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/聯商網撰文/韻凝
作為一家開創了新派“杭幫面”先河的知名連鎖麵館品牌，陳八兩秉持“北面南燒”理念，融合浙江烹調技法與北方手工面工藝，以“面勁道、湯頭鮮”為特色，連續3年榮登必吃榜。
它從9張桌子起步，截至目前門店總數超200家，主要分佈在杭州、寧波等，成為浙江省門店數最多的餐飲連鎖品牌之一。它用十幾年時間，以驚人的坪效和超強的品牌力，在粉面賽道脫穎而出，成為浙江面食的代名詞。
在陳八兩店面遍佈杭州後，創始人王少君又創立輕正餐品牌——何文田。在“好吃、健康、不貴”的初心下，為消費者提供工作午餐、朋友家人聚餐等場景的產品和服務體驗。
為什麼陳八兩佔領杭州市場後三戰上海灘？為什麼在麵食賽道取得成功後，又開出另外品牌？這背後隱藏著哪些不為人知的策略或者思考，又需要哪些組織能力建設？是否代表了餐飲未來的趨勢？為此，聯商網採訪了陳八兩創始人王少君。
以下為專訪文字實錄(經聯商網整理)
01
找到自己真正的長處和短處
聯商網：你從什麼時候開始創業？什麼契機讓你創辦了陳八兩？
王少君：2008年那個時候是萬眾創新創業的熱潮，我們是那一批的大學生，自主創業的典型代表。我第一個店開的是奶茶店，但那個時候沒有那麼火。我這個人的性格，相對喜歡做那些看得見摸得著、務實點的東西。那時候對我來說，奶茶在認知上是不匹配的，還是要在麵食賽道上精耕細作。麵食賽道雖然“擁擠”，但品牌生命週期比較長，我可能更傾向和合適做生命週期比較長的事情
從2008年開始到2013年，我做的是杭幫面。創業的想法是，以往外地人吃了杭州本地的麵食，會覺得不好吃。我預估杭州會有大量的外來人口進來，把陳八兩變成一個外地人特別喜歡吃的麵食品牌。
聯商網：創業17年，遇到過什麼挑戰？有哪些反思或者經驗分享？
王少君：從2008年到畢業是非常順利的，但是成功以後就會飄。飄了是因為對社會認知度不夠，認為成功如此簡單是自己能力強。踏入社會以後，其實跟想象中不一樣。成功可能需要你的天時地利人和，但不代表你會一直成功。就是做什麼虧什麼，投什麼虧什麼，靠運氣賺的錢會憑實力輸掉。創業者有一個天然的性格特質是不服輸，但是壞處在於你始終沒有真正地去認識到自己，這其實是非常可悲的。
創業十年，回過頭去覆盤的時候，我給我妻子發過年終總結，在反思時提到：我的長處是善於與人打交道，能夠發現一些優秀的人才，可能有些人並不覺得自己是一個人才，但是我能夠看到一個人的能力與閃光點，我能夠把他的力量發揮出來。我的缺點是什麼呢，就是我對產品的理解是不深的。
男人在40歲以前，就是尋找自己的一個過程，你要找到自己真正的長處和短處。能夠篤定這個長處就是比別人要有天賦，比別人要更有競爭力。你的短板在什麼地方，一定要透過團隊和自我的約束，把它規避掉。不然你永遠不可能成長。
從2018年以後，我透過引進合夥人、職業經理人、合作伙伴、合作機構等來彌補我在做企業過程中的所有的短板。
02
未來公司會打造品牌矩陣
聯商網：為什麼陳八兩成功後又創辦了何文田？
王少君：有兩個原因。第一個原因是基於前面十年做的非常亂，品類越多其實做的越不精，所以我在2017年到2021年這五年時間裡面，就堅持做好一碗麵。
到2021年底，我覺得差不多了，因為已經陳八兩已經開到150家店，杭州全面鋪開，寧波也開到40多家店。
我們那個時候思考的是，在杭州做一個跟陳八兩同樣有影響力，但是在品類上完全不同的品牌，所以就做了何文田。
我還是希望它能夠成為一個像陳八兩一樣的品牌，在陳八兩150個店旁邊能夠再開150家店，這樣我們區域的規模就翻番了。再加上像寧波、江蘇等地，不斷進行復制才有影響力。
聯商網：多個品牌背後有哪些思考和戰略？
