一款被內外部寄予厚望的車型，背後經歷過怎樣的博弈與重構？
文丨趙宇 龔方毅
編輯丨龔方毅
“如果 i8 再敗，理想的純電路線就證偽了。”7 月中旬，一位長期關注理想汽車的二級市場投資人這樣告訴我們。
延期一年上市的 i8 雖然捨棄了最初那種更接近 MEGA 的尾部設計語言，試圖與 MPV 化的風格拉開距離，但外形仍是外界關注與討論的重點之一。而圍繞這款車的討論遠不止於外觀設計。
對內，它承載著重振組織士氣、修復 MEGA 上市失利影響的期待；對外，在華為、小米等科技公司強勢進入汽車行業、佔據輿論高地的背景下，理想急需一款具備市場說服力的純電產品，以穩住其在新勢力頭部陣營的地位。
i8 還承擔著理想產品方法論的轉化檢驗任務 —— 它需要證明，在增程車型上反覆打磨出來的方法論，能夠順利轉化為組織層面打造純電產品的能力。
今年 2 月，僅憑兩張外觀圖，理想汽車的港股市值一日便增加超 200 億元。7 月中旬官方公佈 35 萬至 40 萬元的預售價格區間後，理想港股股價又跳漲近 10%。作為理想汽車首款純電 SUV，i8 最終定價 32.18 萬至 36.98 萬元，主打六座大空間與 5C 超充體驗，看起來很像增程時代的成功邏輯：空間＋無里程焦慮。
為了打贏這場不能輸的仗，李想讓張驍、劉傑等在 ONE 和 L 系列上立下戰績的高管重新主導 i 系列具體迭代，三四十人一度 “每天關在會議室裡” 討論方案，直至敲定 i8 最終造型與功能取捨。在 i8 上市前一個月，理想再將銷售與服務群組併入新成立的智慧汽車群組，由總裁馬東輝任負責人。
一位接近理想汽車的人士對我們分析稱， i8 和 i6 兩款產品非常重要，理想希望讓公司內資歷更深的高管統籌負責相關業務，從而打通部門牆，更加快速地適應當下國內汽車市場激烈的競爭環境。
7 月 29 日晚，理想在研發總部附近的首都國際會議中心舉辦 i8 上市釋出會，有超過 1000 人到場參加。李想稱，這是理想汽車有史以來租用過的最大場地、舉辦過的最大規模釋出會。釋出會用時超一個半小時，也是理想歷次新車釋出之最。
7 月 29 日晚，李想在 i8 新車釋出會上。來源：理想汽車。
理想 i8 上市前夕，我們與理想汽車多位高管和核心供應鏈管理層深入交流，記錄這款 2021 年立項的產品在關鍵階段所經歷的一系列取捨與調整 —— 用跨界外觀換空間、砍掉前備箱、放緩銷量衝刺 —— 屆時市場會校驗它們是務實的創新，還是又一次設計上的固執。
調整 i8 外形設計前，理想先決定純電 SUV 的定位
2024 年 3 月，理想 MEGA 上市後市場表現不及預期，疊加 2024 款 L 系列遇冷，公司陷入一場危機。第二產品線總裁、曾主導 L8 的張驍回憶，在隨後的一個多月裡，理想三四十位核心管理者幾乎每天都在開會，收集各種材料和反饋，試圖找出問題的本質。
他們也一度慌亂。有人質疑是不是 MEGA 的造型出了問題；有人覺得 L 系列改個名字就能緩解使用者對定價的不滿，“比較隨機，甚至出了很多昏招。” 張驍說。
最終，這場連續多日的覆盤形成共識，並由創始人兼 CEO 李想在 3 月 21 日以內部信的形式作為總結。他在信中說團隊犯了兩個錯誤：一是把 MEGA 的從 0 到 1 階段當成了從 1 到 10 階段去經營，錯判了商業驗證期與高速發展期的區別；二是公司上下被銷量慾望綁架，犧牲了理想原本最擅長的使用者價值和經營效率。
“那封信是我們經過覆盤討論出的結果”，張驍表示，“我們要認錯，也要給公眾一個交代。”
公開認錯之後，理想的行動方向也隨之清晰起來。4 月初，理想將車型 PDT（產品開發團隊）與商業 PCT（產品商業團隊）合併為 “產品線” 部門，一起為產品的商業化成功負責，隸屬於從 “CEO 辦公室” 更名而來的 “產品與戰略群組”。
