“汽車價格戰打了一年半，已陷入「內卷式」惡性競爭，產業鏈怨聲載道。”
作者 | 南書 郭瑞嬋
編輯 | 王亞峰
炮火聲下供應商慘狀
“要麼直供，要麼寄售，要麼滾蛋。”
代理商王林告訴雷峰網，從2023年開始，國內主機廠便愈發強勢，開始整合供應鏈，直接取消代理，跟原廠簽訂直供、寄售協議，從而“避免中間商賺差價”，以達到降本的目的。
由於是買方市場，供應商基本沒什麼議價權，“一個專案裡面的物料，有四五家同時在做，車廠根本不虛，愛做不做”，許多供應商不得不簽下這個苛刻的合同。
“代理商實際增加了車廠的採購成本，而今價格戰愈演愈烈，取消代理是遲早的事情。”王林表示，這兩年許多代理商因沒有業務而“被迫轉型”。
不過，這樣做看似縮減了交易成本，實則是車廠把降本壓力和資金風險都轉移給了供應商。
傳統體系下，代理可以從中進行“斡旋“，一定程度上調節供需關係、提高資金週轉率，以及降低原廠和主機廠的溝通成本。但直供和寄售模式，徹底斷了供應商的後路，很多工作都要由原廠自己承擔。
比如，當原廠供貨多時，代理商可買下一部分貨物外部消化，從而降低原廠庫存水位。砍掉代理商之後，原廠直接和主機廠打交道，失去了一層緩衝地帶。“車廠的直供條款異常苛刻，不管是質量問題，還是缺貨斷供，導致後續無法正常提現，都由原廠來擔責”。
但在主機廠“不籤協議就停掉合作”的威脅下，原廠們不得不乖乖地在合同上簽字蓋章。並且，仍有不少供應商認為，直供條款苛刻了些，好歹也進了大廠供應鏈，怎麼也能比之前賣的多，做著“以量取勝”的美夢。
然而這不過是原廠的一廂情願。
直供模式下，原廠直接給車企供貨，理論上能夠“薄利多銷”，實現規模效益增長飛輪。
現實情況卻是，由於供應商足夠多，產能過剩，買方市場下，車廠只會無限壓價，按照bom成本來估價。
某車廠採購科科長李麗告訴雷峰網，“主機廠的利潤實際上在5到8個點，而供應鏈卻是10到15個點，車廠還能繼續再往下壓”，因為“優勢在我，每年都要降，這是集團定的KPI”。
“他們只會無情地砍價，一砍再砍”，供應商大力告訴雷峰網，一些主機廠採購打著小批次匯入的旗號，上來先講“友情價”，初次合作大家也會“意思意思”。當需要批次匯入時，他們就會搬出“規模上量”這個大殺器，要求以低於友情價的價格拿貨。
而在招標階段，主機廠也與時俱進，採用了新的即時競價策略。
原來都是獨立報價，並且有一定的寬限期。大力表示，過去供應商都有時間“串供”，防止惡意降價來保份額、分利潤。即時競價則是由數家供應商在固定時間裡自由報價，友商之間無法看到對方的報價，只能看到己方的報價排名，這種情況下，各方為了拿到更多份額，只會越報越低。
“以前報價半年一次，現在一個季度一次，每次都降一點。只要開了口，就會持續降，直到僅有5個點的利潤，實在是不能再降了。”
就好比賈誼《過秦論》裡屈膝求和的山東六國——
“今日割五城，明日割十城，以乞苟利。”
下游車廠見不得上游供應商賺的比他們多，除了一些實在無法避開的原廠，比如英偉達——這種主機廠不得不服軟的tier 1 能夠說不，其餘的供應商都只得默默承受，即便是那些有一定核心技術的原廠，車企也會引入甲乙供的模式讓供應商內卷，以拿到更優惠的價格。
