給員工一個有力的理由，他們會變得更有主動性

在很多需要員工發揮積極主動性、員工卻沒有行動的情況中，員工不是缺乏能力，而是需要一個有力的理由。如何才能讓員工做出“有原因”的判斷？最重要的是讓員工理解為什麼要做這項工作，認可工作產生的價值與意義。

管理者的時間都去哪兒了？一千個管理者可能有一千種回答，但“績效管理”一定榜上有名。比如在德勤，整個公司每年花費在為其6萬多名員工打績效評分上的時間就多達200萬個工時。

從廣義上來說，績效管理指的是那些旨在幫助員工提高績效的活動、政策、流程以及干預措施。績效管理通常包括目標設定、績效評估、反饋、培訓以及獎勵等舉措。傳統的、以年度為考評單位的績效管理成型於20世紀70年代。當下一些依舊被很多公司採納的績效管理措施就誕生於該時期。但是，半個世紀過去後，組織已經歷重大變遷，如今組織需要的是主動學習、積極應對挑戰並且在團隊協作中創造價值的員工，併為自我意識更加鮮明的新生代員工提供更加註重個體發展、強調工作意義和激發工作熱情的環境。但是現行的績效管理體系卻與這些需要背道而馳。

績效管理亟待更新，路在何方？

這個問題在世界範圍內困擾著眾多的公司。績效管理改革的浪潮已經興起，科技公司諸如微軟與Adobe，金融與諮詢公司諸如高盛與德勤，傳統制造公司諸如通用電氣等都進行了積極嘗試。本文將以心理學研究為基礎，結合對多家全球領先公司的親身訪問與案例分析來探討為何績效管理應該強調激發員工主動性，剖析撬動員工主動性的五大績效管理舉措。

績效管理的核心：

激發員工積極主動性

雖然績效管理已經成為人力資源管理中必不可少的一環，但是有一個最根本的問題卻鮮有人提到：績效管理究竟管理的是什麼？從心理學與管理學相關研究多年的積累來看，績效管理管的是最基本的人性之一：主動性。

心理學研究證實了員工積極主動性對於公司發展的促進作用。例如，一項由傑弗裡·托馬斯(Jeffrey Thomas)等發表在《職業與組織心理學雜誌》上的基於103個研究的元分析發現，員工主動性對於員工敬業度、績效、人際關係以及創新都有正面影響。尤其是在環境不穩定時，員工主動性是組織抵禦風險與發現機會的有利助力。

馬克·格里芬 (Mark Griffin) 等發表在國際頂級管理學術期刊《美國管理學會學報》上的研究指出，員工是否在工作中有主動性取決於他們的三大心理狀態：有原因（Reason to）、有能力（Can do）、有熱情（Energized to）。

“有原因 – 我願意”是員工對這項工作的目的和意義上的理性判斷。在很多需要員工發揮積極主動性、員工卻沒有行動的情況中，員工不是缺乏能力，而是需要一個有力的理由。如何才能讓員工做出“有原因”的判斷？最重要的是讓員工理解為什麼要做這項工作，認可工作產生的價值與意義。

這就需要組織幫助員工理清個人工作與團隊目標以及組織目標的聯絡——他們是在和並肩作戰的夥伴們一起為了一個更宏大的目標而努力。比如說，1962年美國總統肯尼迪在訪問美國航空航天局時，曾經攔下一名拿著拖把的清潔工說：“你好，我是傑克·肯尼迪。請問你是做什麼工作的？”這名清潔工回答道：“你好，總統先生，我的工作是幫助人類登月。”從清潔工到人類登月的助力者，這就是把個人工作與整體目標相結合的一個很好的例子：哪怕只是在航空航天局中打掃衛生，只要把個人目標與整體目標聯絡起來，就會覺得自己是在為一件偉大的事業做貢獻。

“有能力 – 我可以”是員工發揮積極主動性的基礎，是對自己是否能完成這項工作的判斷。員工對於能力的判斷來自對三個問題的回答：

1.我能夠做好嗎？

是否具備完成這項工作所需的知識、技術和能力是員工發揮主動性的基礎。心理學上有一個概念叫“自我效能感”（Self-efficacy），即指員工對能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的員工行為更加主動，比如我們的研究發現，員工的自我效能感可以很好地預測他們在服務客戶過程中的積極主動行為。