用張驍的話說，在這次組織調整前後，“我們基本上把問題看清楚了，也大概知道這些問題應該如何應對。”
在這套新架構下，第一產品線聚焦 40 萬元以上市場，產品包括 L9 與 MEGA；第二產品線定位 30 萬至 40 萬元；第三產品線則面向 20 萬至 30 萬元市場，代表產品為 L6。張驍所負責的第二產品線，正是理想衝擊主流純電市場的核心陣地。
這群原來和李想一起把理想做起來的人相當於被投入三個 “戰場”：穩住增程 L 系列基本盤、確保新車型 L6 成功釋出，以及 “復活” 陷入困境的 MEGA。直到 5 月初，在 L 系列降價、L6 成功上市等一系列舉措初見成效後，團隊終於騰出精力把注意力轉向純電產品線和即將量產的理想 i8。
理想 i8 早在 2021 年就立項，按照當時節奏，如果不做調整，應該在 2024 年 8 月量產。確定要改以後，早期討論主要圍繞是否需要修改 MEGA 和包括 i8 在內純電 SUV 系列的造型，但高層之間也沒有核心的判斷原則。
因此，他們將最初圍繞具體產品造型的問題，提升到更宏觀的產品線佈局層面：理想的產品矩陣是繼續沿用 “兩條線”——即增程式 L 系列和純電系列並行的架構，還是將 MEGA 獨立出來，形成增程、純電、MEGA “三條線”。這個問題的答案將直接影響 i8 乃至整個純電產品線的定位。
經過多輪討論，團隊最終達成共識：將 MEGA 從純電產品線中獨立出來，定位為類似賓士 G-Class 那樣不追求規模的品牌符號，理想純電 SUV 將自成一條產品線。
這一決策的直接後果是，原計劃作為 “小 MEGA” 的純電 SUV 系列要從命名和外形上與 MEGA 區隔。取自 “intelligence” 的 i 取代 M 成為新的序列名稱。它和增程 L 序列名合起來也是 “理想 (Li)” 品牌名的諧音。
方向既定，接下來具體執行思路也變得清晰：首先要在視覺上將全新的 i 系列與 MEGA 區隔開來，因而對 i 系列已完成設計的車型進行外觀修改就順理成章地被提上日程。
此後的大部分時間，理想產品團隊把精力投入到對於純電 SUV 造型方案的討論與評審中。
他們確定了造型修改需要遵循的三條原則：首先是家族化設計語言，要有足夠強的家族性和辨識度；其次是低風阻，不能破壞原來的風阻係數，要達到相近水平；最後是 i 系列作為純電 SUV，要有 SUV 的造型特徵。
基於這三條原則，理想設計團隊為 i8 提出很多版造型修改方案。在經過多輪評審、集體決策之後，到去年 7 月，今天人們看到的 i8 造型方向敲定。
這是一個代價高昂的決定。雖然新上市的 i8 相比去年的版本看起來主要只調整了車尾，但白車身整體是連著的，改設計相當於重做整體白車身，因此之前的硬模要作廢、再開一套模，而且為了趕時間驗證，不能只開一套模，再加上其他費用，設計改動所產生的投入約 20 億元。
張驍告訴我們，李想在推動改動的過程中扮演了主要角色，因為 “只有他能夠真正意義上地作出決定”。
時間緊迫，做過爆款的 “老兵” 重回產品一線
張驍接手 i8 後，為了解車輛的狀態，差不多連著開了一個多月每天都開，而且有空就坐進車裡，試圖從使用者視角出發，觀察這款車在體驗細節上的問題。他當時覺得 i8 存在兩個比較大的問題。
其一，是產品個性不夠鮮明，很多地方的設計與 L9 過於相似。當時很多東西都是缺失的，比如主駕音箱、可上下調節的軟枕、二排小桌板，“那時的 i8 內飾設計和 L9 幾乎一樣”；從視覺上、架構上都和 L9 完全不同的 i8，開起來也很像 L9。在體驗了市面上的大部分車型後，張驍團隊重新調整駕駛標定，希望這款車像寶馬 i7 那樣兼具豪華和運動質感，也因此加寬了座椅側翼，以期給使用者行車中更好的包裹感。