“為了所謂的上量，很多廠都是賺辛苦錢，有的甚至虧本在做。”原廠廠長高雲表示，自家產品是七八百元，行業平均六百多，但友商直接按照三百多來供貨，直接腰斬，鐵定虧損。他們的邏輯是，即便虧損也要打造標杆客戶，拓展合作，“說出去唬人”，並且憑藉著一些知名主機廠的牌子，到資本市場上圈錢。
車廠也是吃準了原廠想要背靠大樹這一點，拿捏住供應商的心理，才得以肆無忌憚地壓價。高雲告訴雷峰網，從某種程度上，兩者之間的關係是“周瑜打黃蓋——一個願打一個願挨”，原廠在市佔率和利潤之間選擇了前者——這和主機廠在銷量和利潤之間選擇銷量本質上並無區別。
這種打法也只適合體量較大的原廠，對於更多中小供應商而言，在強勢的主機廠面前，根本沒有討價還價的餘地。“不做大把人做，做了也不賺錢，等同於慢性死亡”。而主機廠除了上來就壓價以外，還有另外一張王牌——賬期和結算方式，成為懸在原廠頭上的阿喀琉斯之踵。
“電匯60天的日子一去不返”，供應商王強感嘆道，世道艱難，現在給車廠供貨已經不是契約關係，而是“債權關係”。
以前只要交貨，60天電匯現結，偶爾有拖延也不會太久，原廠的資金週轉效率很高。現在要主機廠付款，堪比借錢要債。欠錢的成了大爺，借錢的成了孫子，賬期越來越長，結算方式越來越花。
“從60天到90天，再到N天。”王強表示，什麼時候結算取決於關係夠不夠鐵、夠不夠硬、有沒有熟人，原來的合作還沒交付完畢，按照以前的模式走，新進的供應商基本上都是“6+N”，沒人知道這個N到底怎麼算。
賬期之外，結算方式也從原來的電匯（現金），逐漸進化成為商業匯票。“銀行承兌也還說得過去，畢竟找銀行要錢只要手續齊全，多半能要的回；但很多車廠開始搞商承，這就很難受了”。
“商承就是車廠開的空頭支票，結算權掌握在主機廠手中。”王強吐槽道，有的公司會按期兌付，有的就不一定，“你（供應商）又不能提前找銀行貼現，否則就虧了利息，只能等”。這一等，就不知道猴年馬月了。
有些時候，原廠迫於資金週轉壓力，廠長不得不去車企財務部門求爺爺告奶奶，這個過程又會被吃拿卡要。“能收回來就已經謝天謝地”，王強告訴雷峰網，身邊有些朋友拿了大幾千萬元的商票，一直拿不到錢，整個廠子一兩百號人等著發工資，“人都快瘋掉了”。
低價採購、甲乙供、拖賬期、搞承兌…這一套組合拳打下來，車廠把供應商治的服服帖帖，後者只得忍氣吞聲，敢怒不敢言。雪上加霜的是，有主機廠開始向子品牌收回採購權，欲推行集採模式，準備再砍一刀，這讓本就慘淡經營的供應商們，愈發不安。
主機廠集採，共贏還是多輸？
價格戰下，主機廠的利潤大幅削減。國家統計局資料顯示，從2017年到2023年，汽車行業利潤率從7.8%降至5.0%，許多車企都陷入了增收不增利的尷尬境地。
為了保住財報資料，車廠選擇向上遊要利潤。最有效的辦法，就是進行“集採”，以量壓價。
據雷峰網瞭解，吉利已經完成採購調整，將旗下各大子品牌包括極氪與路特斯的採購權收回集團，對資源池和人員進行整合，採購由集團審批。某車企一年前就有“集採”的計劃，以集團督辦的形式向下推，但因推行的阻力過多，一度中斷，近期又重新啟動。
從集團層面來看，“集採”帶來的好處非常多，統一管理供應商後，能夠減少利益輸送的環節。
一位主機廠採購員工林勇告訴雷峰網，“此前，有車廠的採購是‘比較亂’的，集團、子品牌，甚至工廠都有定供應商的權利，導致一個零部件有三四家以上的供應商。”
