被詬病電動化“裹足不前”的長城汽車，上半年卻狂攬70.79億元淨利潤。
意料之外，卻情理之中。價格戰的渦流中傷了每一家車企的營收表現，但透過對在售車型結構的調整，長城似乎站在了價格戰漩渦的最邊緣。
比如，長城定價最堅挺的坦克品牌和皮卡品類，分別在越野車和皮卡領域，達成近50%的市場佔有率，這是長城品牌和利潤的護城河。而最容易被價格戰中傷利潤表現的A00級產品，長城選擇割捨。2022年，長城停產了旗下的尤拉黑貓和白貓兩款車型，即便彼時黑貓、白貓的月均銷量能突破2萬。
“我們認為，簡單地透過堆積銷量來增加新能源的佔有率、提升銷量，而不推動品牌向上，是沒有價值的。”在成都車展期間的採訪中，長城汽車CGO李瑞峰告訴未來汽車Daily。
海外市場也持續為長城供應著糧草。上半年，長城汽車海外銷售19.98萬輛，同比大增62%，8月份，海外銷量已經超過4萬輛。目前全球最卷的是中國市場，所以海外的盈利能力要比中國市場相對好一些。
調整產品結構免疫價格戰，伸手向海外要增量。一幅亮眼的半年財報躍然紙上：
上半年長城汽車營業收入914.3億元，同比增長30.7%，連續4年增長。淨利潤70.79億元，同比暴增420%。毛利率為20.7%，同比增長3.9個百分點，為自2017年年中以來的最高點。
此外，長城汽車毛利、單車收入、單車淨利、單車平均收入均實現增長：長城汽車毛利潤為189.62億元，同比增長61%；單車淨利潤1.28萬元，同比提升1.01萬元；單車平均收入16.48萬元。
李瑞峰認為，下半年的盈利還將進一步提高。成都車展前夕上市的魏牌藍山，第一週的交付量已經突破1000輛，第二代哈弗H9也於成都車展亮相，並在下半年上市。透過對都市 SUV、輕越野 SUV、硬派 SUV 三大品類佈局的逐漸完善，長城堆砌出抵禦價格競爭的護城河。
市場緊繃的競爭還在持續，置身事內的參與者們都集中有限的精力，全部投入無限的智慧化戰役中。長城也不甘落後，在李瑞峰看來，新能源戰略中，智慧化也是一個重要支撐。
“長城汽車一定要走智慧化，現在的全新藍山有超一流的智慧座艙，也有無圖 NOA，這些我們會在藍山的運營成功之後，逐漸地在我們的坦克品牌裡做普及，甚至我們的智慧化也會有一些功能地延展到哈弗品牌。”李瑞峰說。
以下為長城汽車CGO（首席增長官）李瑞峰，接受未來汽車日報Daily等媒體的問答實錄（有刪改）：
Q：長城上半年的利潤在70億左右，為何長城沒有受到價格戰的影響？
A：首先要歸功於坦克品牌，以及皮卡品類優勢。坦克和皮卡的市場佔有率近 50%，所以這兩個是我們的品牌和利潤的護城河。再就是哈弗的方盒子越野，這也是我們的一個非常大的利潤來源。全新藍山也會帶來很好的銷量，這些是國內市場，長城汽車的利潤增長點。
再就是海外，我們的品類對於很多優勢市場的適配性很好，所以帶來的整體銷量、利潤非常可觀。
Q：關於近日釋出的半年財報，長城還有哪些點需要增強？
A：財務方面，我們上半年營收突破 914.29 億元，歸母淨利潤突破70.79 億元，扣非歸母淨利潤 56.51 億元，單車平均收入 16.48 萬元，同比提升近 3 萬元。
目前，二代哈弗 H9 已經開啟預售，我們首發汽油版，後續還有其他動力版本。包括猛龍的燃油版，也會上市。隨著都市 SUV、輕越野 SUV、硬派 SUV 三大品類佈局的逐漸完善。相信9月到12月，哈弗會迎來銷量增長。
Q：坦克品牌銷量已經突破了 50 萬臺，你如何看待這個成績？
A：對於坦克品牌取得的榮譽，我覺得不能單獨來看待坦克品牌， 這其實是長城汽車整體在聚焦 SUV 領域所取得的戰略和品質上的成功。
