不過，忙碌中也顯慌亂，很多企業對於何謂全球化的理解還比較表面。相比之下，西方國家長期以來主導全球化的程序，其背後的核心邏輯、關鍵節點以及成敗得失是什麼？

重新勾勒這一程序，或可為中企穩健安全出海尋求借鑑意義。

美國企業出海發展壯大是一部與美國登頂全球霸權同頻同構的歷史程序。

19世紀後半葉，藉著工業革命東風，結合貿易保護主義政策，美國快速成長為全球製造業與經濟總量第一的強國。到世紀之交，美國的製造業產值首度超過原霸主英國。

二戰後直至蘇聯解體的半個世紀間，美國綜合國力更上一層樓。1950年代，美國主導下的全球金融、政治制度體系得以建立，一批美國企業快速崛起成為全球性存在，美國製造、美國市場與美國資本交相輝映，將歐洲、日本等盟國前所未有地連線起來，逐步構建了一張由其主導，經濟互相依賴的生產與消費合作網路。這一時期美國工業製造與GDP均曾驚人地佔據全球總量近四成。

70年代以來，隨著戰後紅利消退、石油危機爆發，以及德日等國強勢崛起，美國企業面臨日益強大壓力。在華爾街主導下，財務回報與公司市值成為越來越多美國企業關注的焦點，隨之迫於成本壓力將製造與工廠擴大、轉移、外包到國外，也正是從這一時期開始，人們逐漸開始熟悉“跨國公司”這個詞。

戰後美國製造的強勢，決定了美國企業尤其跨國公司們對全球化程序決定性的推動乃至塑造作用。如戴爾公司開創的獨特企業運營模式，即將設計與製造分離，自身專注於產品設計、品牌建設、銷售渠道等，而將製造環節放在生產成本顯著更低的海外工廠，後來的蘋果公司等進一步將這一策略發揚光大。

與此同時，美國半導體行業也出現了這一趨勢，晶片的設計和製造分離助推一批美國產業新星如高通、ARM、英偉達等崛起，同時也促進了美國競爭對手如臺積電、三星的興盛。

在製造業出海的同時，美國資本界同步出海，在海外併購領域可圈可點，成為助力美國企業全球化的重要推手。

例如沃爾瑪公司90年代後期打入歐洲市場時，於1997年收購了擁有21家門店的Wertkauf連鎖超市，1999年花67億英鎊併購Asda連鎖超市，自身高效整合加上全球併購擴張，推動沃爾瑪過去數十年間乘風破浪，長期雄踞世界五百強榜首寶座。

惠而浦則在早年進軍國際市場時大舉併購當地家電品牌如德國的Bauknecht等，藉助當地供應鏈與生產降低成本最終實現了在全球所有主要市場多品牌運營，且惠而浦品牌銷售高階產品，而當地品牌主攻中低端市場的策略組合。

這種管理與營銷經驗是如此的成功，以至於國內海爾、美的等龍頭出海之際，往往也在充分借鑑與學習。

要效率，還是要控制力，這是個問題。在美國跨國公司們海外攻城略地的同時，美國本土開始出現日益嚴重的產業空心化、貿易逆差放大乃至社會矛盾尖銳化等問題。

二戰後曾長期被美國盤踞的全球貿易順差第一大國稱號在六七十年代相繼被日本與德國奪走，21世紀初又被中國取代。與此相伴，二戰以來全球製造業版圖也由美國一家獨大，發展到七八十年代美日德爭芳鬥豔，乃至當前的中美歐各擅勝場。

進入90年代乃至新世紀，美國企業創新與研發走出國門行為同樣與日俱增，一方面助推這些跨國公司進一步整合全球資源，提高了經濟效益，但另一方面也導致部分發展中國家研發能力提高及美國本土空心化加劇。

創新是漸進與學習的結果，一個公司若把所有研發工作都外包出去，其創新將如無源之水。長遠來看，如果跨國公司將核心研發能力過度轉移海外，母國的技術創新生態系統可能受到破壞，相關產業上下游企業之間的協作關係或被削弱，產學研合作也可能受到影響，從而導致該國整體技術創新能力下降，產業升級步伐減緩。