當車廠整合採購資源池，推行集採之後，子品牌和工廠的採購再難鑽空子，一方面降低了不必要的交易成本，另一方面則有利於向供應商砍價，以獲得更優惠的價格。林勇透露，合併不同車型的軟體採買後，可節省60%以上的成本。
不過，禍兮福所倚，福兮禍所伏。集採固有優勢，但問題也並不少。
“利潤=售價-成本”。這個著名的豐田公式為諸多車企借鑑。該公式的精髓在於——極致的成本控制。在豐田的理念中，車的市場售價無法精確，為創造實實在在的利潤，唯有從成本上下功夫。
因此，為了保證利潤空間，豐田每一輛車從設計到量產的整個過程裡，都必須將成本改善納入考量。
由於車企對於子品牌的考核主要是營收與利潤，在這個公式下，為了完成考核，子品牌必須擁有調動資源改善成本的權力，而採購權是其中的一個權力分支。
當集團將採購權收回，子品牌也就喪失了完成考核的一個抓手。
“如果集團把採購權力拿走，集團就要承擔利潤這個責任，如果不承擔，那就是畸形的，你自己把權力拿走，又要下面的人去創造利潤，怎麼創造？”林勇表示，這會挫傷子品牌的自主能動性。
某車企此前無法從集團層面向下推行“集採”，也是因為權責要統一。“各個品牌、各個車型有自己的想法，供應商也有自己的訴求，最後一拉齊，車型直接一句話就斃掉了，‘你要這麼做可以，車的量你負責我就不負責了。’沒人敢去接這個話。”
採購權被收走，子品牌對供應商的話語權也相應削弱，危及創新的能力。“集中採購，等於跟技術和市場是脫節的，很多資訊都拿不到。”某主機廠採購主管梅風對此十分警惕。
“集團高高在上定價很簡單，定完之後，供應商都會鑽你的空子，我只需要跟上面打交道，根本就不需要聽下面要求的工藝改善、技術改善，我為什麼要改善？上面給我定的點、定的價，我給你供就是了，你無權反對。”
而子品牌掌控採購權，可以藉此推動內部的技術中心和質量部門，與採購部門、供應商保持溝通，不斷完善技術方案，精進工藝，“改善的工藝對降本有效果，就會馬上執行。”
長期負責供應鏈採購的梅風認為，只有標準非常簡單的物料，比如鋼材，才好集採，“萬不可一刀切”。
比如，MCU這類通用性比較強的物料可以透過集採來降本，以應對價格戰。但是對特色化以及通用性弱的做集採，可能會適得其反，採購流程變長，效率低下，跟不上市場供需資訊的變化，造成庫存積壓。
某小主機廠供應鏈員工告訴雷峰網，採購鏈條被拉長，效率放緩，子品牌並不好受。“因為不知道集團其他品牌的產銷怎麼定，集團到底分給我們多少產能，我們只能努力去爭取，不停battle，所以溝通成本大。”
對於供應商而言，集採意味著採購鏈條拉長，賬期也會延長，主機廠能夠將庫存風險轉移給供應商，這是一個巨大的隱患。
供應商必須十分警惕，“要考慮市場盤子是否有這麼多需求”，雖薄利多銷，但也承擔了量級更大的波動風險，一旦主機廠的資訊判斷出錯，受傷最重的還是供應商。
由此，集採模式看似能夠“共贏”，實則也埋下了“多輸”的潛在可能。（除了採購，集團化的大車企將研發等資源回收中央已經是行業大趨勢，關於這個話題歡迎新增作者微信stj09twinkle交流、討論）
警惕車企地產化
“要賬更難了。”
