內容來源：根據筆記俠以往釋出內容編輯整理 責編 | 永安王 排版 | 蕭瑟 第 8814篇深度好文：10312字 | 26分鐘閱讀
筆記君說：
2024的新商業浪潮中，企業的興衰起伏時刻牽動著市場的神經。
克勞塞維斯《戰爭論》說過：“面對戰爭中的不可預見性，優秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰爭時期是絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻，也具有能夠發現一線微光的慧眼；第二，敢於跟隨這一線微光前進的勇氣。”
有一群企業家，在茫茫的黑暗中，發出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。
2024年，哪些人物特別感動我們，哪些思想特別打動我們，哪些企業特別給我們以信心？
與其抱怨黑暗，不如擁抱光明，這個春節，筆記俠特別策劃《微光系列》盤點特刊，從今天開始，我們將逐步釋出2024年微光企業、微光人物、微光圖書、微光時刻、微光思想、微光趨勢，總結2024年，走向2025年。
無論是從傳統零售到新興電商，還是從科技製造到文化創意，各行各業都在上演著精彩的商業故事：
這裡有安踏憑藉多品牌發展，成為運動品類頭部企業的故事，也有泡泡瑪特憑藉一個小小的盲盒風靡全球，在東南亞“一盒難求”的故事，也有比亞迪、TikTok、小紅書等眾多企業，在不同領域書寫著獨特的篇章。
它們或是憑藉創新的理念，或是依靠獨特的策略，又或是憑藉對品質的執著，在思路中找到出路，在競爭中脫穎而出。
另外，2025年春節期間火爆全網的DeepSeek，也為今年AI領域的戰場，又添了一把火。
今天《筆記俠微光企業》盤點文章，讓我們一同走進2024-2025年這23個微光企業，探尋它們成功背後的奧秘。
我們將看到：拼團神話、文化出海、盲盒征服東南亞、人效第一、絕地求生、情緒價值、情緒溢價、生態創業、分利員工、生活場景、跨文化社群、教育重塑、第二曲線、技術壁壘、供應鏈快反、數智化驅動、槓鈴策略、生態打法、風險管理等關鍵詞，讓我們重新思考商業效率、戰略槓桿、確定性法則、非典型勝利，照亮未來。
歡迎各位俠友在文章底部留言你心目中的微光企業。
(點選題目可檢視原文)
春節期間，DeepSeek 成為 AI 領域的熱門話題，在AI領域的戰場，它未必會成為最終贏家，但他卻為我們做AI領域的應用、AI領域的發展，帶來了新思維，同時也推動了AI技術在下游應用端的大爆發。
也許DeepSeek 不一定是最後的勝者，但它開啟一個新思維，對 AI 產業的貢獻是巨大的。
這一次推出的DeepSeek 意義重大，由於其具備開源特性，從而大幅降低了創業門檻與創業成本，整體演算法優勢顯著，邏輯推理與自學習能力很強，而這就使得 To B及To C 的 AI 應用成本迅速降低，AI 應用市場能夠規模化，晶片應用產業受益最大。
與Open AI類似的是，這一次在中國境內推出的DeepSeek 發展迅速，剛上線幾天便居於全球App下載榜首，而這也有望改寫世界資本市場的格局，促使企業巨頭調整策略。
當前，微軟引入DeepSeek的模型以減少自身對 OpenAI的依賴，扎克伯格等行業大佬也高度關注這一產品，並且如此低成本的模型訓練過程，對英偉達直接造成威脅，也為 AMD 帶來逆襲機會，還打破了 “AI 的盡頭是能源” 的共識，導致能源股暴跌。
畢竟，高質量的技術創新會更高效地結合商業紅利和資本紅利，這意味著五年後全球資本市場上現在的市值最高的十家公司很可能 50% 會被創新企業替代。