長城早在 2002 年就已經聚焦 SUV 領域，推出了賽弗，並延續至哈弗品牌。哈弗當時是大眾經濟型 SUV 的代表，而我們今天看到的第二代哈弗H9，其實在之前還有H5，也是非承載式車身的硬派 SUV。2014 年，我們推出了一代 H9，儘管當時 SUV 的市場佔有率不如轎車，但隨著2011年城市SUV的興起，尤其是中國自主品牌技術的迭代，SUV市場的佔有率逐步提升，最終超過了 51%
這種市場變化，讓中國消費者對SUV的認知達到了一個新的高度。尤其是在城市生活逐漸講究的背景下，人們希望週末出行，或是長途自駕到新疆、西藏，甚至川藏 318 線等複雜路況時，硬派SUV的需求逐漸增多。因此，在2020年11月成都車展上，我們亮相的坦克300，引發了硬派SUV的熱潮，形了“坦克現象”。
讓坦克品牌在較短時間內在全球達成 50 萬輛的市場份額。
A：我們在新能源領域的策略是有所為有所不為。比如，尤拉品牌的A00級白貓、黑貓車型我們不做。如果這樣做了，雖然新能源的市場佔有率看似達到了 51%，但可能 30%—40%的銷售來自於10 萬元以下的低端車型，導致整體利潤下降。我們認為，簡單地透過堆積銷量來增加新能源的佔有率、提升銷量，而不推動品牌向上，是沒有價值的。
在長城釋出的半年財報中，我們可以看到長城汽車的單車平均收入達到了 16.4 萬元。從2020年的12萬多元，到現在的16.4萬元，說明我們在做有質量的市場佔有率和銷量。
我們透過循序漸進的方式，實現了有價值的增長。而不是像某些品牌，雖然銷量很高，但單車售價持續下降，最終導致企業利潤虧損，缺乏可持續發展能力。
如果有人說我們的新能源發展慢了，我想解釋一下：我們有豐巢能源，有三電技術，有工廠和研發中心，所有的一切都已經準備好了。我們的新能源戰略中，智慧化也是一個重要支撐。我們有全棧自研的智慧座艙和毫末自動駕駛技術。在藍山專案中，我們不僅侷限於內部研發，還與外部合作，比如與元戎合作的無圖 NOA 的智駕，這也是一種合資合作的方式。我們在新能源領域的技術儲備，包括 Hi4 技術體系、三電、智慧座艙和智慧駕駛都具備，品類方盒子車型也齊全。我們只是沒有參與到競爭最慘烈的價格戰中，而是選擇了更有價值的市場切入點。
大家可以看到，今年上半年，長城公司實現了 70.79 億的淨利潤。我覺得有些人看到這個數字時，應該思考一下：有多少企業能實現這麼高的盈利？
Q：汽車工業是規模化的遊戲，長城要怎麼去達成規模效應的邏輯，然後達成持續、長期和健康的發展過程？
A：從數學題的概念裡面，規模化降本增效是對的邏輯。
但是從整個的大宗消費品來說是不成立的。有很多的品牌為了簡單去做一些銷量規模，比如一個飯店，一個土豆絲原材料0.5元，加上人工費0.3元，假如最後賣1元，這是他的成本。
但如果為了暢銷就賣0.5元，我不相信你這個東西是能夠成立的。所以很多品牌是先賣銷量規模，低於原材料成本，（這裡面）可能有其他的訴求，要麼就有上市訴求，比如之後融資，資本市場帶來的一些分攤；要麼就是地方政府的訴求，因為他在那有工廠，它需要賣到一定規模，去做一些再就業。
但這個產業，資本市場現在已經很冷靜了，可能上市就破發。當一切（潮水）退去的時候，就靠一個企業獨立經營核算的時候，他應該是一個什麼樣的方式做經營？比如一輛車的成本是15萬，但車企用10萬的價格換取銷量規模。但後續再重新把產品拉回12萬，希望實現扭虧為盈就很難了。
Q：目前新能源汽車目前滲透率已經超過 51%，你怎麼看待燃油車和新能源車未來的發展態勢？
A：新能源是國家的能源戰略之一，這與我們國家的汽車強國戰略息息相關。作為企業，我們肯定會響應和支援。
因此，哈弗推出了面向新能源的龍系列，坦克品牌也推出了搭載 Hi4-T 架構的新能源產品。甚至我們的魏品牌也全面轉向了混動，智慧新能源和高階新能源的路徑。尤拉品牌則完全聚焦在新能源領域。總地來說，我們的五大品牌都在進行新能源化的轉型。
