出 品 |中歐商業評論
原作者 |李平 寧波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授，丹麥哥本哈根商學院中國企業管理領域終身正教授。
劉曉夢 寧波諾丁漢大學博士生
（本刊略有刪改）
快時尚巨頭SHEIN在最近的一次融資中，估值為660億美元，在CB Insights的全球獨角獸企業榜單中位居第五，僅次於字節跳動、SpaceX、OpenAI和Stripe，是榜單中估值最高的消費類企業。SHEIN的高速發展，源於其深刻的“數智化轉型”，實現了全流程“數智化”覆蓋，並透過組織變革，將營銷與研發緊密融合、相互賦能。
大部分聲稱進行了數字化轉型的企業只是將資料化侷限在營銷端，類似於消費網際網路（例如淘寶、京東一類的電商平臺）只是使用大資料與演算法進行已有產品的推送，並沒有將資料反饋到其他企業職能部門，尤其是研發端。也就是說營銷沒有反哺研發，研發也沒有賦能營銷，導致兩者處於割裂狀態。大部分實體企業誤把“數字化”當成目的，忽略了更為重要的“轉型”。
需要特別指出，很多企業對數字化轉型認識不足，理解有誤，以為這僅僅就是資訊化，卻忽視最為重要的目的，即透過大資料的智慧解析實現決策最佳化。因此，更為準確的提法應該是“數智化轉型”，超越“數字化轉型”。
SHEIN作為近幾年崛起的黑馬，是為數不多的成功做到“數智化轉型”的企業，實現了全流程“數智化”覆蓋，並將營銷與研發緊密融合、相互賦能。本文將以SHEIN為例，探討“數智化轉型”的最佳實踐案例，分析企業如何應用“數智化轉型”賦能T型戰略，以此對其他企業的“數智化轉型”提供富有洞見的獨特啟發。
快時尚領域的黑馬
全球快時尚品牌裡，很長一段時間沒有來自中國的名字，直到SHEIN——一家來自中國但面向海外的快時尚服裝公司——被國內外媒體發現並爭相報道。這個品牌的發展勢頭超過了快時尚的先鋒——Zara，其移動端App下載率更是一度高於亞馬遜。作為全球發展最快的電商品牌之一，該公司過去八年來每一年的銷售額增長都超過100%，2017年公司營收超過百億人民幣，2020年接近700億元，2022年營收超過1600億元，2023年營收超過3000億元。
企業的戰略決定其業務定位。根據競爭戰略理論創始人邁克爾·波特的理論，企業競爭戰略可以劃分為三種戰略型別，即成本領先、差異化和聚焦戰略；而聚焦戰略可以和成本領先、差異化戰略相結合，形成聚焦-成本領先和聚焦-差異化戰略（圖 1）。
圖 1 基本競爭戰略
SHEIN在公司層面的戰略是成本領先和聚焦的組合。在客戶群體上，SHEIN聚焦18~34歲的消費人群，尤其是以20歲左右的Z世代人群為主。這類消費人群對價格較為敏感。一項調查顯示55%的Z世代認為價格是購買時尚產品時最重要的考慮因素。與此同時，Z世代是與網路緊密聯絡的一代，他們喜愛在社交媒體分享消費體驗，並且非常重視KOL的看法，因此常常會在短期內形成多品類爆款產品的需求。
要有效滿足這類消費群體的需求，需要在產品價格具備極強的競爭力的同時，快速捕捉使用者需求，並組織生產和交付。這就要求企業具有高效的柔性供應鏈，能夠低成本地組織快速小批次生產。
在柔性供應鏈的支援下，SHEIN能夠做到平均每天上新2000個SKU，庫存週轉天數僅為30多天。作為對比，以快時尚著稱的Zara庫存週轉天數約為92天。
一切從設計開始
出色的設計是快時尚賴以生存的基礎。Z世代消費者偏好社交網路中的潮流趨勢。透過社交網路，消費者可以輕鬆的找到與自己興趣愛好相似的群體。在個人層面原本個性化的興趣和需求，在社交網路的聚合下，會形成不同的社交圈子，從而在社交網路中形成多個具有相對獨立影響力的中心。
社交網路的多中心化，使企業面對大批次個性化需求。
