德商學院聯合編著的《生態品牌發展報告》一書中，生態品牌被定義為：“透過與使用者、合作伙伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身使用者及生態各方共贏共生、為社會創造價值迴圈的新品牌正規化。”

筆者與曹仰鋒教授進行了一場深度對話，雙方共同探討了在新科技層出不窮和全球化曲折前行的背景下，生態品牌、生態企業、生態經濟的發展。曹仰鋒認為，生態品牌並不是一個固化的概念，而是持續牽引和參與處於變革和挑戰的企業實踐中，形成“理論-實踐-理論”的螺旋式升級，積極地賦能企業向“生態戰略”轉型，從“生態品牌”升級為“生態企業”，進而推動“生態經濟”的形成，從而更好地助力經濟高質量發展。

以下為對話內容（經刪減和編輯）：

筆者：今年是生態品牌概念提出的第七個年頭，請您簡要回顧下生態品牌創立與發展的歷程。

曹仰鋒：在海爾集團創始人張瑞敏率先提出“生態品牌”概念的時候，我就意識到，生態品牌不是傳統意義上狹義的“品牌”概念，而是企業的一種整體戰略轉型，我把生態品牌背後的戰略模式稱之為“黑海戰略”，也就是說生態品牌是時刻和實踐相通的、不斷延展的概念。

經過這些年眾多生態型企業的實踐，“生態品牌”在建立概念時的初衷並沒有改變，而是進一步強化了。

它最早被提出來的背景，其實是為了解決一個問題，就是很多行業會越來越陷入存量競爭。在這種情況下，要做深使用者，以此做優存量市場；開拓場景，以此做大增量市場。而場景一旦開拓了，單一企業就無法獨自滿足使用者持續變化的多元需求，需要有更多企業來為使用者共創更好的解決方案，這就有了建設生態系統的必要。

以上，是對生態品牌起源的一點回顧。從當下的經濟社會發展趨勢來看，這裡面的核心立意和指導價值，特別是“做深使用者、拓展場景、共建生態”的“三步走”方法，已經被入選“生態品牌認證”榜單的企業實踐所證明了，理論體系也更加豐滿了。

筆者：從某種意義上，我們是不是可以認為“生態品牌”是“生態經濟”的必要支撐？

曹仰鋒：是的，生態品牌絕不只是一個營銷層面的“品牌”概念，它在指導企業實踐中已經充分發揮了戰略價值。

先從企業與使用者的視角來看，我們以海爾為例，最早海爾只是提供冰箱、洗衣機等硬體產品，隨著使用者需求愈發的個性化、多元化，大資料、人工智慧等技術飛速發展，海爾構建起“高階品牌-場景品牌-生態品牌”三級品牌體系，為終身使用者提供全場景價值和全生命週期價值。

海爾打造了場景品牌三翼鳥，圍繞使用者對智慧家庭體驗的需求，把針對不同家庭生活場景和衣食住娛需求的裝置和解決方案整合起來，例如將冰箱升級為智慧廚房解決方案和健康美食解決方案。對消費者來說，有了更多、更好的選擇，更健康、更便捷的智慧生活；對於海爾來說，收穫了更高的客單價和使用者口碑；對於參與到海爾生態中的合作方來說，接觸到更廣泛的客群和更精準的渠道，提高了收入和利潤，這就是很典型的共創共享的生態經濟模式。

再從更大的社會經濟視角來看，經濟發展經歷了三個階段——從產品經濟、服務經濟到體驗經濟。

產品經濟主要是賣產品，但這個比較容易紅海化內卷；所以，就延展出了服務經濟，強調服務升級更重要，這就已經進入了藍海。但現在藍海市場越來越難找了，剛找到不久就變成紅海，那麼藍海還不是終極；打個比喻，海平面是藍的，往下走就變成黑的。我認為在數字經濟時代，企業需要實現從“藍海戰略”向“黑海戰略”的“戰略躍遷”。我在《黑海戰略》一書中寫道，黑海戰略的核心思想是“倒T型模式”，先做深，後做寬。即先圍繞使用者體驗做深做透，往下紮根，即做深使用者、做精市場，然後，圍繞著使用者的特定場景構建獨特的生態系統，持續為使用者迭代更好的體驗，形成體驗經濟。