在這個過程中，新能源的市場佔比已經接近 50%以上。在一些區域，比如華南和華中，新能源的滲透率非常高，像杭州、廣州的滲透率尤其明顯。然而，有些人覺得長城在新能源戰略上似乎慢了一些。對此，我想彙報一下我們的情況：去年我們已經全面轉型，緊跟新能源的步伐，這一點是不會改變的。
Q：在燃油車時代，長城的標籤是SUV，但在新能源時代，長城汽車的標籤是什麼？
A：在今年的北京車展，長城的的一個口號是“智慧長城”，所以“智慧化”是長城現在的標籤。長城汽車一定要走智慧化，現在的全新藍山，我們有超一流的智慧座艙，也有我們的智慧駕駛、無圖 NOA，包括我們的 Hi4 技術體系，這些我們會在藍山的運營成功之後，逐漸地在我們的坦克品牌裡做普及，甚至我們的智慧化也會有一些功能地延展到哈弗品牌。
再就是“越野長城”，越野是我們長城的基因，皮卡也有越野性，魏品牌的 SUV 也有一定四驅效能，坦克品牌更不用說了，哈弗也是如此。然後還有一個是“全球長城”，就是我們任何一個產品都立足於全球化研發和佈局，做驗證和適配，所以說這是長城的突出特徵。
A：大家可以看到，當各大企業都在進行新能源轉型時，汽車市場的競爭其實主要集中在新能源領域。
無論是價格區間——從 A00 級的小車到 8 萬-10 萬的車型，10萬-15 萬，15萬-20 萬，20萬-25萬，各個價位段的競爭都非常激烈。不管是BEV、HEV 還是PHEV車型，價格戰已經打得如火如荼。我們無法迴避這一市場的現實，必須參與其中。但在此過程中，我們意識到，新能源市場不僅是價格戰的戰場，還是產品競爭的賽道。我們必須找到進入新能源領域的獨門秘籍，或者說差異化的競爭優勢。
在這個過程中，我們找到了什麼？在哈弗品牌中，我們推出了輕越野的方盒子車型。如果市場上的車型都是城市類的、BEV 的，那就會陷入價格戰的泥潭。所以，我們必須在差異化的品類上聚焦。
在此過程中，我們避開了什麼？我們堅持的原則是要做有質量的市場佔有率，而不是盲目追求銷量。
我們不會簡單地看長城汽車的銷量是否達到50%以上，也不會盲目追求新能源的銷量百分比。我們更注重在細分領域做到獨一無二。
比如，坦克品牌在市場上的佔有率達到 60%，我們希望在這個領域繼續保持領先地位；哈弗猛龍在同價位區間的市場上也名列前茅；魏品牌的藍山智駕也要做到智慧化的第一。隨著新產品的上市，我們立志在各個價位區間做到前幾名，甚至做到第一。
Q：比如方盒子等品類，越來越多的車企都在進入這些細分市場，那麼長城的優勢在哪？
A：只要市場進行充分競爭後，你不可能是獨享這個領域，這個是很正常的。為什麼說在這個過程中，我們在較長時間裡會有優勢。
第一是我們有品類優勢，從產品研發週期來說，他們進入到這個領域裡面是有一定週期的。再一個就是皮卡這個領域，即使別人進入，也很難去撼動我們的地位，包括坦克品牌。
這兩個品牌不僅僅是銷量規模。我們的核心技術，我們的使用者圈層，我們的市場保有量，我們的全球化，遍佈全國的網路，這幾條護城河不會單純因為別人的進入，就會被撼動。
在智慧化方面，我們具備全棧自研能力，成本更優，可實現各個品牌全部標配。再比如我們剛才提到的混動的架構，Hi4 技術架構，以及1400萬客戶，這都是我們非常重要的護城河。
Q：無論是“冰箱、彩電、大沙發”的舒適配置，還是智慧技術方面，同質化越來越嚴重，長城如何避開這道怪圈？
A：有和沒有是一個維度。有了之後，差異化和領先優勢，我覺得是另外一個維度。智慧駕駛的技術路線不同，會涉及使用者感知和體驗，以及後續迭代場景的豐富度。對於開通的城市，有的說今年第四季度我開通幾個城市，明年我再開通多少城市，有些人說第四季度就全國開放，這就是時間和效率帶來的感知度不同。
