所有部門都在談“使用者”，但每個部門口中的“使用者”基本不是同一回事。市場部認“都市悅己中年姐姐”（廣告公司想的），產品部認“頭部縣城銀髮族”（券商研報裡的），運營部則盯著 A3 人群標籤做極致測試……這種割裂感在組織內部並不罕見，而問題的本質只在於，不同部門所感知到的“時空”是不一致的：· 看十年趨勢的人看不見資訊流前的即時選擇· 盯十天資料的人不關心社會結構變遷的暗湧· 談使用者場景的人算不清戰略資源的長期回報而破局點也恰在於此：真正有效的“使用者畫像”，應該是一個立體的結構，是多張欄位複雜的 Excel 表格，而非一句話概括。那些在創造持續增長的團隊，早就不滿足單純回答“使用者是誰”，而是在構建“業務場景-使用者畫像”系統來對抗長期與短期的打架、宏觀與微觀的衝突。
粼粼實驗室覆盤了在諮詢專案裡的經驗，並結合團隊成員過往在甲方內部的經歷，提煉出由三個部分構成的「使用者畫像體系」——它就像地球的內部結構，穩定性自內而外遞減，即地核層的結構最持久，地幔層次之，地殼層最不穩定。
一、地核層：社會結構變遷中的“慢變數”
有些觀點認為，僅具備人口統計學特徵的使用者畫像沒有意義，事實並非如此。一些在社會和時代變遷中所誕生的“新人群”，往往會給行業帶來新的機遇。例如在麥肯錫《2024中國消費趨勢調研：預期謹慎存在潛力》的報告裡，“三線富裕中老年”這個群體就相當亮眼：其消費信心指數在所有群體中排名第二，除了子女相關開支，這個群體在家庭用品、家用電器和傢俱上的支出佔比最高，為此，有品牌針對縣城頭部家庭的各種家居場景開展特定的調研，為創新開發做準備。又如近年猛漲至全社會佔比 20% 的“一人戶”，正是寵物經濟蓬勃發展的重要基石。
這揭示了一個關鍵真相：不同人群在年齡增長和社會變化的過程中，會發生“角色”的轉變，人生進入完全不同的階段（例如從單身貴族到新手爸爸），長期生活狀態發生變化（例如從撫養子女到子女獨立，有更多可支配時間和收入），這可能會為某些行業帶來新的市場紅利。這是品牌在做長期戰略規劃時需要留意的，提前預判，才可能實現跨時空套利。適用邊界：企業戰略層考察未來 3 至 5 年的賽道方向，特別是較大型的企業/集團，因為大型企業的增長，一定是跟社會大的變化所共振的；
常見誤區：直接用人口統計學特徵指導具體的產品開發、營銷推廣，因為刻板印象而產生錯判，例如針對“Z世代”的產品=顏色炫酷魔幻；或脫離真實、足量的樣本，用主觀經驗匯出“使用者畫像”，常見於廣告物料的前期策劃，其實這屬於“角色創作”，不能應用於指導實際生意業務。
二、地幔層：具體生活場景裡的“使用者困局”
目標人群的年齡、職業、社會角色、可支配收入等人口統計學標籤，都不能代表他們在具體生活場景裡是如何生活、如何使用某類產品的。
在地幔層的人群洞察裡，我們要把觀察視角從“人”轉向“人與場景的摩擦點”——深入到使用者的品類“使用場景”裡，理解使用者在當時的困局 (barrier) 和目標 (aim)，以及隨之所產生的功能需求、體驗需求，情緒情感乃至精神需求。
例如保溫杯這個品類近年因為“養生”的浪潮重新火了起來，但它的創新無非就是換換造型、換換材質、換換顏色，所以市場很快又陷入激烈的存量競爭。而去年有一個品牌跑出了抖音爆款，正是因為其創始人抓住了開車場景，使用者雙手離不開方向盤而又想喝水的困局，創造出無螺紋、一鍵開合，可單手開蓋關蓋的保溫杯產品，幫助使用者實現無痛喝水，也開拓了新的藍海市場。
* photo by 小紅書使用者@橙芋泥