供應商張鵬如此形容“集採”。原來給小主機廠（相對集團）供貨，憑藉私交關係還能快點回款。集採之後，只能找集團金融部門要錢，難度堪比登天：既不認識人，又要走很長的流程。“要重新跑關係，得吃喝玩樂伺候好了才能結賬”。
比如，有的公司在搞商承的同時，實行配額制。即一個月承兌的名額有限，名義上是先到先得，實際上也看關係。那些沒關係的、動作慢的，往往會被拒之門外無法兌付，只能乖乖排隊等待下一個月結算，相當於賬期又延長了一個月。
本來在談合作的時候就已經延長賬期了，到結算階段再延長一兩個月，這種模式讓諸多中小供應商苦不堪言。“產線又不能停，停了虧更多，但供貨又拿不到錢，資金週轉非常艱難”。
但主機廠並不會“共情”，原因在於，賬期越長，優勢越大，越能夠拿捏供應商，在供大於求的背景下，供應商們喪失了對主機廠說“不”的勇氣。
而主機廠以延長賬期的另一個目的，是卡回款搞金融業務。
張鵬告訴雷峰網，主機廠賬上有錢，但就不付款，或者分批付、延期付，今天給點明天給點，這樣供應商就無法跟主機廠翻臉。並且，“這筆錢不是小數目，小則十數億，大則上百億，哪怕是存銀行，利息都是一筆不菲的收入”。
投資人賀強認為，這種模式，“相當於主機廠透過延長賬期的形式，獲得了一筆低息的融資，成本極低而收益頗豐”。非常接近於地產金融那套玩法——依託預售，短期內回籠大量資金，卻卡工程款，將資金用於開展利潤率高的金融業務。
“按照當前主機廠的毛利率，要養活那麼多人，壓力是很大的。”賀強表示，一個車廠動輒幾萬十幾萬張嘴，吃喝拉撒就是一大筆錢，何況現在要投入大量資金研發智駕，許多主機廠現金流並不樂觀。所以透過賬期來實現資金的“騰挪”，從某種程度上也是不得已而為之，只能“苦一苦供應商”。
值得注意的是，這套玩法極易發生擠兌風險。
“供應商也會做預期管理，當主機廠的銷量持續增長時，拖賬期也未必不可接受，日子勉強能過。然而一旦銷量下降，預期信心不足時，就會發生擠兌，從而引發連鎖反應。”
因此，不論是主機廠還是供應商，都不能盲目樂觀，而應把風險前置，提前做好財務規劃，尤其是資金鍊比較薄弱的中小供應商。
張鵬回憶道，以前做汽車生意有錢賺很開心，如今主機廠搞集採已是大勢所趨，價格鐮刀不帶任何感情地砍向供應鏈，以後賺的都是加工費、辛苦錢，為了活下去，“必須早作打算”，身邊的朋友已經開始心動。
比如，有的優化了供應體系，集中精力把貨供給那些資質好、信用佳的合作伙伴，寧願“量少一點，價低一點”，但能按時回款，保證公司資金流轉正常。
又比如，一些廠商直接換了牌桌，不再參與汽車生意，去找一些小而美的方向，類似於汽車後市場的消費部件，量少但利潤相對較高。
實在混不下去的，直接把廠子關了，債清掉，轉行滴滴司機。
“現在這形勢，縮表比什麼都重要。”
張鵬表示，賬期長的生意，不好做，雖然是有那麼一筆貨款，但做一單就是一筆借款，要回來很難，搞不好成了壞賬。如果為了上量，繼續擴產線，風險很大，資產負債率會很高，一旦拿不到錢，就會萬劫不復。
“誰也不知，這種現象會持續多久，什麼時候結束”。
產業鏈呼喚理性迴歸
大家都聽得見經銷商在叫苦，實際真正苦的是供應鏈，哭喊聲都被車企降價帶來的歡呼聲蓋過去了。
供應商吳風告訴雷峰網，車廠價格戰已經把整個產業鏈搞的烏煙瘴氣，不論是經銷商還是供應商，都沒錢賺。消費者看似得到了優惠，但實則羊毛出在羊身上。