其二，是一些設計細節存在體感層面的偏差。比如主駕左側歇腳板在使用時會造成腳部緊張，影響舒適性。問題源自一個名為 L113 的引數——即前輪中心點到腳與剎車踏板接觸點的距離偏短。由於結構限制無法改變防火牆位置，最終團隊透過略微後移並放平歇腳板角度的方式最佳化。
有時候，張驍會拉著李想一起路試。作為產品體驗的最終把關人，李想還會在 i8 一些關鍵配置的選擇上起到決定性作用。
例如，理想 i8 搭載的 CDC（Continuous Damping Control, 連續可變阻尼減振器）最初是按照單閥方案開發的。但去年 10 月，考慮到雙閥技術更先進，團隊決定改用與 2025 款智慧煥新版 L9 類似的雙閥方案。然而到了今年 5 月，在最終研發交付時，團隊又決定改回單閥——原因是李想體驗後認為，雙閥方案 “感受太差”。
張驍說：“不是想退就退的。退回單閥意味著供應商、實驗、標定都要重新做。” 但在實際體驗後，他們發現單閥帶來的行駛品質確實更接近團隊想要的狀態。“雙閥像穿滑板鞋，單閥像穿氣墊鞋。雙閥的側傾表現和姿態控制更好，但日常行駛時振動會變多，而我們追求的高階行駛質感是一種懸浮的隔離感。”
這段經歷也促使他反思 i8 前期設計問題出現的原因。其中一點和理想第一產品總裁湯靖和我們講過的類似，即在 L8 專案交付後，包括他在內的幾位核心產品高管被調離一線，轉向組織和中長期規劃工作，產品開發一線由李想帶隊主導。
“2022 年年底，我在上海去常州的路上接到了李想的電話，大概聊了 30 多分鐘。他說要我花更多的時間去修路，去搞能力建設，不要花時間在細節問題上。到 MEGA 的時候，我幾乎不參加評審了。現場有研發經理、產品經理，我對產品的職責就沒那麼重了。” 湯靖今年 4 月對我們說。
這些和李想搭擋的新人，雖然過往背景很優秀，但沒有和李想一起 “爬過草地”，一起 “建立延安”，也沒有一起打過勝仗；遇到產品上的分歧不會跟李想爭辯、也很難想到要去爭，李想就成為了產品的天花板，團隊也最多做出一個滿足老闆要求的產品，而不是一直講的 “超越使用者需求”。
張驍說這就像創業公司與職業經理人公司的本質區別，公司經營業績的分化並不在於能力，而在於一號位的初心，以及為此投入的精力和心血。
其實理想之前交過類似的學費。張驍回憶，2021 年理想在上海設立辦公室，將純電專案交由新團隊負責。但因為北京團隊多年積累的經驗無法被有效繼承，導致上海團隊走了彎路，很多已被驗證過的問題又重新出現。之後理想調整策略，不再按專案而是按能力來劃分團隊，確保核心專案仍然圍繞著經驗更豐富的北京團隊展開。
前一次可以用經驗不足來解釋，後一次連理想一位高管自己都說因為 “飄了”。
i8 屬於既要、又要、還要，背後是更低的容錯空間
i8 的外觀設計理念是 2021 年立項時就確定的。其產品邏輯是押注一個新興市場：服務於那些已經開過新能源車、因家庭成員增加而需要換車的使用者，同時要兼顧坐得舒服和容易開，借用今天的產品觀來說是 “8 系尺寸，9 系空間”，即以相對緊湊的外部尺寸實現更大的內部空間。
在產品設計初期，i8 考慮的第一要素是內部乘坐空間，即確保三排六名乘客都能獲得寬敞、舒適的乘坐體驗。張驍說，從第一排到第三排，i8 的每個座位都必須擁有足夠的空間。此外，i8 的側窗水切線（車窗下沿線）被刻意設計得更低、更平直，以保證第三排乘客也能擁有開闊的視野。
至於為什麼那麼在意空間體驗，按照理想汽車產品線總裁劉傑的解釋，外界一直將理想汽車跟 “家庭” 劃等號，但這個標籤其實是描述使用者，而不是描述理想汽車。現在團隊現在會越來越明確理想汽車的核心價值就 “家”，背後的核心是 “家一樣的空間體驗”，所以一切都會服務於空間體驗。