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2001年中國加入世貿組織後，海信確立“大頭在海外”的國際化戰略。
起初，儘管出海之路十分艱難，但海信始終堅持以技術創新的方式打造民族品牌。
比如，在液晶與等離子電視產品相互競爭時，海信歷時7年研發出全球首款100英寸超短焦雷射電視，避開價格戰，邁向高階化。
而海信電視機產品的成功，得益於其未雨綢繆的戰略眼光。
如果用企業生命週期理論來討論海信的發展路徑，就是在成熟階段打造第二增長曲線，將代工取得的利潤，不斷投入品產品研發。
而許多優秀企業如谷歌、可口可樂、通用、寶潔等，都是透過這種方式實現了持續發展；而諾基亞、摩托羅拉、雅虎等公司，則由於未能及時開拓新業務而被市場淘汰。
而企業要想長遠發展、實現基業長青，這五點則是重中之重：
以領先技術構築市場壁壘；
主動走出舒適圈；
運用槓鈴法則平衡風險與創新；
秉持宏大願景與使命感；
追求自我超越而非單純擊敗對手。
畢竟，企業要想實現基業長青，絕非一朝一夕的努力，而是水滴石穿的堅持。
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短短8年時間，拼多多平臺使用者數超8億，2024年更是在4個月內市值漲幅超過50%，回血近4000億，是國內電商行業的佼佼者。
拼多多的成功得益於精準的市場定位，抓住下沉市場的機遇，以“拼團”模式和低價策略吸引追求高性價比的消費者，打破人群定位和圈層競爭，準確切中所有消費群體的多元化需求。
此外，拼多多注重消費場景的共建，既吸引消費者，也重視商家利益，透過調整 “僅退款” 政策、投入百億資源包扶持新質商家、減免優質商家交易手續費等舉措，與商家共同營造良好的消費生態。
在管理上，拼多多憑藉“超級大腦 + 原子化組織” 的管理體系，實現了極致運營效率，在激烈的電商競爭中脫穎而出。
如今，電商行業正從單純的“低價”競爭轉向“可持續低價”競爭，電商平臺也更加關注商家和貨品，畢竟，只有電商平臺搭好了更加穩定的臺子，商家才會有更好的展示舞臺。
消費升級沒有錯，但別忘了，每一單成交的生意背後，是一個個鮮活的人。
未來，只有重視消費者和商家需求、打造健康生態的平臺，才能在競爭中佔據優勢，實現可持續發展。
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泡泡瑪特在海外市場成績斐然，2024年連續三個季度海外營收高增長，2024年第三季度海外營收同比增長 440%-445% 。
泡泡瑪特的成功得益於其盲盒的多元價值：
在情緒價值上，盲盒的隱藏款設計能為消費者帶來開獎的樂趣，不同的IP形象還能引發情感共鳴，消費者也樂於在社交平臺分享，增強品牌傳播力；
功能價值層面，泡泡瑪特構建了豐富的IP矩陣，透過與藝術家合作、聯名等方式不斷推新，還搭建愛好者交流平臺，促進文化傳播。
在資產價值層面，隱藏款、限定款的盲盒在二手市場溢價更高，部分也會成為收藏品，提升品牌吸引力。
泡泡瑪特創始人王寧始終以樂高為榜樣，不斷致力於打造具有文化感的全球品牌。
未來，品牌上攻一定要靠產品力向上才能實現，而產品力向上的核心是價值觀向上。
泡泡瑪特憑藉對年輕人喜好的洞察以及對IP的精心運營，正逐漸從“中國的迪士尼”，成為“世界的泡泡瑪特”。
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2024年，農夫山泉創始人鍾睒睒蟬聯中國內地首富，但此前公司深陷輿論風波，市場份額大幅下滑。為扭轉局面，鍾睒睒在企業內部立下軍令狀，聚焦水、茶兩大關鍵品類。
農夫山泉重新奪回市場份額靠得是管理、產品和營銷三方面：
管理上，內部進行“斷舍離”與“減負”，不斷提升執行效率；
