比亞迪巴西工廠涉“奴役用工”風波，引發廣泛關注。巴西勞工部門指控，比亞迪在巴伊亞州電動汽車工廠建設工地上的163名中國工人遭遇“奴役式用工”。隨後，巴西工廠建設遭遇巴西政府停工命令。比亞迪迅速回應，表示已終止與涉事分包商的合作，並積極配合相關部門的調查，以儘快澄清事實真相。金匠集團巴西分公司則稱相關指控“純屬虛構”，是文化差異和翻譯導致的資訊曲解。

關於該事件，有很多陰謀論，但都不成立。

一方面，在事件前不久，巴西總統盧拉剛見完比亞迪執行副總裁兼美洲地區總裁李柯，就擴大雙邊合作等達成了共識。盧拉多次在公開場合強調巴西要實現“再工業化”離不開中國盟友。所以陰謀論巴西找茬，不能成立。

另一邊，其實，中國工人的工資遠高於當地水平，比中國國內也不低，生活環境的確差，但放在國內，也不算罕見。其實對比亞迪而言，完全沒有必要冒這麼大風險去進行“奴役”。他只是沒想到自己承擔的責任。而比亞迪的供應商金匠，層級更低，完全沒有想到合規這層面，只想著中國工人效率更高。

這是當下中國企業出海面臨的合規挑戰的一個典型案例。“不出海，就出局。”這是最近幾年中國企業界最熱議的話題之一。但出海，既是中國企業的機遇，也是挑戰。

最近看到一本講聯想集團出海的書《出海》。這本書並未像以前看過的企業傳記用編年體敘述，而是採用商學院模組化授課的模式，從戰略、交易、治理、文化與人、產品、IT整合、供應鏈、市場、合規以及ESG等十個方面，提出了十條企業全球化的黃金法則。我覺得這本書，某種程度上是一本航海日誌，它記錄了成功，也記錄了坎坷、不易、失敗，還有對後來者而言更寶貴的，歷經波折所獲取的經驗。

正如紅鳥資本合作伙伴董事長、布魯金斯學會名譽主席、亞洲協會聯席理事長約翰•L•桑頓在《出海》推薦序中寫道， “這本書主要展示了聯想這一家中國企業如何與世界接軌”。

其實，中國早有企業出海。20世紀90年代末，海爾、聯想集團、TCL等企業就開始出海。經過20多年發展，很多中國公司，已經成為海外資產、收入、員工佔比很大的跨國公司和全球化公司。比如聯想集團，海外收入佔比已接近80%，70%以上的業務是在海外。迄今為止，聯想是中國企業全球化浪潮中，走得最早，走得最遠的企業之一。

總體來說，這本書的啟示是，當下中國企業出海，要管得住全球化的業務；有一個全球化的人才管理體系；有全球化的營銷管理體系；有全球化整合的供應鏈；符合業務所在地每個國家的法律法規以及相應的軟性的社會責任；然後，做到文化上的調和和相容。如此，才能實現全球化的可持續發展。這些東西，很多都是老生常談，知易行難。

在這些因素中，常被忽略的，是企業合規。合規，指企業經營管理行為和員工履職行為符合國家法律法規、監管規定、行業準則和國際條約、規則，以及公司章程、相關規章制度等要求。

比亞迪此次遭遇的就是合規風波，實際上，合規包羅永珍，產品安全、消費者和投資者、權益保護、稅務、勞動條件和工作環境、智慧財產權、環保、資金流動、反壟斷、反商業賄賂、反洗錢。合規是企業生存的底線，也是發展的基礎。《出海》一書中也圍繞合規領域專門進行了闡釋。

合規首先就是產品合規。企業出海，首先是產品的國際化，這不僅僅是把生產地搬到海外，更重要的是產品的國際化。但國際化不是一個模式，而是，在全球願景之下的產品本地化，打造具體的本地化的產品、企業形象。這就要充分考慮不同國家之間巨大的行為、文化、習俗差異。

當產品進入全球市場時，首先是產品設計、質量要符合不同國家和地區的標準。而且，還要顧及不同地區不同的文化、宗教及使用習慣。比如，地圖屏保、功能描述、卡通影像，都可能會形成冒犯。

