中國商業航天突圍：
2024年，美國SpaceX以138次發射（含132次獵鷹九號、2次獵鷹重型及4次星艦）佔據絕對優勢，其單次發射成本已降至1500-3000美元/公斤區間，並憑藉星鏈計劃部署超6000顆衛星，率先實現手機直連服務商業化。相較之下，去年我國全年完成68次航天發射，其中商業發射佔比約20%，主流商業火箭成本仍徘徊於5000-8000美元/公斤區間，衛星網際網路星座尚處組網初期。
不得不承認，我國商業航天在發射頻次和成本控制等方面與國際先進水平存在差距。
SpaceX透過“一箭多星”和快速複用技術（獵鷹9號最大複用次數已達26次），實現年均超百次高頻發射；而我國商業火箭企業雖已突破“一箭多星”技術，但發射頻次仍受限於供應鏈協同不足和發射場資源緊張等客觀因素。例如2024年，中國民商火箭僅完成12次軌道級發射，且新型火箭首飛多次延期。
在成本控制上，SpaceX透過不鏽鋼箭體、霍爾電推衛星技術及流水線生產模式，將衛星製造成本降至傳統水平的1/10，並計劃透過星艦將發射成本壓縮至千元級/公斤。反觀我國，儘管藍箭航天“朱雀三號”提出20次複用目標（預計成本降至2萬元/公斤），但可回收火箭仍處試驗階段，2025年預計首飛的“朱雀三號”“天龍三號”等型號需驗證技術可靠性。
面對這些差距，我國正以“國家隊+民營”雙軌模式快速追趕。以中國長征火箭有限公司（簡稱：中國火箭公司）為代表的“國家隊”依託中國運載火箭技術研究院在傳統航天技術領域根基深厚，為商業航天發展提供了堅實的技術支撐；民營航天企業則以靈活的運營機制和創新活力，在細分領域積極探索。二者相輔相成，正共同推動中國商業航天向前發展。
聚焦國內商業航天市場，當前正經歷從“規模擴張”向“質量躍升”關鍵時期。國家隊與民營企業的“雙軌模式”雖然加速了技術擴散，但體制慣性仍制約市場化程序。
一直以來，國有體系在航天領域積累了深厚底蘊，但在商業航天快速發展的當下，傳統體系中的一些制度性因素逐漸成為制約發展的瓶頸。以商業航天“國家隊”為例，其在體制和制度層面存在多重弊端，深刻影響著行業的創新活力與發展效率。
首先，頂層設計與協同機制缺失，體制慣性固化。傳統航天體系長期受計劃經濟思維影響，難以適應市場經濟；職能部門缺乏統一協調機制，政策執行中“多頭管理、政出多門”現象突出。例如，技術攻關需滿足不同管理主體的利益訴求，導致資源投入不集中、難以形成合力，造成高成本與低效率的困境。這種體制慣性使傳統管理模式難以適應市場化需求，形成“一管就死、一放就亂”的困境。
其次，決策流程僵化，市場響應滯後。在國有體系中，審批程式複雜、週期較長，與市場扁平化需求存在矛盾。決策層沿襲金字塔式審批架構，而非以市場導向為核心，導致專案推進緩慢。相較之下，SpaceX採用極扁平化管理、建立跨部門專案團隊，極大壓縮決策週期；在執行層，SpaceX透過OKR目標管理和敏捷開發模式，賦予基層員工緊急訂單處理許可權，其“靈活性”的管理制度更能適應市場化需求。同時，國有體制在資本運作中易陷入“決策套決策”怪圈，如融資環節滯後，重大專案因缺乏資金支援而停滯，形成“幹得越多，死得越快”的惡性迴圈。
第三、創新機制受限，技術路徑依賴固化。國央企背景的 “國家隊” 雖在整體技術層面尤其是在基礎研究和核心技術領域保持領先，但當前的考核體系過於注重當前利益，以“保成功率”為核心目標，難以進行長週期的高風險技術創新投入。例如，在一些商業航天專案中，更傾向於依賴現有技術整合，而非投入資源進行顛覆性創新投入。這種對現有技術的過度依賴，使得技術路徑固化，對新技術的反應遲緩，難以形成自主核心競爭力。
第四、內部利益分割，協同效率低下。在商業航天“國家隊”體系內，火箭的各個分系統以及零部件分別由同一集團的不同單位負責生產，而後再進行整合。由於每一個生產環節都需要保障自身利益，導致生產成本不斷攀升，居高不下，在市場中缺乏競爭力，難以與民營公司抗衡。這種內部利益的割裂狀態削弱了整體的協同效率，阻礙了商業航天的規模化發展。
第五、安全監管“一刀切”，風險容忍度不足。傳統監管模式與商業航天高風險特性匹配。例如，2024年某民營火箭發射失敗後，主管部門要求暫停發射並進行“自查”，導致多個專案延期數月。此類“一刀切”監管方式忽視個案差異，暴露出標準化流程與靈活創新間的深層矛盾。
第六、人才激勵機制僵化，創新活力不足。國有體系內績效考核與獎勵機制缺乏靈活性，難以匹配商業航天的高風險、高創新需求。例如，傳統研發團隊更傾向於保守技術方案，而市場化人才因激勵不足流向民營公司。同時，舊有文化框架下難以孕育創業者精神，進一步削弱創新活力。
以上或許只是商業航天“國家隊”暴露出弊端的“冰山一角”，更多頑疾還隱藏在無形的固有體制化內部。為了適應商業航天越發激烈的競爭，改革成為了“國家隊”的必然選擇。
在2024年中國航天科技集團的第九次工作會議上，提出“以徹底的自我革命精神，以改革永遠在路上的戰略定力”，深入推進“三大主業”系統重構和“六大”能力重塑的改革舉措。這是服務國家戰略與使命擔當的內在要求，應對國際競爭與技術變革的迫切需求，破解內部發展瓶頸的必然選擇，以及構建可持續發展生態的長遠佈局。