純電架構的優勢 —— 取消增程系統釋放的空間潛力 —— 發揮了作用。並且，理想在 i8 的開發中做了一個關鍵的決定，即徹底放棄前備箱空間，將更多空間完全讓渡給座艙內部。
張驍用房子來比喻：“你買一個 90 平方米的房子，是希望所有面積都用在你的臥室、客廳或者書房，還是希望其中有 10 平方米是儲物間？前備箱就是那個你動不了的儲物間。作為一個六座車，我們希望把所有空間都給到乘客艙。”
劉傑補充說，過去一年，理想對 i8 二、三排座椅的乘坐舒適性和空間佈局做了進一步精細化打磨，“基本把 L9 的二排配置和體驗都應用到了 i8 上”。
在確保乘坐體驗後，理想開始考慮風阻這樣的工程學問題。MEGA 的風阻係數是 0.215，無論從工程角度還是基於原來的純電系列定位，一個 MEGA 式的家族設計便出現了。期間他們也參考過 Model X、FF91 等原生純電 SUV 的佈局經驗。
而在尾部重新設計後，因為依然基於 “先確保了空間，再去打磨風阻表現” 的設計邏輯，透過各種最佳化（比如給雨刮的位置加個蓋板改變風道，或者讓側面車窗和車體保持純平），i8 的風阻係數較 MEGA 稍高一些、達到 0.218。
張驍將 i8 的整體設計與研發比喻為從 “好毛坯” 到 “精裝修” 的過程。所謂 “好毛坯”，是指純電架構帶來的基礎空間優勢，例如低門檻、大門洞設計，確保乘客上下車無需過多彎腰或攀爬，“三排平權” 的佈局使三排座椅乘坐體驗幾乎與前兩排一致；“精裝修” 則指包括零重力座椅、可調節頭枕以及智慧電動出風口等一系列內飾細節上的精緻化處理，以期為家庭使用者帶來更舒適的駕乘感受。
李想在 7 月 29 日的釋出會上說 i8 = 越野車 + 轎車 + MPV。這種試圖融合多種車型的優點於一身的跨界做法歷史上也有很多車企做過。結果喜憂參半：要麼開創一個全新的增量市場，要麼淪為無人問津的商業災難。而結果倒向哪一種基本跟三件事有關：平臺的純粹性、產品定位的清晰度，以及對目標使用者需求把握的精準性。
2000 年代初期，通用汽車曾希望以龐蒂亞克 Aztek 打造一款跨界產品，其定位理念與今天的理想 i8 有些類似，都是試圖將不同車型的優勢結合在一起，開闢全新的細分市場。但通用高層為節約成本，將 Aztek 放在本用於 MPV（美國消費者更熟悉的名字是 Minivan） 的 U 平臺上。
通用旗下的龐蒂亞克 Aztek。來源：autoweek（左右滑動檢視）
這種平臺天生高且窄的結構，嚴重限制了設計師的發揮空間，導致 Aztek 不得不採取抬高車身、收窄比例等折衷方案，最終銷量慘淡，成為汽車設計史上的一個笑柄。
一個成功的跨界產品，還需要用最簡潔、最有說服力的方式回答消費者：“我是誰？我解決了什麼核心問題？” 克萊斯勒在 2004 年推出的第一代 Pacifica 是另一個反面例子。
作為戴姆勒-克萊斯勒大合併後的首個聯合設計產物，Pacifica 以 “運動旅行車”（Sport Tourer）的概念問世，試圖融合 MPV、SUV 和旅行車的優點於一身，並且瞄準豪華車市場。
結果它空間實用性不如自家更便宜、更省油的 MPV；“克萊斯勒” 這一品牌在消費者心智中，也並不具備與賓士、寶馬同等的豪華光環。而且出於保護賓士品牌的考慮，戴姆勒-克萊斯勒甚至不敢大力宣傳其源自賓士的技術。各種可靠性問題如發動機托架過早鏽蝕、變速箱故障等，進一步損害口碑。
2004 款克萊斯勒 Pacifica。來源：ConsumerGuide
1998 年問世的雷克薩斯 RX 則是對使用者真實需求深刻洞察方面的典範。當時，母公司豐田透過調研發現僅有 7% 的傳統 SUV 車主會真正去越野，而絕大多數消費者購買 SUV，是為了其高大的坐姿、寬敞的空間和心理上的安全感，他們並不喜歡傳統 SUV 顛簸的乘坐體驗、糟糕的燃油經濟性和操控。