再一個，就是使用過程中大資料多了，AI 模型多了，那我們在自主迭代，為客戶不斷增加新功能的時候，就能體現 OTA 和大團隊帶來的算力優勢，讓大家總是嚐鮮，比別人領先一步。
A：智慧化帶來的就是要持續和高效的 OTA，滿足車輛使用過程中客戶的需求，以及科技化帶來的一些技術革新。對於 AI 大模型，我們有和外部合作方的合作，再就是我們內部具備全棧自研的、一個龐大的將近幾千人的智慧化的團隊，包括我們在成都也有一個智慧化團隊，武漢也有，我們是全國各地都有。其實我們跟大公司也有一些 AI 大模型的合作，來保證我們的智慧化和座艙，長期、持續不斷地快速升級。此外我們一直在做一些新的嘗試，包括一些晶片、一些新的搭載都在做研發。
A：首先我們是經銷+直營雙銷模式。直營的定位，就是帶領魏和坦克做品牌向上。基於區域中心經銷模式，很多經銷商跟長城都是 20 年的合作伙伴，隨著長城壯大而壯大。
一個問題是，品牌往上升級時，我們很難觸達相應人群，我們沒有 BBA 的經驗。說白了，就是如此重任，這麼大的投入，誰來做？我覺得應該是我們來做，所以才引入了直營模式。
像在太古里，我們無懼成本，做旗艦店，招聘人員，做培訓，做所有內容的體系化建設，打造標杆，並將經驗複製、賦能給經銷商。而經銷商是銷量擔當，是地域層面品牌維護的踐行者和維護者。目前我們完成的是一二線主要市場的網點佈局，大概有 150 多個直營店。
A：對於海外市場，因為範圍比較廣，包括歐亞、中東、北非。還包括巴西、墨西哥、澳洲、泰國、馬來西亞，再就是還有歐盟。地域不一樣，側重點也不一樣，比如中東、北非，那可能就更適合長城皮卡系列，以及哈弗和坦克系列。對東盟市場來說，泰國，我們以純電車型好貓以及哈弗 PHEV 作為這個市場的主要參與者。歐亞市場地域廣泛，五大品牌都有佈局。
A：在海外，長城汽車大多都是以子公司的形式運作的，比如歐亞我們有獨立子公司，有完整的團隊，加上本地化一些招聘的高管團隊，形成了對於歐亞市場的整體的運營。東盟、歐盟、巴西、南美和澳大利亞都是如此。
前線打仗的都是區域管理團隊以及子公司運作，上下統一，所以跟經銷商是非常緊密的，而且是大多核心市場是本地化管理。我們國內的有些團隊也會支援到終端，包括售後維度、傳播維度都會支援，所以上下是整體的一個矩陣式管理模式。
Q：面對市場競爭激烈的大環境，長城汽車如何去鞏固海外市場？
A：關於全球化，每個主機廠都在發力，我們同理。我們目前取得了一些成績。上半年完成海外銷售 19.98 萬輛。
我們海外市場做得非常早，將近 26 年。在 1998 年就已經實現皮卡出口第一。目前我們海外網路佈局非常健全，有很多抱有加盟意向的經銷商。歐亞、中東、北非、南美、墨西哥、東盟、歐盟、巴西、澳大利亞都是主要市場。東盟、巴西、歐亞都有我們的工廠，墨西哥的也在規劃。本地化生產，垂直整合，能夠幫助我們深耕市場。
我們不單以銷量作為唯一標準，我們不僅要做本地化生產、子公司運營、品牌建設，還要做配套、配件和服務口碑的長期積累。我們不能允許賣的多、口碑卻很差的現象，這會影響中國品牌的聲譽。所以我們的海外業務一定會基於長期規劃，堅持長期主義。
除了品類優勢，長城在海外的另一大優勢是全動力，從汽柴油到 BEV、HEV、PHEV，只要當地市場有需求，我們就能提供。此外因為國內競爭比較激烈，所以迭代速度比較快。但有些車型，比如哈弗 H6。在某些區域我們的一代、二代產品賣得還很好，很有競爭力。這一方面會帶來更好的銷量表現，同時在當地市場需求升級時，我們也能做到快速上新。
在海外市場，我們的產品、品系豐富度太高了。我們已經形成產品庫或者叫車型庫，無非是圍繞在哪個市場、以什麼樣的方式進入，做個最佳戰略戰術選擇而已。
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