不少管理者，可能都遇到過這樣的問題。
眼瞅著專案就要到交付節點了，可自己團隊還有好多工作沒幹完。 上面的大領導，又三天兩頭來“關心”，時不時問一問專案的進展，催促一下結果。 唉。這真是我帶過最差的團隊了。但凡執行力能更強點，我也不至於這麼狼狽。
聽上去，特別委屈。
不過，這是事情的全貌嗎？
在員工眼裡，這件事可能就是另外一副樣子了。
我跟的這是什麼領導啊。我們在這拼死拼活，他還動不動就說我們執行力差、出工不出力。他好意思嗎？他自己任務交代不清楚，出了事還要怪我們？再說了，我們工作時候遇到各種難題，他幫我們了嗎？
聽上去，截然相反。
事實上，在實際工作中，大量的任務，本身就是由管理者制定並下達給下屬、要求下屬執行的。這個傳遞過程，充滿了太多不確定性。
既然如此，工作一旦沒幹好，就要把全部責任都歸於執行者，這就有些不合理、不公平了。
所以，團隊執行力不足，工作幹不好，不一定是員工的問題，管理者也要負責。
但是，怎麼負責？
前段時間，劉潤讀書會請到了一位回答這個問題的高手：畢礌老師。他是上海市創業指導專家，服務於多家世界500強企業，著有暢銷書《高效執行方程式》。
在書中，畢礌老師分享了一個“高效執行方程式”。
高效執行 = 讓執行者知道 × 令執行者可以 × 使執行者願意 × 教執行者安心。
這條公式，對管理者或是普通員工，也許都有啟發。
與你分享。
假如，你是一位管理者，想讓員工高效執行，你第一步要幹什麼？
拉人、資源、找工具？
都不是。
第一步，是對齊資訊，要讓執行者明確知道，自己接下來要幹什麼。
對齊哪些資訊呢？
畢礌老師總結為“知道五元素”：目標、目的、意義、方法、風險。
先看目標。
你覺得，下面這個目標，是一個方便員工執行的好目標嗎？
2024年第二季度，帶領銷售團隊開展7次A產品的系列主題促銷活動，進一步提升業績和市場知名度。
可能並不是。
裡面看似有具體內容“7次主題促銷活動”，但並沒有明確指向“業績”這個最關鍵的變數。類似“進一步提升”、“知名度”，也都是非常含混的概念。
拿到這樣的目標，員工很難知道該把資源和精力聚焦到哪兒，工作也就很難幹好。
畢礌老師說，方便員工執行的好目標，得符合ASMART原則。
Align（有共識的）、Specifc（具體的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可實現的）、Relevant（有相關性的）、Timebound（有時限的）。
按照ASMART原則，我們對上面那個例子做些修改。
自2024年4月1日至6月30日，帶領團隊與市場部、售後服務部協作，開展7次A產品的系列主題促銷活動，實現300萬元銷售額。
這裡，“300萬元銷售額”就是具體的、可衡量的的數字。並且根據經驗，這個目標是可實現的。“7次促銷活動”也不是拍腦袋，而是和銷售額直接相關。至於時限，也精確到了具體哪一天。
相比之下，這個目標是不是就清楚多了？
有了清晰的目標之後，還得有目的。
目標和目的，有什麼區別嗎？
舉個例子。
某天，小李的領導和他說，幫我找把錘子過來，一會有師傅過來幹活，需要用到。
結果，小李找了半天，還是沒找到。
這個時候，他該怎麼辦？是回去回覆沒找到嗎？
換一種說法，結果可能就會完全不同。
比如，小李，幫我找把錘子過來，我找人給會議室掛幾幅畫，把會議室弄得漂亮一點。
這次，同樣沒找到錘子的小李，可能就知道該怎麼做了。
因為他很清楚，找錘子只是領導定的工具，但他想要實現的目的，是把會議室弄漂亮。
那麼，他最差的解決方法，就是找個錘子的替代物，方便工人釘釘子掛畫。更好的解決方法，則是給領導提一些除了掛畫之外的建議，能把辦公室弄得更漂亮。