隨著製造外包、研發外遷、工業空心化問題的加劇，近年美國全球競爭力開始遭到侵蝕。1950年代美國製造業曾佔總就業人數約30%，到2010年代這一數字已降至10%以下；同時投資金額出現萎縮，如二十一世紀前十年美國19個主要工業部門的投資有15個下滑，進而導致勞動生產率也整體下降。

金融界在幫助工業界全球化的同時，也敲響了美國一些工業領域的喪鐘。伴隨著華爾街與國際巨鱷掙得盆滿缽滿的觥籌交錯之聲，出現大量企業破產、眾多工人失業、社會撕裂極化，乃至特朗普兩度上臺並對全球化掀桌子的鬧劇，也給世人留下很多嘆息與思考。

受限於領土面積、本土市場，德國企業界向來擁有根深蒂固的國際化意識，伴隨工業革命給自身帶來的基礎化學、物理、數學優勢，德國湧現出一批像西門子、巴斯夫、賓士這樣的“百年老店”與大量享譽全球的隱形冠軍企業。

20世紀70年代以來，德國企業進一步加大了全球擴張力度，其對外直接投資存量在1981～1989年平均複合增長高達12.2%。截至2022年，德國對外直接投資存量佔GDP比重高達47.32%，高於美國的31.1%與中國的16.3%。

近年來，德國工業產值佔GDP比例維持在20%～25%左右，在OECD國家中排名靠前，顯著高於美國10%～15%這個區間，與日本基本相當。

德國製造的強勢支撐了德國企業的開疆擴土，其製造業和加工業佔德國出口3/4，支援著德國常年位居全球貿易順差國前列，並以約佔1%的世界人口貢獻了全球出口份額的7%。

德國富有特色的產學研一體化體制，有力支撐了德國企業的全球發展。以致力於科研應用轉化的弗勞恩霍夫研究院為例，該院在全德共有76家分所，超過3.2萬名員工，每年總經費高達34億歐元，其中佔絕大多數的約30億歐元來自德國各類工業企業、服務提供商和公共部門的委託訂單式研發經費，為大量企業節約了研發經費，解決了實際需求。

弗萊恩霍夫研究院除了在德的76家分支機構，還在全球五大洲均有佈局，有力支撐了德國企業的全球研發與業務擴張。來源：弗勞恩霍夫研究院官網。

值得一提的是，該研究院在全球還設立了多家代表處推進國際合作，以在華代表處為例，內設環境、新興材料、智慧製造等多個代表，協調中德企業與該院分所間的應用型研發合作，一方面能調動大量來自德國高校與其他科研機構的研發人員，保持了對基礎研發與科學原理深度探究的能力；另一方面委託訂單普遍來自工業界，能保證從工廠需要與消費者需求中反哺科學研究。同時76個分所之間存在大量跨學科交叉，能夠解決工業研發與生產中很多複雜跨界場景下的問題與痛點。

在全球化發展歷程中，德國隱形冠軍赫赫有名。這類企業長期聚焦細分市場、利基市場為其帶來了獨特性與壁壘性，同時積極進行國際開拓，放大了自身發展上限。

德國本土市場狹小，容量有限，一家企業從德國擴張到歐洲及全球，其市場規模會擴大數倍數十倍。研究顯示，每家隱形冠軍平均擁有約30個海外子公司，遠高於一般的中小企業。透過這種高度專注結合全球爭先的組合策略，這些在德國市佔率較高的隱形冠軍企業日益擁有強勁的國際競爭力，並鞏固了自身的全球地位。

在研發領域，德國隱形冠軍企業更是銳意進取，不僅每年投入研發比例達到顯著超過德國平均值的將近6%，而且將創新拓展到了工業設計、運營流程、成本管控、物流營銷乃至定價系統等方方面面。

隱形冠軍的研發投入大概是一般德國公司的兩倍以上，獲得每項專利的創新效率更是大企業的25倍。全球隱形冠軍總數為2734家，德國則達到1307家，佔比近48%，顯著超過自身佔全球人口比例，也在很大程度上支撐了德國產業與出口的強勁。