又例如，傳統美食紀錄片的內容都圍繞著某道菜式如何製作來開展，而有一類使用者在觀看美食紀錄片時並非只為了消磨時間，而同時存在自我探索的需求，因為不同的飲食代表著不同的生活方式/價值觀。基於這種“精神需求”，Netflix 推出的 <Chef's Table> 成為爆款，該系列每集都圍繞一名有故事的主廚開展，透過主廚的講述和美食的創作，將觀眾引進自我探索、自我交流的時間裡。
一定程度上來說，“人”也就是需求的集合，生活裡的每個場景都是一個子集。而這種場景裡微觀的、具象的需求集合，才能幫助團隊進行產品開發甚至營銷推廣，實現有效的創新。
執行陷阱：單一開展樣本很有限的定性調研，可能會陷入過度關注“需求的可能性”而忽略“需求的確定性”，首先對使用者聲音大資料進行深挖和分析，再補充定性調研是一個更穩妥的組合。
三、地殼層：流量平臺上的“即時慾望泡沫”
無論是最開始阿里系統的 AIPL，還是抖音系統的 A1-A5、興趣人群等，每個人群標籤背後所代表的都是，使用者在流量平臺上的即時行為聚類：
“很多平臺推出基於內容偏好的興趣標籤：人們每天在手機上瀏覽大量的內容，有的快速滑過，有的長時間觀看，有的點選了不喜歡，有的持續追更……使用者的每一次選擇後，平臺都會給使用者分類，並打上一個興趣標籤，比如籃球興趣人群、某品牌興趣人群、短劇興趣人群、禮贈興趣人群……” 1
這些基於路徑行為所產生的“標籤”，能幫助品牌生產更高轉化率的內容，投放給更高適配度的人群，更好地把內容和產品跑出去，提升推廣的效率（市場/運營部門）。
* 像不像那個天天在家裡刷手機的“表妹”
但這些標籤反映的僅僅是使用者在平臺上的“即時行為”，穩定性弱，使用者可能是被某個內容刺激而發生了停留、點選甚至購買，並不代表 Ta 在真實生活裡的長期需求（想想那些積灰的口紅）。如果用這些標籤來直接指導產品的創新（品牌/產品部門），可能會開發出旺丁不旺財的“景觀產品”，或者曇花一現、沒有復購的“爆品”。
可見，這種流量平臺上與資料直接關聯的人群標籤，乃至衍生的人群策略，雖然量化程度高，感覺很真實、很靠譜，但其實也有其有限的適用邊界。
總結：真實使用者是具有複雜性的，要警惕對著一個籠統的概念憑空進行想象和詮釋。
在不同業務場景裡，“人群策略”的定義都是不一樣的，我們不能試圖將某一個業務端所產生“使用者畫像”、“人群策略”應用到品牌的所有業務場景裡。
我們可以先理清楚，每個業務場景裡所需要的“使用者畫像”到底是什麼（欄位），在有限的資源下科學地獲取相應的洞察，先將單業務的效率和效益逐一最佳化；積累到一定程度再將資料打通觀察，調整全域性策略。
當品牌團隊的決策者能同時看到：
10 年尺度的社會角色遷徙（慢變數）
10 個月尺度的場景需求進化（具像化）
10 天尺度的行為訊號波動（資料流）
“遠見”與“實感”之間就搭起了架橋，團隊決策就變得踏實而靈活——既能保持長期定力，又敢於捕捉瞬時機遇。
同時這也意味著，團隊決策者要留有了一條連線所有圖層的“金線”，即對使用者和業務的複雜性始終保持敬畏，這也是一個優秀決策團隊的魅力所在。
（完）
*相關資料
1、《種草》by 小紅書營銷實驗室&於冬琪｜浙江文藝出版社
最後附上兩份人群報告，一份是B站的《2025年bilibili十五大特色人群白皮書》，一份是小紅書的《小紅書20大生活方式人群白皮書》，後者對人群的定義並非完全源於小紅書平臺的使用者行為資料，而是結合了文化人類學研究，也就是大小資料結合來進行聚類的。兩份都很有意思，後臺（非評論區）回覆“人群策略”即可獲取～
對使用者洞察、人群策略感興趣，或者想吐槽老闆/同事/客戶/agency的朋友，歡迎來找我多聊
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