這就是目標和目的的區別：目標是工作完成後的具體結果，而目的則是結果的價值所在。
只說目標，不說目的，得到的最好結果，往往是說了目的之後得到的最差結果。只有明確目的，才有可能激發員工的主觀能動性。
如果想進一步激發員工的主觀能動性呢？
你需要一些：意義。
除了賺錢，不少人會被意義所吸引。比如，有些遊戲開發者，本身就是重度的遊戲玩家，他們真的願意為了“做出最好的遊戲”而拼盡全力。
對這部分員工來說，管理者就要提前把工作的意義告訴他們，調動他們的積極性。
當然，除了意義這樣的“務虛”，管理者還得“務實”。
提前幫員工找到正確的方法、規避可能存在的風險。
真心幫助，誠心分享。
相比起“官大一級壓死人”的權威，你的實在、真誠，更能引起員工的敬佩。
提升員工能力，令執行者可以
作為管理者，你需要幫助執行者提升哪些方面的能力？
畢礌老師將其總結為“可以四邊形”：總結過往經驗、培養當下技能、善用既有資源、提升應變意識。
第一條邊，總結過往經驗。
不少人覺得，工作的時間越長，經驗越豐富。招聘的時候，我們也經常會看到這樣的要求：需要XX年工作經驗。
但其實，工作時間長，不代表就更有經驗。
因為，很多人並不擅長提煉總結，第二次再幹類似的工作，和第一次沒區別。有時候，我們常說的“1萬小時定律”，會變成把一件需要1小時幹完的活，原模原樣重複了1萬遍。
而且，經驗有時效性。
所以，管理者與其強行根據自己的“經驗”指導在一線拼搏的下屬，不如做一個輔助角色，幫助執行者總結、提煉經驗就好。
第二條邊，培養當下技能。
一件事能不能幹好，經驗或許重要，但技能更重要。
不過，和經驗一樣，技能這件事也有時效性。
比如，現在熟練掌握Office三件套或許還可以算是技能合格。可未來，能熟練使用AI大模型的人，大概才算是技能達標。說不定，當別人還在拉Excel表分析財報數字時，你已經開始用AI大模型梳理財報的核心要點了。
所以，想要提升員工執行力，管理者得持續培養下屬的技能，確保他能與時俱進。
可是，員工越來越強之後，要是走了，怎麼辦？
畢礌老師說，你培養他，他也許還能在這裡做出貢獻。你不培養他，他就一定會跑。跑得更快。甚至，他還會出去廣而告之，說這個公司只會利用員工，但卻從不培養員工。
結果，團隊裡面留下來的人，慢慢也就成了經驗、技能過時的員工。
這個結果，才是我們更不願意看到的。
真正的忠誠，不是待在一家企業裡一直不走，而是待在這裡的每一天，都付出100%的執行力。
第三條邊，善用既有資源。
很多公司在招聘需求上都會明確指出，希望對方“擁有豐富行業資源”。
但是，這並不意味著，員工就要成為比公司更大的資源方。
依賴員工資源的結果，可能是資源耗盡，人也耗盡。
相反，管理者需要給出適當的激勵和認可，這樣才有可能盤活執行者手頭的資源，做到雙方共贏。
第四條邊，提升應變意識。
提升應變意識這事，很多企業都在幹，它們之所以天天提“創新精神”，就是為了應對風險和變化。
不過，要是員工創新了，但失敗了。這個時候，管理者怎麼辦？
或者，員工真發現了風險，提出了改進建議，但暫時還沒有完善的方案。這個時候，管理者又會怎麼辦？
不要批評。更不要撇清關係。
敢於擔責，才能指望員工去創新，去提升自己的應變能力。
提升應變意識，領導得以身作則。
觸動員工內心，使執行者願意
怎麼調動執行者的意願？
畢礌老師總結了一個“願意金三角”：滿足動機、獲取承諾、提振信心。
動機，就是幹這件事的理由。
比如，上班，可能是為了賺錢，可能是為了得到他人的賞識與讚揚，可能是為了學到更多的技能……這些，統統叫做動機。
別看這些動機似乎多種多樣，但畢礌老師說，可以概括成4類：