然而，近年來德國企業同樣面臨一系列重大挑戰。例如，儘管德國在工業製造領域擁有深厚的技術積累，但在數字化轉型、新興產業發展等方面發展相對較慢，逐漸導致自身增長乏力、轉型困難，同時影響其產業結構升級與多元化發展，導致德企無法把握全新湧現的技術標準和市場規則，恐最終導致其產業話語權旁落。

又如，德國近年面臨能源供應穩定性問題，俄烏衝突令德國能源價格居高不下，德國工業企業的用電成本明顯高於國際水平，削弱了其國際競爭力。

自明治維新時代以來，日本企業即高度重視學習國際經驗，佈局全球網路。上世紀七八十年代，隨著美日產業競爭、貿易摩擦日趨激烈，1985年《廣場協議》後日本政府大力推動日企大面積出海，許多日本公司選擇在美國本地建廠，以儘可能規避經貿衝突影響，反而帶來了日本企業全球化的嶄新階段。

研究表明，2021年日本製造業與非製造業企業海外子公司營收佔比分別從1992年的6.3%與5.8%，提升至2021年的26.3%與15%。從盈利能力來看，日企海外公司無論製造業、非製造業，其經常利潤及銷售收入比率、資產收益率都明顯優於國內企業。

與德國不同，在進入所謂“被追趕階段”後，日本逐漸由出口經濟轉向出海經濟，一方面從全球貿易順差國變為逆差國，另一方面則不斷增大海外投資，全球佈局由歐美為主轉向亞非拉並重。

與之相比，德國則長期以來出口經濟與出海經濟並重，既維持了出口大國的地位又不斷加大海外投資，二者的路徑顯著不同。當前，日本上市企業普遍重視海外營收，資料顯示2023年有40%收入來自海外市場；前十大上市企業中這一比例更是高達70%。

日本企業出海程序中，商社服務的深化與商業情報的抓取別具特色，值得中國企業借鑑。例如，日本商社在德國的佈局具有較強的戰略性，重在支援日本製造業企業在歐供應鏈拓展及本土產業合作，主要日本商社普遍在德深耕數十年。

在汽車產業和零部件領域，三菱商事在德國設立汽車零部件採購和研發中心，與德國本土汽車製造商合作，為日系企業提供物流和供應鏈管理服務，支撐日本零部件進入德國市場。

在化工與新興材料領域，住友商事和三井物產等在德設有專門的分支機構，與德國科研機構合作密切，助力日企在德研發與銷售。

日本商社還在德國法蘭克福與杜塞爾多夫設立了兩家日本中心，為日本企業在歐穩健發展提供商業資訊、競品分析、人脈橋接等重要服務。

在出海道路上，日本企業另一大特色是注意保護自身產業體系，並維持國內研發實力。日本企業出海時往往抱團取暖，形成合力，如豐田汽車佈局東南亞、南美洲等過程中，將電裝、愛信精機等零部件廠商帶了出去，既縮短了磨合提高了效率，又減緩了技術的擴散與流失。

與此同時，日本企業注意保留核心零部件從本土出口，對於有些特殊敏感技術甚至不在海外生產。這種打造生態，守護核心的策略，有效延阻了自身技術的流失，較好地維繫著日本製造競爭力。

不過，由於過於鮮明的文化特色與管理風格，日本企業出海時也存在一些困擾。如在進入歐美市場時，有時會忽略當地文化差異，而在廣告宣傳、產品定位上直接照搬國內模式，導致在海外市場出現“水土不服”的情況。此外一些日本企業在海外運營時，決策機制過於集中在本土總部，從而導致對當地市場變化反應遲緩，無法及時調整產品策略並滿足消費者需求。

企業在國內擁有一定優勢卻又遇到發展上限之後選擇出海，是歷史的必然。

當前全球經濟增長乏力，去全球化問題突出，其核心原因是全球科技與產業發展進入相對瓶頸期，大家可以分的蛋糕都變少了。在這種時代，中企們既要走出去，更要想明白。深度嵌入全球價值鏈曾經令中國企業從無到有，由弱到強；融入重塑全球價值鏈，則可能創造中國未來的一批頂級跨國公司。

2012—2022年期間全球對外投資前十強變遷圖。可以看出美國在多數年份位居第一，中日德近年位居全球前五，中國總體呈現穩中有升。來源：Visual Capitalist。