黑海戰略的使命就是建立生態品牌，而生態品牌的最終目的，是拓展為使用者創造價值的空間，即全場景價值和全生命週期價值。這樣才能夠實現我們經常講的，把一次性交易使用者變成終身使用者。當越來越多的企業構建生態和加入生態，就會推動經濟發展從內卷競爭、零和博弈轉向共創共贏的生態經濟。

筆者：在大多數人的觀念裡認為，能夠建立生態的企業，都應該是各個賽道耕耘多年、非常成熟的巨頭企業，比如您常年跟蹤研究的蘋果、海爾、美團、亞馬遜等等。所以，是不是必須先成為某個領域的巨頭，才有建立生態的機會？

曹仰鋒：這是一個很好的問題。從傳統意義上來講，的確是行業頭部企業更具備建立生態的資源和條件。這些企業總體來說有三個特點：

第一，有使用者基礎。有了海量使用者以後，企業才能夠深挖使用者場景，吸引更多的生態夥伴加入到生態系統當中，共同為使用者提供更全面的解決方案。比如，蘋果的APP Store就是一個生態系統，為什麼這麼多APP開發者願意在這個平臺上開發應用，因為蘋果生態有大量的使用者。

第二，無平臺，無生態。生態企業要有平臺，但這個平臺不是交易平臺，而是賦能平臺。比如，海爾的卡奧斯工業網際網路就是典型的賦能平臺，海爾將40年積累的使用者需求互動能力、智慧製造經驗、供應鏈管理能力和數字化轉型經驗，內生外化為卡奧斯的平臺能力，開放給中小企業使用，幫助這些中小企業透過數字化轉型實現提質降本增效。再比如美團，也是很典型、很優秀的生態企業。美團不僅是幫C端使用者找到更美味、更便宜的餐廳，更透過數字化平臺對千千萬萬的商戶進行數字化賦能，提高商戶的運營效率和質量。所以，如果沒有賦能平臺和能力，生態系統是很難建立的。

第三，具備知識、資本、資料的生態連線力。在數字化平臺賦能之外，知識、資本、資料賦能也是重要的生態連線力。比如海爾旗下的創業加速平臺海創匯，曾幫助一家國外的科技創業公司快速做大。這家公司有很領先的4D毫米波雷達技術，但是在一段時間內沒有商業應用場景。海創匯利用海爾的產業資源，為它提供產業協同能力和市場機會。這家創業公司融入到海爾生態中，縮短了技術轉化週期，提高了解決方案整合能力和商業變現能力，在智慧康養、智慧家居、智慧安防、自動駕駛等領域取得了不俗的發展。

筆者：那麼，生態戰略是不是僅僅屬於巨頭遊戲？

曹仰鋒：我們要深入理解的是，建立生態是一種思維、一種意識、一種價值觀，它和企業的規模有關，但規模不是唯一的標準。生態企業的核心能力是幫助夥伴的能力——真正的利他、賦能、共贏。一些年收入幾十億到幾百億的中大型企業，只要它們符合生態企業的核心條件，例如能夠給使用者持續創造新體驗，給生態合作方帶來價值增量，有利他分享的機制，也可以用生態的模式來延展自己的業務。

例如英國的晶片公司ARM，它本身不生產晶片，也不生產電腦、手機，它沒有谷歌、亞馬遜那麼大的生態，而是構建了一個“小生態”，將晶片架構授權給蘋果、高通、三星等巨頭，以及車企、物聯網企業等，透過生態方的產品和服務為全球很多移動裝置提供“大腦”。

所以，生態系統既有大型、超大型企業構建的“大生態”，也有專注在某些場景的“小生態”。重要的是，在構建生態的過程中，生態企業要明確自己的生態邊界是什麼，業務範圍是什麼。如果不界定清楚，不能打消那些生態夥伴的顧慮，生態夥伴是不願意加入的。