2.做好後會帶來理想的結果嗎？

當員工相信透過自己的努力能夠帶來想要的結果時，他們會產生強烈的動力，積極尋找相關資訊與可能的機會，並在困難面前堅持不懈。

3.做的代價是什麼？

對於員工來說，從事某種行為的代價指的是潛在的不利影響。這些不利影響既包括失敗，也包括從事這一行為的機會成本。員工發揮積極主動性建立在他們能夠承受可能發生的負面結果的基礎上。所以如果風險很高而組織容錯力又很低，員工就有可能踟躕不前。

“有熱情 – 我樂於”是員工發揮積極主動性的助燃劑，是員工對這項工作在情感上的判斷。情緒伴隨著工作的方方面面。消極情緒消耗員工的能量，而積極情緒卻能夠讓員工持續保持飽滿的工作狀態。“我樂於”的體驗對於員工主動性的影響是兩方面的：正面、高能量的情緒如興奮與好奇能夠幫助員工更加積極主動地制定有挑戰性的目標，並且在解決問題時更加投入。與此同時，正面情緒還能夠擴寬員工認知的廣度，增加靈活性，更加有助於創新想法的產生。因此，那些認為“我樂於做這份工作，哪怕這不是工作職責中列出的任務，哪怕困難重重，沒有被老闆要求，不確定是否能夠實現，並且也沒有明確獎勵的”的員工，更有可能發揮主動性，也更有可能在複雜混沌的環境中抓住機遇。

撬動員工積極主動性的五大績效舉措

植根戰略，明確理念。每個公司都有著獨一無二的績效管理體系。但是不論從實踐經驗還是學術研究來看，卓有成效的績效管理理念都源自與公司戰略的匹配。高效的人力資源管理系統必須從企業的戰略出發。作為人力資源管理系統中的一個重要職能，績效管理也是一樣。

微軟透過績效管理變革有效推動了組織戰略變革的成功落地。在2014年，微軟的第三任掌門人薩提亞·納德拉上任之初就為微軟確立了新的戰略——“移動為先，云為先”。“雲”戰略要求開放、合作與成長。在納德拉上任之前，微軟的績效管理不僅長久以來廣受詬病，而且還與新戰略的要求背道而馳。比如它“強制分級排名”的績效體系，逐漸塑造了同事之間相互提防、猜疑與惡性競爭的氛圍。為了配合“雲”戰略的落地，微軟的績效管理也進行了大刀闊斧的改革。

這次改革主要集中在三大方面：（1）強調透過團隊合作來獲得更大的成就；（2）進行幫助員工學習、成長，進而創造價值的溝通反饋；（3）獎勵真正為業務創造了價值的行為。而為了促進合作，微軟不光考核員工個人的貢獻，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否為他人的成功做出了貢獻。

在新的績效管理措施以及整體人力資源管理體系的配合下，微軟這次的戰略變革無疑是非常成功的。在2018年11月，微軟以8510億美元的市值超越了它的勁敵——蘋果公司，成為了全世界最有價值的公司。

目標透明，引導過程。關鍵績效指標（KPI）是當下被廣泛使用的績效管理工具。KPI在提高組織效率上可以發揮正面的影響，但也有其侷限性，比如，許多員工是被動地接受KPI 指標，一方面揹負著考核的沉重負擔，另一方面對於這些指標與團隊、部門，乃至公司整體績效的聯絡缺乏理解。在這次績效管理改革的浪潮中，關注的重點已經從自上而下地設定考評指標，轉移到更全面強調組織協同和員工主動參與的目標設定體系。其中，目標與關鍵成果法（OKR）最廣受關注。

OKR最初由英特爾公司率先應用到工作中，並且逐漸在矽谷其他公司流行開來。谷歌、推特、領英和愛彼迎等公司都採用了OKR工作法。OKR的精髓在於引導員工既主動明確WHAT（我要實現的、符合公司發展戰略的目標是什麼？– Object），又主動探索HOW（我具體透過什麼可以衡量的關鍵措施來實現這個目標？– Key Results）；而且透過公司上下公開透明的目標傳遞、過程追蹤、與考核脫鉤等具體措施來聚焦員工行為在重要的事情上（Focus），實現個人目標與組織戰略的一致性（Alignment），增強員工對於目標的承諾（Commitment），及時測量目標完成的進展（Tracking），鼓勵員工設定更有挑戰性的目標（Stretch）—— 即約翰·杜爾 (John Doerr) 所總結的OKR 的“FACTS”。