走出去本身並不是目的，而如何擁有未來視野與共贏意識，讓自己站在培育整合中國全球價值鏈網路這一高度，努力為全球客戶創造更多新價值才應該是問題的焦點。

比如，中國擁有全球獨一檔的生產能力，製造業增加值已連續多年位居全球榜首。傳統化石能源如油、煤氣主要是從地下開採而來，而新能源則更多是透過製造獲得，如風機、光伏、動力電池。這就給中國強大的製造能力、全面的供應鏈優勢帶來了難得的用武之地。能把中國式供應鏈產業鏈創新鏈深度整合並以恰當的方式出海的企業，顯然將獲得跨越式發展良機。

2023年，中國汽車產量已佔到全球近三分之一。來源：Visualcapitalist。

研究表明，近年來中企在歐投資主要形式已逐漸由併購為王轉為綠地為主，這背後潛藏的，正是人們由短平快地取得優質資產與技術，轉向結構性輸出國內產能優勢的思路轉變。

最近兩年，中國向全球出口的主要是“新三樣”（電動車、鋰電池、太陽能電池）、船舶、家用電器等優勢產品。如從歐洲來看，近年中國“新三樣”領域企業的綠地設廠如火如荼，其背後正是因為中國國內供應鏈廣泛全面，產業鏈彼此巢狀，創新鏈日新月異，已初步形成獨特而有壁壘的優勢。

如在電動汽車領域，中國企業的創新能力日益引起國際專家認可，這也支撐著企業們不斷投放全球生產與銷售。

德國汽車管理中心一項研究指出，全球創新技術最多的前二十強企業中，小鵬、蔚來等中資企業佔據高達八席。

中國另一獨特優勢是在數字經濟與綠色技術兩大國際潮流中佔據了相對有利的地位，中國企業出海從而具備開拓甚至塑造全新大市場的戰略機遇期。

上世紀美日德企業全球擴張之際，恰逢戰後數十年間國際航運、集裝箱海運、通訊技術等新技術發展拉平了世界，全球交流、旅行與生產的便捷導致地球村出現，為全球化巨浪的展開奠定了堅實的物質與技術基礎。

今天以網際網路、人工智慧、量子計算等為代表的數字經濟，與以新能源、電動汽車為代表的綠色技術，已成為人類未來發展的數字化綠色化基礎設施。

中國企業應充分借鑑學習美國企業伴隨產業增長順勢進行全球佈局，以及品牌、文化和管理經驗輸出的經驗，學習德國企業專精特新但放眼世界，以及產學研一體化的模式，學習日本企業打造產業聯盟，以及整合商業資訊的生態。

只有在借鑑前人的基礎上，創造出外部認可、內部自洽的模式，中國企業才有望突圍而出。

出海的本質是整合全球資源為己所用，多數中國企業目前距離打造“全球製造+全球研發+全球交付”這樣的全球化系統還很遠。這時不僅僅是中國企業要出海，還要與當地科研機構深度合作，如能借鑑德國企業，打通基礎性研發與商業研發之間壁壘，打造跨學科、因地制宜的現場開發與應用研發，企業必能如虎添翼。

當然，中國科研院所也要走出去，逐步建立面向中企國際發展過程中全球創新研發需求的賦能中心。

中國很大，全球更大。在未來，能在全球化中取得真正成績的中國企業一定能夠既立足本土，又吸納全球。這樣的企業一方面能深刻意識到，出海成功與否的底層邏輯建立在能否深入理解與發揮中國核心優勢的基礎之上；另一方面還能看清楚，今日中企出海與往昔美日德出海不同，顯而易見會面臨更大的阻力。

從根子上說，中企們應該儘量消除抄襲、內卷和零和的思維模式，努力樹立原創，生態，互惠的底層邏輯。在出海的過程中，懂得尋求共贏而非獨贏，力促共享而非獨享，打造一種開放、包容、共生的商業文明，有助於降低發展阻力，增加成功機率。

只有這樣的商業文明，才能讓國人過上幸福的生活，讓自己被世人豔羨學習。軟實力與系統優勢，才是最終能讓中企在全球走得更穩更遠的真正力量。