產品方面，農夫山泉的包裝水堅持差異化競爭策略，推出多款產品以滿足不同消費者需求，公司的茶飲料透過大容量讓利和多年培育，成為“第二增長曲線”。
營銷上，農夫山泉憑藉樹概念、定使用者、立場景、講故事和多渠道宣傳等方式，建立起消費者品牌認知，像“農夫山泉有點甜”“我們只是大自然的搬運工”等廣告語深入人心。
鍾睒睒憑藉多年的觀察，說道“廣告本身是長期對產品的一種思考。廣告不是想出來的，必須從製造產品前就已經有了你的觀念，你才能創造出一個好的廣告”。
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2024 年，比亞迪三十週年慶典，公司第1000萬輛新能源汽車下線。
相較國外知名汽車品牌數百年的歷史，短短三十年，比亞迪從一家小小的電池廠商，一躍成為全球產量第一的新能源車企，成績斐然。
比亞迪的成功得益於敢拼敢闖的勇氣、篤定的方向和不斷地堅持。
創業初期，王傳福敏銳地抓住鎳鎘電池的商機，在資金短缺的情況下，透過“人 + 夾具”模式自制生產線，攻克一系列技術難題，成為全球電池行業的頭部企業。
王傳福篤定新能源汽車未來的市場，收購陝西秦川汽車進軍造車行業，對於造車過程中的諸多困難，王傳福始終堅持“兩條腿走路”，一方面學習優秀車企的造車經驗，透過拆車、組裝的形式推出多款熱銷車型，另一方面也在數十年如一日的投入研發，即便在2009-2019年研發投入巨大、外界質疑不斷的艱難時期，也沒有放棄。
王傳福始終相信，“沒有比人更高的山，沒有比腳更遠的路，只要靈魂不屈，就一定能走出一條康莊大道”。
比亞迪的發展歷程證明了，中國企業憑藉堅定的信念和不懈努力，也能夠在全球競爭中脫穎而出，未來也一定會有更多的中國企業成為全球領導者。
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美國當地時間1月18日晚，TikTok因美官方禁令關停對美使用者服務，但在14小時後又恢復運營。
這一事件引發全球關注，也讓眾多中國企業好奇，出海，到底應該怎麼做？TikTok又是如何度過危機的呢？
首先，建立信任是中國企業出海的關鍵：企業在海外發展業務，需要獲政府、客戶、投資人、媒體和本地人才等五方信任。
儘管TikTok深受美國使用者喜愛，但因忽視其他關係而面臨危機。
另外，由於TikTok為特朗普二次當選助力，且雙方在50%股份合資方案上不斷達成共識，這是TikTok 轉危為機的重要原因；另一方面，周受資憑藉高情商和積極行動，深耕政府關係並服務本地客戶，贏得民眾基礎，使TikTok在危機中找到轉機。
對於出海企業而言，產品好是基礎，關係好才能讓你成為頭部企業，未來可能沒有所謂的“全球化”，而是將每個國家的本土化做得越來越深。
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在產能過剩的背景下，使用者的購物需求從單純購買，逐漸轉變為挑選適合自己的商品，小紅書電商以“生活方式電商”，為眾多消費者給出新答案。
小紅書電商將商品的銷售融入真實生活場景，舉個例子，使用者能從小紅書的家居改造筆記中發現提升家居品質的好物，商家也能基於使用者細分需求開展生意，比如推出針對特定群體的穿搭品牌、兒童跑鞋等。
而對於小紅書平臺的創作者而言，他們也能夠透過推薦好物獲得收益，他們分享的區域性知識能滿足使用者需求。
小紅書平臺電商的迅速發展，會告訴我們，所有的生意，都隱藏在生活的場景裡，並且小需求，也能做成好生意，關注生活方式、滿足個性化需求是電商未來發展的方向，生活沒有標準答案，人們可在其中找尋適合自己的生活方式。