這一系列改革不僅是應對當下挑戰的深刻思考，更是面向2050年航天強國目標的系統性佈局，體現了集團公司“以改革塑能力、以能力贏未來”的戰略遠見。
同時也反映出“國家隊”已深刻意識到，在商業航天的激烈競爭中，體制的改革勢在必行。改革的深層意義遠超商業競爭本身，它標誌著中國航天從“任務導向”向“市場導向”的正規化轉換。
面對與國際差距和自身體制固化等多重挑戰，站在商業航天“國家隊”的視角，如何實現“破局”？為突破固有桎梏，實現發展路徑的重構，亟須以“改革創新”為核心抓手，從多個維度發力。
建立統一的市場化運營主體，統籌現有運載火箭產品的商業化轉型，按市場需求分步推進不同軌道運載能力的型號研發，最佳化資產權屬與客戶定位；同時簡化決策流程，推行專案責任制，將型號兩總和設計總體職能下沉至市場化主體，以垂直決策機制替代傳統逐級上報模式，縮短層級審批鏈條，提升對市場視窗的響應速度，例如參考SpaceX垂直決策體系，將衛星發射審批流程從傳統“逐級上報”簡化為“專案責任制”，縮短決策週期。考核體系重構，將“技術突破率”“市場佔有率”納入KPI，替代傳統“成功率優先”考核邏輯。例如，激勵高風險創新，允許一定容錯空間。此外，還可以建立分級監管體系，針對不同任務風險等級制定差異化標準。此外，還需針對不同任務風險等級制定差異化監管標準，建立分級監管與容錯機制，在確保安全性的前提下允許技術驗證型任務適度容錯，避免 “一刀切” 監管導致創新停滯。
2025年計劃首飛的朱雀三號、天龍三號等可重複使用火箭，將目標設定為實現一子級回收並複用10次以上。中國火箭公司也在積極參與技術研發與專案推進，5m可重複使用火箭已經立項。透過最佳化發動機設計，採用新型材料和先進製造工藝，提升火箭的可靠性和可回收效能，進而降低發射成本。在星鏈建設方面，我國也在加快腳步。航天科技集團加大對衛星通訊技術的研發投入，提升衛星的通訊載荷能力、能源供應效率和組網技術水平，加速構建屬於我國的衛星網際網路星座，以滿足日益增長的通訊需求。
傳統的管理模式在一定程度上存在重任務、輕市場的傾向，需要逐步向以市場為導向的管理模式轉變。以專案管理為例，過去部分專案存在管理粗放、對市場需求響應不及時的問題。可以借鑑國際先進的專案管理經驗，引入敏捷專案管理理念，結合我國商業航天專案的特點，採用增量+敏捷的混合型專案生命週期方法論。在專案前期，充分開展市場調研，深入瞭解客戶需求，制定符合市場需求的專案計劃；在專案執行過程中，加強對進度、成本和質量的精細化管理，透過建立有效的溝通機制和風險預警機制，及時解決專案中出現的問題。同時，明確專案和市場的職責邊界，避免職責不清導致的效率低下問題，提高專案的執行效率和成功率。
透過股權融資、政企合作等方式拓寬資金渠道，推動產業鏈上下游參股形成利益聯盟，實現風險共擔，達成資本多元與資源整合。以固體火箭海陽產業基地為例，該基地依託當地政策優勢和地理位置優勢，吸引了眾多上下游企業集聚。固體火箭海陽產業基地不僅為當地創造了大量就業機會，帶動了區域經濟發展，還促進了技術交流與創新，實現了資源共享、互利共贏。
此外，創新人才激勵機制，實行薪資市場化與中長期激勵，吸引並保留技術與管理人才，放寬人員總量管控，賦予團隊靈活調配資源的自主權。同時，我國商業航天“國家隊”還將積極開展國際合作與交流。一方面，主動學習國際先進技術和管理經驗，透過與國際知名航天企業開展技術研討、人員互訪等活動，提升自身技術水平和管理能力。另一方面，積極參與國際競爭，拓展海外市場。
透過制度鬆綁、技術躍遷與生態重構的協同推進，商業航天 “國家隊” 可逐步打破體制慣性，實現從 “任務導向” 向 “市場導向” 的正規化轉換。這一過程不僅需要頂層設計的戰略定力，更需在管理模式、激勵機制與產業協同中注入市場化基因，最終形成 “技術優勢市場化、資源配置高效化、創新生態開放化” 的可持續發展格局。
商業航天的本質就是在習近平新時代中國特色社會主義經濟思想的引領下，航天領域的市場化。所以，中國商業航天的終極目標，不僅僅是“更多火箭上天”，而是透過體制、技術、生態等體系化重構最佳化，讓商業航天技術從“高牆深院”走向“千家萬戶”。
國家隊的轉型需以“技術優勢市場化”為核心，民企則需透過差異化創新構建護城河。未來，商業航天將不僅是星辰大海的征程，更是中國航天體制革新的里程碑。唯有打破體系桎梏、啟用市場活力，方能在這場太空競賽中搶佔制高點。
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本文轉載自“中國火箭”，原標題《突破桎梏，商業航天“國家隊”的改革與創新》。
為分享前沿資訊及有價值的觀點，太空與網路微信公眾號轉載此文，並經過編輯。
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