“很多客戶一邊在懷念你，一邊在拋棄你。”作為信用卡行業的資深從業者，面對如今行業的現實境遇，招商銀行信用卡中心理事長兼總經理劉加隆不由得發出這樣的感慨。
在經歷了長期的快速增長後，近幾年，在新的經濟形勢和監管環境下，銀行信用卡業務普遍面臨著較大的下行壓力和風險挑戰。整個行業已經不可逆地從增量市場進入存量市場，日益激烈的競爭使得馬太效應不斷加劇，分化越發顯著。如何才能在新的經濟環境中立於不敗之地，實現可持續發展，成了很多銀行必須要思考的重點問題。
對此，招商銀行的思路是，在總行層面圍繞“價值銀行”的戰略目標，全力打造“嚴格管理、守正創新”雙輪驅動的高質量發展新模式，構建特色化、差異化優勢。具體到信用卡業務，同樣積極踐行這種思路。“一個健康的、好的商業模式能夠讓企業跨越週期。”在劉加隆看來，信用卡是一個長週期的業務，儘管當下收入承壓，但只要堅守好自身的定位，聚焦價值使用者，做好“細、小、慢、累”，長期去看一定會實現可持續的增長。
大分化時代裡的價值堅守
“萬物皆有周期，就像春有百花秋有月，夏有涼風冬有雪，這是天道，沒有人能逃避。”劉加隆表示。因此，在洶湧澎湃的商業浪潮中，想要站穩腳跟，就必須錘鍊“週期思維”這種核心能力。認清大趨勢，方能採取恰當的應對舉措。
按照劉加隆的洞察，當下信用卡行業正處於“大分化”的新週期裡，國有行與股份行之間、股份行與城商行、農商行之間、以及各個股份行之間都在出現不同程度的分化。“任何行業進入存量競爭後，分化都是必然的，銀行業也不例外。而這種分化和商業模式有關。”
比如，面對存量市場的獲客壓力，一些信用卡機構會選擇與網際網路平臺合作，藉助流量的優勢實現快速獲客擴張，或者透過高風險的現金貸來拓展市場，這些實際上埋下了很大的隱患。當外界的不確定因素增加，經營風險也就隨之而來，甚至有車毀人亡的可能。
“信用卡實際上是一種細小慢累的業務，它的價值之一在於讓使用者與整個銀行體系建立信用連線，積累終身價值。”這就決定了信用卡不同於其他網際網路產品，需要去長期經營。在招行信用卡中心內部，劉加隆也會反覆跟團隊強調，要明白自己的定位和優勢，堅守自己的價值，保持克制與理性，這是應對風險、通向高質量發展的必由路徑。“未來的利潤存在於細小慢累，取決於你如何處理風險，以及你在服務客戶，處理各種投訴時能否不厭其煩，這是我們的商業模式中必不可少的一個組成部分。”
環境越是嚴峻，這種清晰的認知和執著的堅守越顯得難能可貴。招行信用卡也曾面臨過不小的誘惑。在不少同行紛紛選擇進軍下沉市場、做大生息資產規模時，是堅守既有的中心城市中心區域定位，還是開拓陌生的下沉市場處女地，成了擺在招行信用卡團隊面前的一個選擇題。
“我們首先要考慮的是怎麼去管理它，能否把它變成一個可持續的生意。”經過長達半年時間的慎重考量，劉加隆做出了他認為是至今為止最重要的決策之一：堅守價值客戶和中心市場。“信用卡不是個下沉市場的產品，在中國快速城鎮化的程序中價值客戶最終會匯到中心城市，那麼我們就應該在中心城市尋找客戶。”
在劉加隆看來，儘管中心城市的競爭已經非常激烈，但高淨值客戶一直是招行的核心客群，而且招行的網點佈局也基本上以一二線城市為主。他引用古典經濟學家大衛·李嘉圖的比較優勢理論：“每家企業都要尋找併發揮自己的比較優勢，而城市就是招行信用卡的比較優勢所在。”
站在未來看現在
想要徹底破局大分化時代，光靠戰略定力顯然還不夠。在依託自身優勢、做好價值引領的同時，根據市場和業務情況變化，對業務策略進行最佳化調整也很有必要，比如透過更加精細化的客群運營，更加深入地去解決客戶的痛點等，如此才能實現有效破局。
為此，早在2020年，面對消費信貸市場的趨勢性轉變，招行信用卡就提出了“平穩、低波動”的轉型策略，同時聚焦客群、資產、區域三大策略的調優。
具體來說，在客戶策略上，堅持價值獲客，在年輕人、高學歷等基本的獲客標準之外，從高成長型產業和區域入手，進一步挖掘新的價值客群；資產策略方面，開發更安全的資產組合策略，增加中低風險資產佔比；在區域策略上，強化區域差異化經營，將重點區域內重點賽道的從業人員，納入招行信用卡的目標群體。