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瑞幸推出的輕輕茉莉・輕乳茶首月銷量達4400萬杯，輕輕烏龍・輕乳茶上市也迅速引爆，怎麼做到的？
一方面，瑞幸推出的這款茶承接了首款產品熱度，另外也精準滿足了消費者需求，迎合健康的消費趨勢，並且產品價格實惠。
瑞倖進入茶飲行業，是偶然嗎？
並不是。
一方面瑞幸自身擁有紮實的供應鏈，透過與全球優質供應鏈合作，實現全鏈路品控，為茶飲供應提供保障；
此外，還具備數字化、產品創新和品牌建設的體系化能力，藉助數字化洞悉消費者偏好，打造爆款，加上超2萬家線下門店的規模優勢，讓茶飲迅速融入年輕人生活。
並且瑞幸佈局茶飲賽道具有長遠考量，從線下茶飲、咖啡行業本身來看，咖啡與茶飲的邊界相對模糊，互相跨界是趨勢；
從自身發展而言，“咖啡+茶飲”的消費模式能夠盤活場景、最佳化經營、拓展使用者。
瑞幸咖啡不相信碰巧，更相信資料，他們憑藉資料驅動和體系化的運營，在茶飲市場展現出強大競爭力。
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在消費降級與消費者需求升級並存的背景下，眾多產業陷入“提質降價”的激烈競爭，行業“內卷”嚴重。小米選擇進入競爭激烈的新能源汽車領域，意在拓展生態，以生態優勢在市場中取得突破。
平臺生態模式具有強大競爭力，它將競爭轉化為“競合”，能滿足消費者對“提質升級”和 “價效比升級”的雙重訴求。
平臺生態也具備全品類規模經濟、無邊界範圍經濟、複雜的多邊網路效應和生態鎖定等優勢，可實現客戶價值極致化與市場競爭力極限化。
而小米的平臺生態進化歷程是成功範例。從“鐵人三項”到“人車家全生態”戰略，小米堅守使命與願景，構建開放生態鏈模式，透過資本投入和產業基礎設施賦能推動生態鏈發展。
而這一切，都是因為小米有過硬的產品力，因為沒有堅實的產品，長不成健康的平臺生態。
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當下，大眾消費呈現疲態，“消費降級”等宏大敘事盛行，但這並非消費市場全貌。
真正的消費自由是基於理性判斷和自我需求做出選擇，各取所需，消費趨勢正走向多元化，高低端市場都有發展機會。
國內眾多企業透過創新來不斷滿足消費需求，比如方太就在圍繞生活場景打造整合烹飪中心，滿足了消費者對廚房美、健康、安全與效率的需求，找到了消費需求的 “最大公約數”，實現了生命、生活、生意的統一。
引領消費的品牌和產品往往契合時代基礎設施並定義下一個時代的生活正規化，如蘋果手機和方太整合烹飪中心，它們的創新源於對消費需求的洞察。新一代中國企業紮根真實生活進行創新，更注重信任、口碑和品牌。
畢竟，真正的消費自由就是創造美好生活，而美好生活的建立，一部分原因是找到自身消費的最大公約數，而商業的發展也應該順應消費多元化趨勢，只有這樣，才能在市場競爭中獲勝。
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從1984年瀕臨倒閉的小企業，逐漸成長為全球化企業、世界級品牌，海爾四十年成功的關鍵在於踏準了時代的節拍、組織持續進化和構建生態發展。
海爾創立之初就對標國際標準，選擇打造世界品牌，進入發達國家市場與強者競爭。
這一戰略決定看似冒險，但其實很正確，讓海爾的發展獲得主動權，印證了“所有的企業所謂的成功，只不過是踏準了時代的節拍”。
這種遠見為海爾的長遠發展奠定基礎。
海爾透過“人單合一”模式打破傳統科層制，將決策權、用人權和薪酬權交給員工，實現從 “股東價值最大化”到“人的價值最大化”的轉變。海爾四十年的發展歷經形成自主經營體、“砸掉組織”形成小微企業、進化出鏈群等階段，不斷自我顛覆。