以奇瑞為例，最初，奇瑞只是簡單地把國內生產的汽車銷售到海外，但按中國習慣和思路生產的產品，並不完全符合當地消費者的需求。為了解決這些問題，奇瑞在北美、歐洲、上海等建立了6個研發中心，在俄羅斯、巴西、埃及等國家建立了10個海外生產基地，圍繞不同區域制定了差異化策略。奇瑞旗下不同品牌的產品，在投放在不同的地區生產時，在細節上都會進行改進，以適應當地消費者的需求，與此同時也能達成合規的目標。

隨著現在ESG越來越重要，合規責任也向供應鏈擴充套件。這一次比亞迪的問題也正是出在供應鏈上。

德國等國出臺了供應鏈盡職調查相關的法律和規定。這些法律法規，要求大公司不但要確保自己在全球運營中符合社會和環境標準，而且必須監督其在全球的直接供應商沒有出現“強迫勞動”“歧視”“損害環境”等問題。有的國家的法律還要求，對間接供應商也要進行約束，並向供應鏈上的所有工人提供暢通的投訴途徑。

相比之下，這種流程和規則意識就在聯想集團國際化的過程中，滲透到聯想的合規文化中。書中有這樣的形容“當一件關係重大的合規事件要由楊元慶來做出抉擇時，他通常只會給聯想的首席法務官打去電話，確認是否有相關法律，以及法律規則是如何要求的。”

失敗的企業各有原因，而成功的企業往往是類似的，另一家出海大戶寧德時代，在海外經營時，也有各種合規措施，規避風險。寧德時代在自行建廠之外，選擇在技術授權模式（LRS）下，與多家國際車企合作。寧德時代全套輸出智慧財產權，建設電池產線、搭建供應鏈，在不佔股份的情況下，收取專利授權費和服務費。2023年寧德時代與福特汽車合作，寧德時代為福特的工廠提供籌建和運營服務，同時就電池專利技術進行授權。

如果合規是一個目的，那麼，企業出海則需要用一個現代化、國際化的管理體系去達成國際化過程中的合規。但獲得國際化的管理體系並不容易，首先需要人的國際化，第一關就是語言。語言的障礙在很多時候會形成一些突如其來的陷阱。此次金匠集團所說的，語言和翻譯導致的誤解，某種程度上是成立的。

收購之後，聯想就強制要求，所有高管必須每天花一個小時來學習英語。聯想本身就是一個技術化、高學歷的公司，但對大多數中年高管而言，要達到工作級別的熟練應用，仍然是一個極大的考驗。最近筆者在天合調研的時候，天合光能董事長兼CEO高紀凡就說，他們也很早就把英語定為了工作語言。這一點對很多公司來說，困難會更大。

語言關之後，是文化關。在收購IBM後，聯想招入了戴爾的管理團隊，戴爾團隊強調資料支撐決策，而聯想團隊的人，則更多憑藉豐富經驗、對市場的洞察，偏愛直覺行事。兩種管理文化也猛烈碰撞。聯想並沒有用收購者的優勢，用東方文化去征服西方文化。當然，也沒有去迎合西方文化。而是在併購後，很快成立了“聯想全球文化整合小組”。組長由雙方高層擔任，成員則包括聯想、IBM、麥肯錫三方的戰略和文化等方面的專家，以企業利益為導向，具體來說，以產品、願景等因素為導向，形成統一的協調。協調文化是為了形成對規則的意識，從企業文化上導向合規行為。

此外，文化包含政治觀點，所以，合規還有一個重要的因素是，避免政治觀念衝突。過去數年，地緣政治、身份政治升溫，已經讓眾多國際化公司感到不安，員工常因一些公眾話題意見相左而產生隔閡。這幾年中國公司出海，在這一點上，比當年的聯想面臨更大的不安。

聯想的辦法是強調個體，一位為聯想工作了20年的美國人是這樣回答的：我發現不論遇到的人來自哪裡，他們關心的核心都是相同的。我們很少討論政治，更多的是關注這些普遍的話題，比如家人和日常生活。相比之下，天合光能則採取了一些措施，進一步保證這種氛圍，規定不討論政治。

總之，中國企業出海，合規是一大挑戰。除了最直接地加強合規意識，還需要從管理體系、語言、文化等多個方面去完成，最終實現企業的安全的、可持續的發展。