基於此，豐田拿出了自己的解決方案。他們將雷克薩斯 RX 構建在與 ES 轎車共享的承載式車身平臺之上，從根本上解決非承載式車身帶來的舒適性問題。這使得雷克薩斯 RX 完美地提供了轎車般的平順、安靜與舒適，同時保留了消費者所鍾愛的 SUV 形態和實用性。
結果是，雷克薩斯 RX 幾乎是從零開始創造了 “豪華跨界 SUV” 這一細分市場，並取得了壓倒性的商業成功，成為後續同類產品的模仿標杆。
1998 年釋出的雷克薩斯 RX。來源：雷克薩斯
理想 i8 面臨著與上述三款車型類似的挑戰，但具體情境不同。過去數年，理想汽車的戰略取捨經歷了多次調整與反覆，從早期 SEV 專案的激進，到理想 ONE 與 L 系列的務實穩健，再到 MEGA 專案因過於激進而遭遇挫折後，重新迴歸主流使用者需求導向。
i8 也是在這樣的背景下誕生 —— 在延續 MEGA 部分設計理念的基礎上，更為謹慎地調整了外形與功能取捨，以期貼合主流市場需求。它的機會在於誕生於一個原生的純電架構，從而可以服務於理想自 ONE 以來所堅持的空間體驗賣點，並透過 5C 超快充技術和自建超充網路來解決補能焦慮。
這種在空間利用、駕駛體驗與產品定位上的一系列決定，將在下半年看到結果 —— 一場圍繞 “大六座純電 SUV” 的鏖戰將愈演愈烈。
收斂不切實際的銷量慾望，從 “閃電戰” 到 “持久戰”
2023 年 4 月，李想曾為理想汽車未來幾年的發展定下激進目標：“2023 年至 2025 年就是中國智慧電動車市場的 1943 年至 1945 年，即二戰的最後三年。2025 年 12 月，新車銷量中的新能源佔比會達到 80% 以上，NEV（New Energy Vehicle, 新能源汽車）五大常任理事品牌誕生。”
兩個月後，他在公司成立八週年內部信中提出到 2025 年，理想要成為中國市場 20 萬元以上乘用車銷量排名第一的品牌，年交付量要達到 160 萬輛。2023 年，理想全年交付量為 37.6 萬輛，意味著理想要在兩年內實現 “銷量翻兩番”。
他們最初計劃 2024 年交付 80 萬輛，提前一年成為 “中國市場豪華品牌銷量第一”。2024 年初，李想用智慧手機類比汽車格局，稱四季度國內售價 20 萬元以上新能源市場近 70% 的市場份額將由銷量排名前三的品牌佔據，形成比燃油車更集中、類似於智慧手機的市場格局。
他低估了汽車需求的差異性。手機雖然功能複雜，但使用者需求相對簡單和同質化：打電話、上網、拍照、社交，這些功能基本覆蓋了幾乎所有消費者需求。汽車所滿足的是一個更復雜、差異化更強的消費場景。
即使同樣是家庭使用者，不同家庭的用車需求、家庭成員結構、所處地域氣候條件、收入狀況都會導致需求差異巨大。理想產品人士在一次小範圍溝通中也承認，純電車更適合華東、華南一帶的消費者。
2024 年 MEGA 市場表現遠低於理想預期，打亂了他們全年的產品釋出計劃，原本的產品大年（計劃釋出 1 款增程式 SUV 與 4 款純電車型）最終縮水，除 MEGA 與 L6 之外，包括 i8 在內的三款純電 SUV 全部推遲上市。
全年下來，理想最終實現交付 50.1 萬輛，同比增長 33.1%。雖然這一資料已讓理想成為首個在 20 萬元以上市場年銷突破 50 萬輛的國產品牌，但距離年初設定的 80 萬輛目標差距明顯。
這次市場失利迫使理想內部重新審視此前過於激進的戰略判斷。在 MEGA 上市後不久的春季戰略會上，張驍提出團隊過去對市場份額快速集中的判斷過於樂觀，接下來的市場競爭將轉變為長期的 “持久戰”，要放棄 “必亡論” 和 “速勝論”。