當然，一些體量更小的企業，比如初創期或者很聚焦的企業，可能更合適成為生態合作者而不是生態構建者。

筆者：我觀察到一個現象是，對於很多企業來說，建立生態有非常強的緊迫性，有的是需要快速將投入轉化為產出，有的甚至關乎企業的生死。它們希望在3-5年裡做成以往企業三五十年才做到的事情，您認為這符合規律麼？

曹仰鋒：的確，在短時間內建立一個生態系統對很多企業來講是有巨大挑戰的。能否成功建設一個繁榮的生態，主要取決於三個方面：

第一，價值識別。企業要想快速夠聯合或者吸引生態夥伴，壯大生態系統，必須要識別企業到底能為哪些生態夥伴賦能，賦能他們的哪些痛點。

第二，價值創造。識別痛點之後，要明確生態系統給使用者創造的價值是什麼，給生態夥伴創造的價值是什麼，需要的關鍵資源和能力是什麼。

第三，價值分配。生態系統創造了增量價值，生態企業和生態夥伴之間要分利，需要合理的利益分配機制。

在價值識別、價值創造和價值分配之間形成閉環，再加上生態系統強大的賦能力，生態系統才有可能實現爆發式增長。像微軟、亞馬遜，它們的生態夥伴招募和生態系統構建也用了很多年，是一個循序漸進的過程。

此外，生態企業要考慮建設平臺和生態的盈利點，儘管平臺和生態在短期內不一定實現盈利，但要有清晰的盈利模式，否則長期不盈利的話，生態是不可持續的。

筆者：目前企業發展大多面臨一些內外部挑戰，這些挑戰可以在建設生態中找到應對之道嗎？

曹仰鋒：完全可以，我在今天對話最開始的時候就強調，生態品牌的提出，其實是為了解決存量時代的零和博弈問題，透過場景的拉動、生態的協作，更好地滿足使用者需求。

因為生態企業構建的是開放的商業生態系統，特別強調參與者之間的互補屬性。所有生態參與方圍繞著使用者場景共創解決方案，共同分享利益。這些生態參與方是產品互補、資源互補或者技術互補的企業，企業之間由競爭變成共贏關係。

筆者：非常感謝您的分享，請再用幾句話概況一下您對生態正規化的研究。

曹仰鋒：首先，生態品牌、生態企業、生態戰略的理論源於海爾的實踐，但它具有普適性。如果一個理論沒有普適性，它的推廣價值就不大。而海爾率先形成的生態品牌正規化，解決了當下很多企業如何進一步經營好存量市場、拓展增量市場、加深使用者體驗、建立全生命週期使用者粘性的問題，具有推廣價值。

第二，生態建設者要有充分的使用者思維，所有的產品、服務和解決方案一定是以使用者需求為中心的。

第三，產品智慧化、服務場景化、能力平臺化、價值生態化，是構建生態系統重要的四個手段。要想持續滿足使用者價值，必須將產品智慧化作為前提條件。以青島啤酒為例，原來企業不知道是誰喝了這瓶酒，使用者也沒辦法直接與企業互動，現在青啤透過數字化的手段連線到很多使用者，幫助企業分析使用者的行為資料，把使用者畫像做得更好，能夠為使用者創造更大的價值。

最後，建設生態品牌可以倒逼企業內部的組織變革，從產品型企業轉型為生態型企業，從科層制轉型為平臺分權制。未來的企業組織形式會演變成“大平臺+小團隊”，生態企業提供使用者互動平臺和賦能平臺，把經營權、決策權下放給一線團隊，內部和外部的小團隊在生態平臺上共創方案、共享收益。

（以上內容僅代表個人觀點，不代表《財經》雜誌的立場）

2024年生態品牌認證

聯合發起方：

新華社品牌工作辦公室、新華出版社、凱度集團、《財經》雜誌、牛津大學賽德商學院

申報期限：

5月6日至7月6日

申報入口：

www.ecosystembrand.com（點選文末閱讀原文可跳轉）

申報方式：

參評品牌無需繳納任何費用，僅需提交申報聯絡人資訊、品牌基本資訊和品牌案例。

生態品牌認證能夠幫助參評企業/品牌：