而正是這樣不斷進化的經營模式，讓海爾不斷前行，最終將企業文化輸出到全球，形成國際標準，體現了“人單合一”模式對人的重視和對企業發展的強大推動作用。
隨著物聯網逐漸進入我們的生活，產品研發的模式逐漸被應用場景的模式所替代，行業被生態覆蓋，海爾首創了場景品牌，連線多方生態資源，提供場景解決方案，其“生態創業”激勵員工，建立起智慧住居、產業網際網路、大健康三大產業生態，這既為海爾進化提供土壤，也是行業未來的發展方向。
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華為旗下的Mate系列手機，已經成為市場公認的高階品牌，而這一切則得益於IPD（整合產品開發）體系。
IPD體系的本質，就是從機會到商業變現，透過V（Version 平臺版本）、R（Release 釋出版本）、M（Modification 修改定製化版本）版本協同，將技術領先轉化為商業領先。
此外，產品開發不只是研發部門的事，而是全公司的事，IPD透過打造“產品包”的形式，推倒部門牆，實現“多快好省”。
IPD的核心思想包括把產品開發當作投資管理、由市場驅動產品開發、快速高效推出產品以及在設計中構築質量和成本優勢。
企業應以規則的確定來應對結果的不確定，合理規劃、規範過程、最佳化人員配置和組織架構。
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理想汽車創始人李想以嚴苛，他常以辛辣言語回應外界質疑，在企業內部也要求嚴苛。
而這種管理風格的背後，是他對產品品質和使用者體驗的極致追求，正如“創始人是企業文化和價值觀念的塑造者”，李想將“產品為王，使用者體驗第一”的理念融入理想汽車。
理想汽車在2023年實現逆襲，成為中國第一家年營收破千億的新勢力車企，首次實現年度盈利。而他們成功得益於產品設計契合市場需求、銷量與規模效應提升毛利率、渠道拓展加速等因素。
理想旗下L7、L8、L9三款車型採用增程式技術，解決了消費者的實際痛點，且尺寸設計符合國內消費者對中大型SUV的偏愛。
此外，理想汽車在2024年計劃開啟出海戰略進入中東及北非市場，而這對其未來發展意義重大。
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名創優品的2023年財報十分亮眼，並且海外市場增速遠超國內。
怎麼做到的？
在品牌塑造上，他們透過門店規劃，在海外頂級商圈選址並採用多元化的開店模式，此外他們還會藉助IP聯名來提升品牌認知、放大傳播效率和產品價值，推進品牌在海外的本土化程序，從產品、運營和營銷層面多維貼近當地消費者，保持高頻上新，依據消費者的需求開發產品。
名創優品的供應鏈策略也在助力其發展：
在國內，憑藉“以量制價+買斷定製+不壓貨款” 吸引優質供應商，構建快反供應鏈；
在海外，佈局本地供應鏈，滿足當地需求、提升時效。
如果要研究未來的商業發展，首先要研究“人”，隨著經濟發展到一定程度，人們從追求功能價值轉為情緒價值，這一點不分國界，畢竟人類的大多數行動，都是由情感驅動的。
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《黑神話：悟空》自2020年釋出首部預告片便引發熱潮，預售成績斐然，打破了國產遊戲的預售紀錄，還與瑞幸聯名引發搶購。
而它的爆火與出圈，不僅是在國內，還在國際上展示了中國文化魅力，被視為中國遊戲“出海”的里程碑。
而這款遊戲能如此出圈的原因，是其以《西遊記》為藍本，做出了承載著中國文化與國人的童年回憶的遊戲，喚起了玩家的文化自信，也滿足了全球玩家對中國神話的好奇。
開發這款遊戲背後的遊戲科學公司，成立十年，歷經坎坷，公司創始人馮驥曾在騰訊打造《鬥戰神》，後為實現開發單機遊戲、融入中國故事的夢想，創立遊戲科學公司。