如何快速捕獲使用者需求？SHEIN的設計並非僅僅依靠設計師的靈感，而是有一支專人隊伍在海量網站與各類使用者行為資料的蛛絲馬跡裡瀏覽搜尋，再使用演算法推算什麼才是今年“奪人眼球”的潮流趨勢，並將這些想法傳送給設計師團隊。設計初成後，這些服裝被小批次的生產，例如100~200件，而不是傳統的上千件。
銷售隨之在移動端App發生，SHEIN便擁有每件產品的即時表現資料，因此銷售不僅是銷售，更是試錯——一件單品是否受到歡迎，是否好賣，1~2天就可以由即時資料給出答案。優秀產品會被迅速再次下單，大量生產，不好賣的單品則止步於百件，不再多產。這是把原本只在虛擬領域應用的A/B測試轉向在實體領域應用。
此外，跟單停單等訂單管理也是在線上由軟體系統傳遞——SHEIN打造了一個透明高效的供應鏈資訊系統，涵蓋了商品、運營、生產等多個不同部門與子資訊系統，前端銷售與後端各環節資料共享，所有SHEIN的供應商都被要求接入SHEIN自己的供應鏈管理軟體。如此多端聯動，大幅提高了響應速度與生產效率。從設計到成衣只需5~7天，最短甚至達到3天，每天甚至能推出新款多達2000~3000件，將由Zara、H&M等品牌帶動起來的快時尚直接提速到“即時時尚”。
SHEIN營銷也是“數智化”的。他們使用社交媒體推廣產品——SHEIN擁有一套推薦演算法，能夠將服裝根據不同消費者的喜好推薦給他們，達到個性化營銷的效果。當然，消費者的喜好也是由過往的使用者資料推算得來。同時，SHEIN會找到關鍵意見消費者為自己的產品“代言”。
例如在各個平臺上知名的網紅、博主，而SHEIN自己在Ins、TikTok等社交平臺上的官方賬號也擁有大量具有購買力的粉絲。如此“數智化”的營銷又產生了海量使用者資料，反哺到SHEIN的設計團隊，迴圈往復，構成一個不斷更新的運營閉環。
T型戰略下的
數智化轉型
SHEIN的數智化轉型是T型戰略在實踐中的有效應用，即營銷與研發互聯互動——研發推動營銷，營銷反哺研發。
T型戰略是在VUCA+情境下對企業發展極為重要的戰略選擇，強調縱向“深挖洞”（深挖技術核心的護城河）與橫向“廣積糧”（不斷拓寬更多市場情境的應用）的融合協同，這樣既深耕專業，又拓展跨界的模式有助於加強組織韌性，提升企業核心競爭力，其“最為獨特的意義在於體現聚焦專業與多元化經營兩個對立要素之間的動態平衡”。
除此之外，T型戰略的內涵更包括了技術能力（聚焦專業）與市場能力（多元經營）這兩大維度的互動，即技術開發可以促進市場開發，市場擴大與隨之而來的大量資料又可以反哺技術提升，促進產品迭代。因此，這兩種能力的互動成為動態能力的源頭活水與效能體現。而“眼前”與“未來”在機會識別與機會實現兩個方面均有體現（圖 2）。總之，短期與長期的動態平衡才能促進企業技術與市場雙重動態能力的持續發展。
關於SHEIN，已有研究都強調其生產線的高效，而忽略了價值鏈真正的源頭不是生產，而是營銷與研發的緊密融合，而這正是T型的橫縱兩筆。換言之，大家熟知的“微笑曲線”營銷與研發兩端相互賦能，是企業競爭能力動態演化的核心機制。其中營銷主要體現在探尋市場需求細微變化、快速變化的蛛絲馬跡，利用大資料為研發提供獨特洞見，而研發在SHEIN的行業就是服裝設計。
SHEIN價值鏈的一端，是App移動端數以萬計的年輕消費者，他們在網上搜尋，瀏覽，購買等行為產生海量資料，SHEIN擁有專門的隊伍與演算法從這些資料，以及其他網站的資料中搜索最新的流行趨勢與潛在爆款。這些資訊透過網路傳導到SHEIN價值鏈的另一端，即設計研發端——設計師們根據最新的流行趨勢設計出新的款式，這些服飾在其高效生產線上迅速成為成品，此時再使用小單快反的模式，快速從市場端獲得顧客的反饋，再決定是否繼續生產或停產某一款服飾，並根據源源不斷的市場資料反覆更新設計、迭代。