“車廠降本，大頭砍向供應商，公司要利潤，就要增產擴量並且保交付，就只能安排員工加班加點搞，從三班倒到兩班倒，用的物料質量也會參差不齊。”
價格戰內卷之下，消費者確實能以更低的價格買車，但質量就很難保證。
“以前物料匯入到車型量產，差不多兩年，現在有的車廠每個季度都能發新，速度極為誇張，效率快了品控就會有問題，比如用工規替代車規，一兩年可能沒事兒，之後就說不清楚了。”
並且，消費者同時也是生產者，這個行業的消費者就是另一個行業的生產者。價格戰的本質是車企頂著“讓利消費者”的旗號巧妙掩蓋了其對供應商的壓榨，讓利空間最終會由供應商轉移給普通消費者。
然而在車企鋪天蓋地“誰比誰低”的宣傳下，這種矛盾經過一系列包裝，竟然成為了車企的“核心競爭力”。
“這挺可悲的。”
吳風表示，汽車降本在情理之中，應該符合市場規律，比如技術成熟帶來的規模效益，而不是下游主機廠憑藉龍頭地位倒逼供應商今年降15%，明年降20%，持續內卷。汽車工業的強大，也不是靠車企一方，而是整個產業鏈的繁榮。
“BBA、本田豐田等國外品牌相繼退出價格戰，表面上看是以價換量效果不好，拉低了品牌調性；實則是他們的供產銷服體系無法支撐這種高強度的競爭。”
另一位供應商賀強也認為，在銷量和利潤面前，BBA等品牌選擇了保利潤，只有這樣才能維持生態鏈的運轉。“按照國內車廠的這種卷法，國外品牌的供應鏈體系會被拉爆然後崩掉”，所以他們果斷選擇退出，屬於是不得已而為之。
天下苦價格戰久矣，“大家都在期待價格戰早點結束”，價格戰一日不停息，供應商就沒錢賺，“拿了幾千萬的商承，不知怎麼兌現”，時間長了，這些應收賬款就變成了某種程度上的壞賬。“我們拿不到錢，就沒法發工資，工人急，當老闆的更急”。
賀強表示，現在整個汽車產業鏈陷入了一個困境：價格戰下主機廠要保利潤，就想方設法摳成本，對外向供應商發函要求降本，對內要求員工主動加班做貢獻；“加量不加價”實際是把這部分群體的利潤給了另一部分，主機廠從中賺差價，這種閃轉騰挪的模式，並沒有產生更多的利潤價值，反而導致整個產業鏈都“沒有活力”。
當然，也並不能否定價格戰帶來的一些好處。比如，消費者確實得到了實惠，花更低的價格買到了還不錯的車；又比如，一些國產供應鏈得以進入主機廠體系，完成了部分國產替代；再比如，這種內卷從某種程度上也能完成對劣質供應商的出清，倒逼供應商升級。
具體到主機廠的這次採購調整，集團式採購更加有利於主機廠向上遊壓價，車企有了更多的議價權。對於供應商來說，月兒彎彎照九州，幾家歡樂幾家愁，一部分情況會變好，有的會變糟。但已經身處這場價格戰中的原廠，無不想衝出這座「圍城」。
正如投資人江海所言：“消費降級背景下，價格戰實質是去除過剩產能的‘一次手術’”。凡是動手術，肯定會疼及全身，尤其是臨近手術中心的部位，不可避免會遭受割肉之痛。現階段很難評估這場手術的效果，唯一可以確認的是，手術的質量如何，取決於醫生水平的高低。
汽車產業鏈正在經歷這樣一次深入骨髓的手術，結果最終怎樣還難以預料。
但身處時代洪流中的人們，必然經歷轉型的陣痛。
雷峰網新智駕持續關注智慧汽車的商業變革，下一篇將推出《換電“困局”》，感興趣的讀者可新增作者微信 nanshu2025 交流、討論。