想必你的公司，有很多新的戰略要執行，很多新的業務要做起來。
但是，執行新戰略，做好新業務，這可能都需要：人。
需要人，那就招人。可是，你可能又會發現，這人，不大好招。
錢花了不少，合適的簡歷根本收不到幾份。面試相談甚歡，最後發現對方只是來刷簡歷的。重金挖來的高手，幹了兩三個月，周圍的人幾乎把他投訴了個遍，只好分手。一通折騰下來，本季度的預算又快見底了。
怎麼快速識人，招人呢？
前段時間，劉潤讀書會直播間邀請到了湯君健老師。他是茂諾諮詢董事長，也是《中小企業識人用人一本通》作者。
作為業務出身的實戰派人才發展專家，和一位連續創業者，湯老師擁有豐富的人才選拔、培養經驗。
他說，選人，除了浮在水面上的“硬技能”，你還要注意很多方面，比如一些“軟技能”，比如求職動機和價值觀。
我們展開來說。
怎麼看一個人對於業務的理解深度呢？
湯君健老師有一個方法：看這個人做工作時，PDCA的跨度。
什麼意思？
比如，一個銷售專員。可能他每天的工作，是打50個電話，拜訪3位客戶。那麼，今天的電話打的不順利，或者客戶沒有拜訪完，他就要總結哪裡出了問題，然後第二天改正。
很明顯，他能勝任工作的“覆盤-提升”跨度，就是一天。
但是，如果是一個銷售經理呢？他可能要規劃了。這個月打算怎麼幹？月初怎麼開拓新客，月中怎麼維護老客，月底怎麼總結激勵？
他能勝任工作的“覆盤-提升”跨度，就是一個月。
覆盤-提升的過程，就是PDCA。Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（處理）。做計劃，埋頭幹，不斷檢查反饋，最後把成功經驗總結成方法，再投入下一個迴圈。
看一個人的才幹有多強，思考的深度有多深，就看他能勝任工作的PDCA跨度。
如果你要找到一個合適的電商專員，或許你可以問：你是怎麼透過最佳化關鍵詞，帶來流量增加的？這時候，你考察的工作PDCA的迴圈，就是一天。
但是，如果你要找到一個合適的電商經理，你就可能需要考察他一個季度的PDCA：一個季度的時間內，如何提高我們線上+線下自然流量？
而且，請注意，舉例的時候，要舉“成功的例子”，而不是“經歷過的例子”。
怎麼說？
說說你做成過什麼，而不是做過什麼
經驗有四種層次：學過，做過，贏過，教過。
如果你只是看過上級怎麼做，然後自己想象答案，那你就充其量算是“學過、做過”。
但“做過”，離“贏過”，中間的考量，猶豫，糾結，血汗，差了十萬八千里。
所以，如果你要招一位管理者，那你不但要看他有沒有做過，還要看他有沒有成功過，更要看他有沒有教團隊成員一起成功過。
深度有了，但可能還不夠。很多時候，你還要判斷一個人視野的廣度。
那麼，怎麼看呢？
或許，你可以用他看待自己業務的起止點，判斷他視野的廣度。
用流程起止點，看一個人的思考廣度
舉個例子，招聘經理。
招聘經理的工作起點，不是上招聘軟體招人，終點，也不是組織面試。
因為，這只是客戶需求的中間段落。
什麼意思？
美國著名的管理學家邁克爾·哈默曾說：所謂流程，就是從客戶的需求出發，到客戶的需求滿足的端到端的價值創造過程。
招聘經理的客戶，就是內部有用人需求的部門。所以，他們業務的起點，或許是瞭解好有需求的部門，到底需要怎麼樣的一個人。
那麼，怎麼才算終點呢？是面試結束嗎？是發放offer嗎？也不是。
而是：候選人正式透過試用期，確定能留下來。因為這樣，才算是滿足了用人部門的需求。
有全域性思維，做事才有先後順序。
不錯。但是，在考察專業能力的時候，還有一件事很讓面試官頭疼。
那就是：簡歷造假。
一個謊話，需要無數個謊話去圓
比如，無中生有。虛構經歷。
比如，瞞天過海。事情都是自己乾的，但最終的績效數字翻倍。
又比如，張冠李戴。專案是真的，數字也沒有誇大，但這是上級主導的事情，他悄悄地安在了自己身上。
花樣真多。怎麼辨別呢？
湯君健老師總結了幾個行之有效的方法。
比如，追問細節。他說自己做過採購方面的工作。那你可以追問，當時你的KPI是怎麼設定的？當時你聯絡的供應商，主要有哪幾位？能舉幾個例子嗎？你接手前的採購成本是多少？
有經驗的面試官，不僅會連續追問細節，還會不斷向前核實，對比細節。如果是編造的數字，對不上是大機率事件。這樣，“無中生有”，和“瞞天過海”，就被你給破解了。
但是，想達到這種效果，熟悉業務流程，甚至本身就是業務專家，是必須要具備的條件。
想要找到高手，首先你得是個高手。
不錯。但如果專案本身全是真的，他張冠李戴了上級的角色，怎麼辦？
這時候，你可能需要試著切割他和他的上級。比如，詢問：你的上級是怎麼想的？你們有沒有想法不一致的地方？當時，你和你的上級，又是怎麼分工的？你在這個專案裡，具體負責什麼工作？
如果你懷疑候選人說謊，完全可以往你所懷疑的方向引導，讓他說出更多可能是謊話的細節。