在單機遊戲風險高、不被看好的情況下，他們團隊憑藉熱愛與堅持，耗時多年打造這款遊戲，用行動詮釋了“板凳坐得十年冷”的執著與堅持。
在一次採訪的最後，馮驥說道：“唯有熱愛，可抵萬難。踏上取經路，遠比抵達靈山更重要”。
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胖東來線上下眾多零售店中，能夠脫穎而出，靠的是文化與體制。
公司分配體制完善，大部分利潤都會分給員工，讓員工感受到企業的關愛，進而以愛回饋企業和顧客。
公司管理層每年也會接受考核和民主評議，杜絕權力濫用，保障員工權益。
此外，於東來堅信真誠是經營的基石，在合作中應該給予他人充分信任，因為真誠能夠創造良好的合作關係與積極的工作氛圍。
他認為企業應該培養員工的良好習慣，讓員工學會尊重、信任、愛與自由，不斷追求超越財富和物質的精神富足，並且企業經營應真心為團隊著想，減輕團隊負擔，讓員工輕鬆工作，同時也要引導員工成長，從員工的角度出發，如何能夠提升工作能力，進而提升企業業績。
於東來認為企業家要熱愛自己的事業，真心投入，培養積極的工作態度，避免貪婪和功利，做好品質、有長遠規劃，像對待愛人一樣對待工作，不計較一時的得失，在熱愛中實現企業的價值和個人的幸福。
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安踏，中國自己的運動冠軍品牌。
在2025年年初的年度總結會上，安踏董事長丁世忠強調 “好商品” 對企業發展的關鍵意義。
丁世忠說“企業不能只‘卷’ 價格，要‘卷’價值和綜合能力，因為‘好商品’是企業增長的動力、品牌的核心，是企業‘打勝仗’的基礎，而‘好商品’的標準是顧客愛、員工認、對手恨”。
在不斷變化的商業環境中，“好商品” 始終是不變的關鍵，企業應形成 “以商品為導向” 的文化。
當前，安踏集團旗下各品牌透過打造超級商品來驅動品牌發展。例如，始祖鳥的衝鋒衣歷經嚴苛測試，薩洛蒙的越野鞋改造技術滿足戶外需求，可隆徒步鞋貼合亞洲腳型，迪桑特的滑雪服兼具保暖與滑雪功能，安踏的 PG7 跑鞋實現科技平權，斐樂的老爹鞋引領時尚運動潮流。
這一系列子品牌，正是安踏在運動領域做出的探索，未來，安踏將繼續向前，帶著超級商品收穫更多的世界信賴！
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微信生態領軍企業零一數科，其年GMV超百億，並且連續7年排名第一，核心在於“內容社交商業化”這一理念。
“內容社交商業化”即透過內容和社交驅動商業化，比如在微信小程式內新增互動內容、品牌私域分享定製服務、直播塑造專業人設等，這些經營理念很好地契合了微信的產品邏輯，也是零一數科持續成功的關鍵。
鑑鋒認同“業務成功 = 戰略 * 組織能力”，鑑於不同行業特性與不同的市場需求，零一數科依據S2B2C的業務模式，匹配不同行業所需的組織能力，實現多元物種共生髮展。
鑑鋒從專注內容轉變為重視社交，主動與團隊深度交流，他意識到與團隊之間的關係應該是先共情、再共識、後共行，因為“吐苦水是共情，挖苦根是共識，復仇立功是共行”，這樣能夠更好地提升團隊凝聚力，達成商業化目標。
他在公司推行了全員利潤分配製度，將公司利潤與個人收益掛鉤，促使各崗位圍繞“內容社交商業化”協同工作，推動業務發展。
(點選題目可檢視原文)
HelloTalk 在創立之初，就定位全球化，如今在全網擁有超過5000萬用戶，橫跨188個國家，並且96%的使用者來自自然增長。
這是怎麼做到的？
HelloTalk的成功得益於創始人魏立華對跨語言跨文化交流價值的堅信，他認為這樣的平臺不僅能助力個人成長，還能促進國家間的理解與包容，這種超越商業利益的眼光賦予了平臺使命。