“到現在，我們回頭去看，可以確認在那個時間點做這個決策是非常成功的。因為坦率地說，我們雖然預測宏觀經濟會有波動，但預測不到後來的疫情黑天鵝。”劉加隆表示。憑藉“平穩、低波動”的經營策略，近幾年招行信用卡持續最佳化產品和服務，提升風險管理能力，推動中低風險優質資產增長，提高不良資產處置效率，保持著穩中有進、邊際向好的高質量發展態勢。
這也更加印證了他常常引用的管理大師德魯克的戰略思考模式：站在未來看現在。“意思就是現在要做什麼並不僅取決於當下的情況，而是取決於想象三五年之後這個行業會變成什麼樣。現在要做的很多事情叫應急，但是在應急有餘力的時候，要對未來這個行業和世界會變成什麼樣有一個判斷，形成團隊的共識，朝它移動。”本質上，這是一種戰略遠見的體現，在經濟下行期敢於進行前瞻性佈局，勇於去做那些難而正確的事。
對招行信用卡來說，這種前瞻性思維其實早已根深蒂固。2019年，招行信用卡預判經營環境、外部監管、增長規律、競爭模式等趨勢性變化，並率先發聲“信用卡正在從增量市場進入存量市場”。
另外一個典型的例子是，在移動網際網路大爆發的前夜，招行信用卡不僅在業內率先制定了“手機優先策略”，開發了金融行業第一個移動App“掌上生活”，同時還啟動了O2O消費模式的連線——“兩票”，將移動互聯的連線力直插餐飲、電影等高頻場景，進行運營的系統化再造。如今，飯票、影票已經是名聲在外的生活服務平臺，在全國各地都有大量商家入駐並提供支付優惠。
守正創新下的可持續增長
2024年，招行在價值銀行戰略體系中有一個新提法：打造“嚴格管理、守正創新”雙輪驅動的高質量發展新模式。
其中，“守正創新”的突破口便是積極探索科技應用，以科技創新引領產品、服務、模式、管理創新，為使用者創造差異化價值。實際上，近幾年，在數字經濟大潮中，招行信用卡已經透過推進數字化轉型，最大化地發揮數字化力量來降低運營成本、提升運營效率。比如，持續升級“掌上生活”App，構築超級生態圈，豐富線上服務生態，為使用者創造更優體驗。
“AI+金融”則是新的發力方向。招商銀行2024年半年報顯示，上半年，招行在“人、財、物”等方面加大AI專項投入，積極探索大模型場景應用。同時，不斷完善內部大模型體驗平臺建設，加強與百餘家大模型生態鏈企業的深度溝通，推進大模型內、外部生態建設。
在劉加隆看來，未來AI的應用能夠在兩方面發揮積極作用。“一個是效率上的提升，從長期看，它能讓客戶以更便宜的價格得到同樣品質的服務；另一個就是客戶的自服務，讓客戶對自己的賬戶有更大的控制權，類似以前去銀行取錢需要交卡填單，後來不用填單，從ATM機就可以取錢。這兩個方面其實都因為技術的進步帶來了效率和客戶體驗的大大提升。”
至於“嚴格管理”，則是要在合規性、在風險管理上下功夫。由於當前外部環境的複雜性、嚴峻性以及宏觀經濟的波動，導致部分客戶的收入穩定性與償債意願也出現波動。反映到信用卡業務上，就呈現出基於協商還款的投訴量攀升、高位承壓的現象。如何妥善解決這類問題、切實保護消費者權益，成了困擾整個行業的突出問題。
“信用卡是金融行業政治性和人民性的重要體現。而我們從業人員和企業要加上專業性，以專業的方式來解決這類問題。”比如，在充分理解債務問題是經濟波動帶來的正常現象的基礎上，推動政府監管部門、社會各方面力量共同構建一種現代性的協商方案，而非簡單粗暴地強調欠債還錢。“信用卡做的就是細、小、慢、累的事情，所以這既是信用卡行業在某種程度上紓困幫扶的一種方式，也是我們現在及未來創造價值、實現持續增長的必須。”劉加隆表示。
劉玥 周強 | 文
劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監
周強是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心高階編輯
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