1、利害心。
只要做一件事能給自己帶來利益，或者不做某件事就可以規避損失時，就會盡力把事做好。
2、成就心。
人們渴望成功並能夠獲得成就感，這種對成就感的追逐大於對利益的追求。
3、權力心。
有很強的掌控欲，自己幹活盡心盡力，但不喜歡別人插手。
4、好奇心。
總是對很多新鮮的東西表現出很大的熱忱，渴求探索未知的領域。
假如，你面對的是個利害心特別強的員工，但你告訴他，公司願意和他一起成就一番事業，但這段時間工資可能會少點，他可能第二天就辭職走人了。
要是你面對的是個好奇心很重的員工，結果你安排他去幹極度無聊的工作，他可能一週後就受不了了。
想要提升員工的執行意願，管理者首先得抓住員工真正關心的點，讓他相信自己的動機可以得到滿足，而不是“員工要A你給B”。
承諾，就是對幹這件事的認同和投入。
比如，每年開年的時候，很多公司就會讓自己的員工簽署業績承諾書、填寫KPI考核表。這些，都是一種承諾。
那麼，獲取員工承諾的關鍵是什麼？是得讓員工意識到，這件事跟他有關係。
舉個例子。
某天，一個員工的直屬領導給他交代一個任務。員工隨口問了一句：咱們為什麼要幹這事兒？
結果，領導回了一句：你管那麼多幹嘛？這是上面安排下來的，對公司很重要，你趕快做就行了。
我猜，這個員工肯定心想：這活兒對領導、公司很重要，但它和我有什麼關係？
如果一個管理者總是讓員工感覺某件事跟他沒關係，那你就很難指望他對工作成果作出承諾。
信心，就是對自身能力和價值的堅定信念。
不要試圖透過打擊員工的自信心來建立自己的權威，讓對方屈從。
少些批評，多些表揚。
少些“為你好”，多些“辛苦了”。
少些“應該的”，多些“幹得漂亮”。
營造良好環境，教執行者安心
如果執行者全面掌握了任務資訊，具備了相應能力，同時也有意願去執行。那是不是說，就能保證高效執行了？
不一定。
所以，除了上面這些和執行者個人相關的因素，外部環境也是一個重要的影響因素。
而管理者要做的，就是儘量保持一個良好的外部環境，讓執行者安心。
怎麼做呢？
畢礌老師總結了一個“安心兩儀圖”：對人包容，對事支援。
什麼是“對人包容”？
畢礌老師講了一個自己的故事。
十多年前，他以培訓發展經理的身份加入一家公司不久，便受命組織了一次公司的團建活動。
這是畢老師在這家公司負責的首個專案，可不能掉鏈子。為此，他忙前忙後一個多月，事無鉅細地進行了準備。
但在活動當晚，還是百密一疏，出了意外。賓館的熱水供應系統出了故障。結果呢，白天團建出了一身汗的同事，回去後連個熱水澡都洗不了。大家火氣一下子就起來了，上百人聚集在酒店大堂進行抱怨，場面十分混亂。
他以為領導會劈頭蓋臉批他一頓。但出乎意料的是，並沒有。
領導先是快速瞭解了情況，並且安慰他不要太緊張。隨後告訴他，自己會帶領其他經理親自出面安撫聚集的員工，同時安排畢老師立即與酒店方面交涉，趕快解決問題。
等事情解決後，上級也沒有“秋後算賬”，而是和他認真做了溝通，分享了自己的經驗，告訴他如何做預案、避免此類問題的再次出現。
多年之後，畢老師依然感謝領導當年的包容。他更從中體會到了領導在整個處理過程中，做了4件重要的事。
知曉。管理者要讓犯錯者清楚知道自己犯的錯誤，以及造成的負面影響。
調和。管理者不要一味埋怨，而是要盡力調和犯錯者的心理壓力。
補救。管理者要幫助犯錯者，一起盡力補救造成的損失。
預防。管理者要幫助犯錯者，避免類似錯誤再次發生。
除了包容，很多員工在幹活的時候，還特別在意一件事：領導是不是支援自己。
什麼叫支援？
當員工遇到挫折時，領導能第一時間出現，充分換位思考，為員工提供資源。
這聽起來是個常識。但想真正做到，其實很難。