在實際運營中，HelloTalk也採取了有效的策略：
一方面，透過口碑傳播吸引使用者，如網紅胡楚靚在平臺練習外語後能與時尚博主無障礙交流，她在抖音的分享為平臺吸引了眾多使用者，其社群文化也推動了使用者的自發傳播；
另一方面，HelloTalk也注重讓使用者幫助使用者，比如平臺上比利時老爺爺Julian與近100箇中國學生相互學習，這正是平臺促進跨文化交流的價值，透過這樣的平臺，使用者能找到興趣相投的朋友，分享不同國家的文化。
也許，HelloTalk 真正的意義在於，它有一個社群的調性和氛圍。
(點選題目可檢視原文)
劑泰醫藥在賴才達博士的帶領下，成為2024年福布斯中國創新力企業50強的四家藥企之一 ，獲得3億美元投資。
他們是怎麼做到的呢？
首先，賴才達抓住基因編輯和AI發展的行業趨勢，藉助聯合創始人在奈米材料領域的經驗，提出讓藥物遞送如同火箭搭載衛星般精準的經營思路，透過開發奈米材料做靶向遞送，劑泰醫藥成為全球首個實現多器官藥物遞送的平臺型公司。
此外，公司積極推動與B端企業、機構等的合作，與國內的大型藥企和醫院合作，提供藥物精準遞送服務，實現商業化閉環，他們還自主研發了核酸藥物，推動第三次藥物革命，利用AI開發新材料，將疾病細胞變回健康細胞，同時團結業內頂尖科研人才，打造涵蓋硬核技術、產品和商務的專業團隊，以人才作為核心競爭力。
賴博士說：“相比浩瀚無垠的星辰大海，我們人體本身是更加複雜的，也是值得探索的。”
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楊國茂在2012年創立了約讀書房，而這則源於他們對教育本質的理解和支教經歷帶來的觸動。
他們的團隊放棄學科教育的經營理念，專注兒童閱讀推廣，秉持“讓每個家庭瀰漫書香，讓每個孩子愛上閱讀” 的理念，致力於透過閱讀培養孩子的素養和人格。
約讀書房的成功得益於其“沉下去”的發展策略：
一是堅持做正確而難的事，十二年來專注閱讀領域；
二是重視商業化運營，以盈利支撐長遠發展；
三是開拓下沉市場，滿足當地對優質教育的需求。
而在具體經營過程中，他們採用雙師模式以解決領讀人問題，專注線下門店場景，並且嚴格篩選加盟商，制定三條硬標準，為加盟商負責。
正是這些舉措使使得約讀書房在下沉市場廣受歡迎，在全國範圍內擁有600多家門店，服務超百萬名兒童會員。
(點選題目可檢視原文)
一陽生集團在微生物領域成果斐然，當前已有四株以其公司名稱命名的國家專利菌種，公司業務涵蓋生物科技等多個領域，優勢顯著。
面對激烈的行業競爭，公司董事長黃君陽提出“長短結合”的發展思路，即平衡長週期規劃與短期快速敏捷反應。
從長週期的規劃來看，以世界最大微生物公司為對標，持續投入基礎研發，明確商業化優先順序，專注微生物核心，打造微生態平臺、新型酶製劑、合成生物學三大平臺，而在短期戰術上，在新型酶製劑等領域投資，實現細分領域市佔第一。
為實現這一經營思路，一陽生集團採取全鏈條一體化行動，尤其在投資孵化方面，黃君陽踐行利他思維。
在助力一位多次創業未成功的女性創業者時，一陽生集團先讓其深入瞭解公司優勢，再給予全方位輔導，匹配雙方優勢確定合作方向，最終賦能助力其發展。
對於幫助合作伙伴與其他企業的發展，君陽曾說過“如果缺乏利他考量，僅僅從自己出發，合作難以長久”。
筆記俠致力於幫助企業尋找發展的微光。相信所有的微光企業會聚成燈塔，照亮中國企業發展的星空。
這是筆記俠盤點的2024微光企業，這份清單隻能代表部分。你心中的微光企業是誰？
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