如此一來，快速迭代的產品一波又一波地到達市場，從市場而來的即時反饋一波又一波地反哺設計，在“數智化”平臺支撐下，營銷與研發得以高效地聯動起來，互相強化（圖 3）。
圖 3 SHEIN的T型戰略
柔性供應鏈建設
戰略的有效落地實施，離不開組織的支援。2019年SHEIN進行了一次組織架構調整，搭建了圍繞業務線的扁平化組織框架。公司共設有商品中心、供應鏈中心、IT研發中心、數字智慧中心、運營中心、客戶關係管理中心、組織發展與賦能中心、財務中心8大部門。好的組織架構能保證資源和資訊流通的有序性，並透過這種有序性，承接戰略拆解目標，並穩定和提升組織效率，完成戰略目標（圖 4）。
圖 4 SHEIN組織架構圖
資料來源：根據網路公開資料整理
公司CEO徐仰天深知，供應鏈是決定SHEIN核心競爭力的關鍵。2014年，SHEIN就開始打造自己的供應鏈體系，並在廣州建立供應鏈中心。供應商的深度參與是SHEIN柔性供應鏈建設的關鍵。為實現供應商的深度參與，公司CEO徐仰天深度參與到供應鏈建設中，積極扶持自己的OEM代工廠和基層供應商。設計打版、面料採購、生產加工、倉庫管理、電商運營、物流配送等完整供應鏈條都放在中國。2019年，SHEIN的後端供應鏈生態已經基本建構完成，下設商品中心、供應鏈中心和系統研發中心三大主要部門（圖 5）。
圖 5 SHEIN供應鏈體系
資料來源：根據網路公開資料整理
SHEIN要求其供應商可以接最低100件的訂單，但是公司會主動給工廠“小單快返”的補貼資金，並承擔成本高昂的樣衣打板工作。這就大大提升了供應商承接小批次訂單的積極性。在應付賬款上，SHEIN與供應商的結算週期只有30~45天，從不拖欠，還要求合作供應商也不能拖欠上游款項。2021年底，SHEIN有超過300家成衣供應商，至少100家面輔料供應商。
將這些供應商連線起來的，是SHEIN強大的資訊系統。SHEIN所有的代工廠和供應商都能使用MES工藝管理系統，進行視覺化物流管理，實現對每個訂單的各個環節進行即時和視覺化的跟蹤，從而控制生產效率。
運用數字化系統，SHEIN構建了一個平臺+品牌的獨特商業模式。
從“數智化轉型”視角來看，SHEIN的服裝產業價值鏈主要由六個步驟組成（圖 6），也是“數智化轉型”在實體業務中全價值鏈、全流程的端到端有效應用：
圖 6 SHEIN的“數智化”流程
第一，利用大資料演算法抓取時尚資訊與潮流趨勢，傳送到設計團隊。
第二，設計師團隊，包括僱傭的大量當地設計師進行“數智化”的服裝設計。
第三，線上小批次產品試錯，即A/B測試方法在實體領域的應用。
第四，“數智化”的物流訂單管理，由第三步產生的資料決定哪些產品獲得跟單，哪些產品停止生產。
第五，大批次生產，尤其是智慧製造。
第六，基於演算法的個性化廣告推送。
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SHEIN的崛起說明了營銷與研發的高效聯動為企業帶來的成功並不是個案特例。市場營銷與設計研發應該實現高效聯動的基本原則是可以跨越行業的，無論哪個領域的企業都應該關注市場動向、洞察客戶需求，並真正做到使之反哺研發設計，實現產品持續迭代。
要做到這一點，就要像SHEIN一樣，實現全價值鏈、全流程的端到端數智化轉型，真正實現決策最佳化，以此打造覆蓋全價值鏈、全流程的端到端“數智化”平臺。
T型戰略對“數智化轉型”的獨特意義就在於企業需要超越“數字化”，而應該把注意力重心放在“轉型”之上。“數智化轉型”在T型戰略中的體現正是營銷與研發的密切融合與相互賦能，共同構建並體現動態能力與學習能力。