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2025年3月，多家媒體報道，蔚來正對其終端銷售團隊、UR Fellow（售後客戶服務）、NIO House以及售後門店等關鍵服務部門進行規模約10%的裁員最佳化。
此次裁員可謂閃電戰，部分員工甚至在短短20分鐘內便完成了離職手續。
根據現有資訊顯示，此次蔚來的裁員覆蓋了多個核心業務部門。
終端銷售團隊作為直接面向消費者的視窗，其人員變動往往預示著企業對市場策略或銷售預期的調整。
UR Fellow部門作為蔚來引以為傲的售後服務體系的重要組成部分，此次也未能倖免，尤其是在深圳地區，裁員比例竟高達驚人的50%。
NIO House作為蔚來獨特的品牌體驗中心，以及售後門店，同樣面臨著不同程度的人員最佳化。
值得注意的是，此次裁員的執行速度快如閃電。上海地區UR Fellow部門約80人的團隊，在這次最佳化中裁減了7至8人，比例約為10%。
部分接受N+1賠償方案的員工從接到通知到完成工作交接，僅僅經歷了20分鐘。
這種高效甚至略顯“殘酷”的裁員方式，在網際網路行業非常罕見，可見蔚來管理層對於降低運營成本需求很迫切。
另外，此次裁員區域差異顯著，深圳成裁員“重災區”。
從目前披露的資訊來看，此次裁員並非“一刀切”，而是呈現出明顯的區域差異。
以上海地區為例，UR Fellow部門的裁員比例相對溫和，維持在10%左右。
然而，在深圳地區，同一部門的裁員比例卻高達50%，幾乎一半的員工失去了工作。
這可能表示，不同地區的需求和銷售情況，決定了總部對不同地區區別對待。業績差的地方，裁員比例就高。上海的新能源需求顯然遠遠高於全國平均水平。
在裁員訊息傳出的同時，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在公司內部推行了一項名為CBU（Cell Business Unit，基本經營單元）的新機制。
該機制的核心在於將公司劃分為若干個獨立的經營單元，並要求每個單元設定明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度。
李斌在內部講話中措辭嚴厲，批評了部分部門以“價值觀”為藉口掩蓋經營問題的現象，強調每一筆投資都必須產生實際效益。
更引人關注的是，李斌為公司設定了在2025年第四季度實現單季度盈利的目標，這一時間點較原計劃提前了近一年。
這無疑給全體員工，尤其是各個CBU的負責人，帶來了巨大的壓力。CBU機制的推行和盈利目標的提前，都清晰地表明瞭蔚來管理層正在採取積極的措施，以應對日益激烈的市場競爭，並儘快實現財務上的可持續性。
儘管蔚來在技術研發、產品創新和使用者服務方面都取得了顯著的成就，但其持續虧損的財務狀況一直備受關注。
根據蔚來發布的財報顯示，近年來其營收雖然保持增長，但虧損額也居高不下。
高昂的研發投入、渠道建設以及使用者服務成本，都對蔚來的盈利能力造成了不小的壓力。
在這樣的背景下，透過裁員來降低運營成本，無疑是一種直接且快速的“止血”方式。
裁減冗餘人員，最佳化組織結構，可以有效地減少人力資源方面的支出，從而改善公司的財務狀況。
此外，推行CBU機制，強調ROI和業績考核，也有助於提升各個業務單元的運營效率，減少不必要的投入，最終實現盈利目標。
但是，裁員是不是真的能解決問題，還是說會把問題變得更惡化，這也得看後續表現。萬一裁員裁到了大動脈，可能適得其反。
對於蔚來來說，此次裁員和CBU機制的推行，無疑是一次重要的戰略調整。
以後蔚來就沒辦法大手大腳花錢了，不盈利就滾蛋，對每個人來說，都是壓力。
一定要我說的話，我不看好蔚來的未來。也許蔚來就沒有什麼未來。
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