比如，畢老師自己就犯過這麼一個錯。
多年前，畢老師有一個助理。有那麼一段時間，畢老師總覺得她工作效率低，幹事總是拖拖拉拉。
於是，畢老師就說了她兩句，讓她以後做事分清輕重緩急。
然而，助理卻直接回了一句：領導，不是我安排不好，是事情太多忙不過來。
什麼？這麼簡單的事，能費多少時間？
為了證明自己是正確的，畢老師決定“換位”，給她展示一下應該怎麼工作。
展示了什麼呢？
幾天前，他交代助理去上級領導那裡拿一份合同。結果，幾天過去了，合同一直沒拿到。
由於這份合同著急要用。所以，他自己去找那位領導，和他簡單說明了情況。然後，從領導桌上一大堆沒簽字的檔案裡，把自己那份合同翻了出來。簽字，完事。
整個過程，花了不到10分鐘。
知道了畢老師的“成績”，小助理說了一句：您不愧是領導！
這句話，是在奉承領導嗎？
畢老師想了一會，忽然意識到一件事：這哪兒是什麼奉承啊，分明是在挖苦他。
你想，他和那位領導可以直接溝通。可對助理來說，她大機率是沒有機會去和領導面談的，更別提從一大堆沒簽字的檔案裡翻出合同了。
公司越大，這種情況就越嚴重。
很多管理者總會抱怨，自己都給員工打好樣、替他們考慮了很多問題。但為什麼下屬幹事的效率總是不高？
在畢礌老師看來，這些管理者的抱怨看似有道理，但卻經不起推敲。他們從來沒想過，自己在“打樣”的時候，其實早已經擁有著下屬無法擁有的身份光環和潛在資源。而下屬在做同樣的工作時，可沒有相同的資源支援。
很多管理者所謂的換位思考，很多時候只是搬著自己的凳子換到了對方的位置上。這不是真正的換位思考。
所以，當你下次再給員工“打樣”時，不妨拿出一張A4紙，詳細列舉一下你執行某項任務時會經歷的步驟。然後，你再去代入下屬的視角，看看他們執行的時候，這些條件是不是都具備。
那些下屬員工不具備的條件，就是你需要提供資源和支援的地方。
一提起高效執行，很多管理者往往會習慣性地在下屬身上找原因。
結果，在組織完各種“執行力培訓”、領導訓話後，下屬執行力有沒有提升不清楚，人心倒有可能先散了。
在畢礌老師看來，很多時候，員工的執行力不夠，不一定是他們能力不夠、不夠上進，而是管理者自己有些事情沒做到位。
這個時候，看看畢礌老師總結的這套“高效執行方程式”，或許會給你一些新的啟發。
高效執行 = 讓執行者知道 × 令執行者可以 × 使執行者願意 × 教執行者安心。
讓執行者知道。和員工對齊執行過程中的各種資訊，讓他明確知道接下來要幹什麼。
令執行者可以。幫助員工提升相應的個人能力，工作起來更加遊刃有餘。
使執行者願意。從動機、承諾、信心出發，提升員工工作時的意願。
教執行者安心。對人包容，對事支援，減少外部因素對員工的干擾。
祝你，可以在高效執行的道路上，一往無前。
也祝你，成為擁有高效執行力的高手。
P.S.
感謝畢礌老師的分享。
哦，對了。
6月22日，也就是本週六早上10點，畢礌老師，將會帶著《高效執行方程式》，再次來到直播間，和《拿結果的管理者》的譯者老師，李婷老師一起，繼續和我們分享他們的思考。
我們會盡量討論到每一個你感興趣的、能投入到實戰中去的話題。
直播期間，我們也會上架由兩位老師親筆簽名的半價書籍。
如果，你也對這樣的內容形式感興趣，歡迎關注“劉潤讀書會”。
我們也期待，你能來直播間坐坐。
6月22日早上10點，我們，直播間見！
*文章為畢礌獨立觀點，僅供參考。
觀點 / 畢礌主筆 / 付帥 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2285篇原創文章
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