即不因短期挫折而喪失對長期目標的信心，但也要承認行業競爭與使用者接受新技術需要更長時間的市場培育週期，國內汽車市場不會像李想此前預期的那樣快速收斂。
“不要為生存擔憂，但要有足夠強的造血能力和足夠健康的經營基盤來保證我們能夠穿越這個週期。” 張驍說。基於這一主張，理想今年對外不講具體銷量數字、對內也不用銷量目標去牽引銷售團隊以外的部門。
理想內部這次對於 i8 整體銷量的判斷也相對比較保守，“我們並不會大躍進式地對這款車設立過高的預期。”
兩個月後，i6 也將會上市。理想內部在去年夏天對於兩車的上市順序有過激烈爭論，當時包括銷服體系在內的一部分人主張先發 i6，但包括劉傑和張驍在內的一部分人主張先發 i8。
最終，考慮到 i8 面對的是純電六座使用者剛需市場，而 i6 作為一款純電五座車型，細分市場競爭已經非常激烈，理想最終決定先發 i8。
“最終我們從使用者的角度出發，選擇先發布一款剛需產品（i8）。如果從銷量角度出發，我們必然會選擇先發布理想 i6，但我們達成了共識，就是關注使用者，而不是關注自己。” 劉傑對我們說。
另據我們瞭解，在今年 5 月下旬的一場投資者溝通會上，理想汽車 CFO 李鐵稱，純電車型的整體銷量並不是最重要的，關鍵在於將在下半年釋出的 i8 和 i6 能否真正滿足使用者需求。“希望外界給予一些時間，像雷軍去年釋出小米 SU7 之前一樣，降低期望值。” 他還說，理想今年的所有動作導向仍然是關注使用者需求，不會過多考慮銷量目標或純電車型銷量佔比。
在審慎的目標之下，理想的營銷打法也在發生變化。7 月 17 日，理想 i8 開啟預售——這一動作在理想汽車發展史上十分罕見。有行業分析人士認為，這是因為理想對於 i8 接受度的前景判斷不夠明確，希望透過預售來試探市場水溫，同時也為正式定價找到更充分的決策依據。
在 i8 開啟預售當天，李想的個人微博賬號發文稱，中國絕大部分車企都有 “小訂” 這個環節。理想暫時還沒小米的人氣，做不到沒有小訂、直接大訂；也暫時做不到特斯拉那樣，沒有大小訂，連發佈會都不開，官網直接開賣。
其實據我們瞭解，在去年 MEGA 遭遇輿論風波後，理想對於創始人在公開渠道的發聲加強了管控，一定程度上也意味著，公司內部修正了以往放任創始人公開發聲的策略。
理想曾反覆強調要用 “0 到 1” 的心態打造純電車型，實際過程更像一次 “0.5 到 1” 的謹慎修正，外形設計依然挑戰主流審美，同時也放棄了內部原先一致追求的 “極致感”。
作為基於原生純電平臺打造的車型，i8 有它自洽的產品邏輯。可挑戰也恰恰在於此。理想 ONE 與 L 系列的成功源於產品特性高度顯性化。而 i8 空間體驗越級，但要線下體驗；以 i7 為標定的駕駛質感很好，但很多人沒開過 i7；風阻係數、靜謐性終於有了清晰的可量化資料，但又不像零百加速那樣直觀。
實際上整個行業也逐漸變得無趣，產品同質化趨勢日益加劇，很多時候價格成了最大的武器 —— 可能也是最好的武器 —— 油車時代的中國自主品牌、油電混戰時期的比亞迪漢、乃至初代的理想 ONE，都曾是這一策略受益者。他們找到一個清晰的產品錨，透過工程或者產品創新，讓消費者用更低代價獲得越級體驗，從而贏下細分市場。
競爭是停不下來的。就在理想 i8 開啟預售的同一天，特斯拉宣佈將在今年秋季推出加長版 Model Y L；緊隨其後，7 月 26 日，問界 M8 純電版開啟預訂，官方稱開啟預定 8 小時，小訂單量破萬；同期樂道 L90 也在用不到 20 萬元的租電預售價瞄準對價格更敏感的家庭使用者。
如果之前理想還能用 “至少人們能一眼認得出” 來自嘲 MEGA，那麼今天的 i8 不能。
題圖來源：理想汽車
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