王少君：我們主要還是圍繞老百姓的一日三餐，基於大眾化消費進行品質升級，那麼就會有中低端品牌與中高階品牌。未來公司打造的是品牌矩陣，需要不同的主理人去做不同的品牌。我們可以採取合資的形式，他們做“0-1”“1-5”，我們就做“5-100”。比如可以把香港、深圳、上海成熟的品牌代理到浙江，我們做浙江省總代，這樣可以把華東和浙江做好。
聯商網：為什麼陳八兩在2020年之後放開加盟？
王少君：從2020年疫情開始，商場裡面有一批好的位置，租不掉了或者說沒人敢租。這個時候我們機會就來了，但是你沒那麼多錢。那個時候很多人要加盟，我們就開放了。一開放發現店也多了，品牌勢能也強了。關鍵是什麼？加盟商經營能力比較強，拿結果的能力比你直營團隊高兩倍以上。
加盟直營化與直營加盟化：直營加盟化就是要把直營店都賣給加盟商，讓加盟商去賺更多的錢，我哪怕只有一半的股份；加盟直營化就是加盟店用直營店的管理模式去管理，讓他們經營的更輕鬆。
03
用人需要價值觀同頻
聯商網：如果是一個多品牌的戰略，你的組織管理能力也要相匹配。
王少君：我們用人，第一選擇是價值觀都同頻的，大家都是為品質飲食文化生活做出貢獻。我們公司分三條線，一條是專案線，管理所有的門店；一條是中臺線，賦能所有的門店；一條是供應鏈線，做後端食材供應鏈。
我們之前花了10年以上的時間，把中臺和供應鏈都做完整了，但我們在專案組織層面還不夠完善。所以，我們今年把儲備環節和培訓全部“撿”起來。在中層幹部跟基層幹部中間，需要有一個0.5的儲備階層，在高層跟中層之間，需要一個0.5的一個儲備高層的階層。那這樣子，任何一個人走，都能夠讓專案組織健康執行，也能夠讓更有能力的人快速升上來。
聯商網：這不是讓大家捲起來了？
王少君：就要捲起來，因為最終你需要有強大的組織力去服務加盟商，不然你公司的組織力不夠，反而拖加盟商的後腿。
04
從哪跌倒從哪爬起來
聯商網：上海市場攻了三次才成功，為什麼執念於一定要把它攻下來？
王少君：這不是執念，而是我的一個發展路徑，任何一個企業都有根。比如說蜜雪冰城的根在下沉市場，但是你會發現它在上海、杭州也有。我們公司的根在大城市，我們只有把大城市的根做紮實了，未來才有可能像蜜雪冰城一樣佈局。
這其實跟創業者的韌性是有關係的。我做生意開店，喜歡在哪邊跌倒從哪邊站起來。只要企業活著，我們始終想征服上海，跟性格有關係。此外，也跟階段性有關係。2019年那個時候，我們在上海開了三家店，基本都是因為我們自身的不成熟而失敗。那麼第三次為什麼能夠成功呢？我們自己的城市模型已經成熟了，我們的合作伙伴也非常優秀，他能夠選到我們公司永遠選不到的位置，租金特別便宜但位置特別好。
聯商網：上海能夠磕下來，其實跟你找的這種合夥人或者代理商相關，複製到其他城市的話能成立嗎？
王少君：底層邏輯都是一模一樣。第一，你自己首先要夠好，產品有生命力，品牌、組織和週期都跑完了。第二，選擇靠譜的人、合適的人。好的模型加好的團隊在任何一個城市，都能夠複製成功。
05
未來產品競爭迴歸到食材
聯商網：你認為餐飲行業五年的願景是什麼樣的？
王少君：現在我們的競爭對手都是專業化的餐飲連鎖團隊。市場競爭的好處是，越來越多優秀品牌的出現，能夠讓消費者獲得不同的體驗。壞處在於內卷，讓所有人在短期之內都很難以承受。
但是我覺得，只有擁有堅持長期主義的專業團隊，才有市場機會。只有停下來穩紮穩打，再往下一步走，才能夠慢慢地把品牌越做越穩。
消費者是我們的衣食父母，我們要服務好才能夠走得更遠。未來餐飲的產品競爭，將回歸到食材而不是口味。
透過食材才能感受到產品的鮮度、口感等，這遠比酸甜苦辣味型更有復購性。此外，店面還要有溫度和煙火氣。只有這樣，消費者才願意復購。
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