關注成長，發揮優勢。在以往，績效管理更加關注“你為公司做了什麼”，而新的績效管理體系則更關注員工如何在工作中獲得更好的發展。這一點在微軟的績效管理變革中表現得尤為明顯。為了配合新的戰略，納德拉在公司中大力推廣了斯坦福大學教授、心理學家卡羅·德威克提出的“成長型思維”。成長型思維強調的是主動學習、迎接挑戰、擁抱變化、尋求機會、不斷探索以及從失敗中學習的思維方法。體現在績效管理中，就是和員工深入探討他的發展問題，比如：“在你過去的工作中有哪些方面你可以做得更好？” “在未來的工作中，你的優先順序是什麼？” “你想要在接下來的工作中學習什麼？”

關注員工的發展有助於員工持續提升能力和自我效能感。在面對問題時，員工就可以告訴自己“我可以”，而不是畏畏縮縮、懷疑自己的能力。

頻繁溝通，即時反饋。我們注意到，本輪績效管理改革中各大公司的一個共性就是強調領導與員工進行頻繁的一對一溝通。研究發現，如果員工能夠充分獲得對於他們的行為與績效的反饋，他們會更好地反思自己的能力、追尋工作的意義並發現工作的閃光點，從而增強工作的主動性，進而提升工作績效。

頻繁的溝通可以及時提供建設性的反饋，這也是領導最重要的職責之一。當然，要讓員工更加信服溝通的內容，多維度採集資訊以提高反饋的代表性和公正性也是大勢所趨。比如在Facebook考核員工的貢獻時，員工可以選擇邀請他們認為和自己工作相關的人來進行反饋。經理、同事、客戶以及任何其他和他們的工作有交集的人都可以參與到點評中來。這種360度的考核方式，相比於傳統的領導一言堂，可以保證在考核中更多地參考那些員工認為重要的聲音，有助於提升員工的能力和所體驗到的工作的意義進而提升員工的主動性。

及時把脈，靈活管理。除了著手於在“原因”“能力” “熱情”三大方面激發員工的主動性外，公司還需要及時瞭解員工的看法和發展動態，從而激發管理者的主動性，對管理方針進行及時調整和不斷提高。這就要求公司從員工獲得更加即時與準確的反饋。在當下，大部分公司都依賴於一年一次的員工敬業度與滿意度調查來為公司“體檢”。但是，走在績效管理改革前列的組織已開始採用更輕量快捷的方式來對員工進行調研。即時調研就如同“把脈”一樣，讓公司能夠快速地瞭解員工的看法與態度。

比如在亞馬遜，員工每天開啟公司電腦的時候，都需要首先回答一兩道題才能夠登入（當然，基於對員工的尊重，這些問題都提供了“我不想回答”這個選項）。這些題目既包括對公司的評價，也包括對團隊或者某職能部門提供的服務的評價，例如：“你的領導怎麼樣？” “你是否在最近的工作中使用過HR服務？（如果選擇了‘有’）你的體驗如何？”等。對於同一個專案組的組員來說，他們每天回答的題目是一樣的，為專案組領導瞭解成員的狀態以及調整管理措施提供了依據，從而助力他們更有效地管理團隊的績效。

以上我們討論了激發員工自主性在這一輪績效管理改革中的核心地位。當然，從施行這五大舉措到實現卓有成效的績效管理之間還有一定的距離，需要組織提供強有力的支援，包括自上而下管理層的推動，以及在HR管理各環節，比如招聘、培訓和文化上的落實。與此同時，這次績效變革中的很多舉措都依賴於資訊的即時性、資料的準確性以及操作上的使用者友好性等，這些都依賴先進的IT工具實現。

總之，績效管理改革勢在必行，也任重道遠，需要多管齊下，才能實現真正調動員工積極性，主動為組織創造價值的目標。

關鍵詞：人才管理

廖卉 | 文李源 | 編輯

廖卉是馬里蘭大學史密斯商學院院長席教授。