因為，一個謊言，需要無數謊言去圓。當你說的謊越多，你露出破綻的可能性就越大。
聊完了硬技能，咱們再來聊聊軟技能。
用行為，去看人的水平
我猜，你一定遇見過不少人，明明知識技能水平很高，但就是和同事處不來。有的，是答應的事情轉頭就忘。有的，是喜歡自作主張。還有的，遇見點事就到處甩鍋……
想要勝任一份工作，硬技能只是一部分。軟技能也很重要。
比如，銷售。
你覺得銷售需要什麼軟技能？不少人的第一答案，是：外向。因為外向的人容易和別人建立聯絡。或者，看：抗壓能力強，是不是能堅持。
湯君健老師的答案，不太一樣。
不少金牌銷售，都不善言辭。所以，用是不是能言善道來判斷，很容易看不準。同時，業績優秀的銷售，也不太需要抗壓能力。
如果找銷售人才，他建議看兩點：成就動機，人際理解。
說人話，就是：願意給自己設定更高的目標，以說服他人、拿下訂單為驅動力的人。同時，富有同理心，能理解他人。
好的。那麼，怎麼判斷面前的人，是否有這些素質呢？
還是請他舉例說明，不要假設。
什麼意思？
很多人會犯一個錯誤，虛構一個情景，問對方假設性的問題。
這就好比——“我和令堂同時掉進水裡，你先救誰”這個問題一樣。你拋了一個虛假的問題出去，得到的也是虛假的思考和回答。
如果對方經驗豐富，就會微微一笑，說上一大堆正確的廢話，而你也還沒有辦法反駁。所以，你還是要和考察硬技能一樣，問他：你之前是怎麼做的？能不能舉一個“成功過的例子”？
用行為，去看待他的真實水平。
除此之外，湯君健老師還展示了一個專門針對於中小公司團隊，開發出來的軟技能清單。關於以“人”為中心的軟技能部分，如圖所示。
根據自己招聘崗位的需求，你就能判斷需要考察哪些軟技能。
好了。硬技能，軟技能。
能力合格確認之後，你可能還需要操心另一件事：他為什麼要來？
搞清楚動機，才能提供激勵
搞清楚員工“為什麼要來”，你才能激勵他。
很多管理者都很頭疼，自己的員工，好像特別難啟用。升職？他說不需要，你別想給我加工作量。加錢？起初兩個月還好。等他習慣之後，又回到了原狀。公開表彰呢？他們私底下，都說你畫大餅。
所以，你可能需要在招人的時候，就搞清楚對方的需求。
一般來說，正常的需求大概分成五大方面：情感、發展、健康、家庭和收入。
情感，就是對企業和團隊的認可，工作能帶來的成就感。發展，就是經驗的積累，能力的增強。健康，就是不想加班出差，希望工作和生活平衡。家庭，就是接不接受長期出差和異地辦公。收入，就是每月每年發到手的薪資。
瞭解了。那麼，怎麼識別呢？你可以試著，問三個問題。
三個問題，搞清楚對方想要什麼
1）薪酬、崗位、發展、職位、城市、行業、家庭。你會怎麼排序？
被問到動機，很多人會揣測你想要什麼答案，然後針對性回答。
這時候，不要讓他們“全都要”，讓他們試著“排排序”。
2）接著，你為此做了什麼？
即便是他上一個問題撒謊，在這一關，也多半會因為展開講述細節之後，言行不一致而敗下陣來。
3）最後，你想要企業給你什麼？
要知道，對方接受offer，只是萬里長征的第一步。如果這一步沒有談明白，他入職後，發現自己想的和實際有的完全不一樣，遲早就會離開。所以，敞開聊。而且，聊點真實的。
不是說服對方改變自己的動機，在起初，就把彼此的期望和能給予的價值說清楚，達成“心理契約”。
這樣，團隊激勵，才有了一個基本的思路。
而在員工加入企業之後，問題就很自然地變成了：我們，能在一起走多久？
不要有“價值觀羞恥”
很多人在考察候選人的時候，喜歡”暗示“對方。
你願不願意加班？我們沒有大公司那麼多預算，你會大手大腳花錢嗎？等等。
這樣問的原因，可能是為了試探對方的選擇。
而一個人選擇的背後，就是看起來虛無縹緲的價值觀。
是客戶第一，還是股東第一？是質量優先，還是成本優先，或者環保優先？成就事業的過程中，遇到的選擇也很多，甚至比友情愛情中遇到的選擇更多。
價值觀，可能最終決定了你們能走多遠。
但是，如果只是“暗示”，經驗豐富的老油條有一萬種辦法說的你眉開眼笑，但又不會透露出真實想法。同時，創業團隊又不像大公司，有自己成熟的價值觀評價體系。
那麼，怎麼辦？
與其猜來猜去，不如大大方方地利用面試機會，把自己的價值觀宣匯出去，開誠佈公地讓候選人自己選擇。
不要有“價值觀羞恥”。
比如，作為創業團隊，你們沒有成熟的體系流程，員工必然要額外付出時間投入工作。你就坦誠地告知你們的作息時間，好處是成長的快、能獨當一面，缺點是工作勢必會侵佔生活。
能夠接受這樣的工作節奏就加入，而不是帶著不一樣的價值觀預期，進來之後彼此痛苦。
再比如，你們公司信奉省下一切成本，提供高性價比的商品，讓利給使用者的理念，那麼，”成本導向“就是你的價值觀。
你乾脆就直接告訴候選人，你們公司的風格就是如此，和別的公司高舉高打的習慣非常不一樣。如果他能夠接受這個理念，那麼就加入；如果不能接受，那麼就不要浪費彼此的時間。
醜話說在前頭，合作反而會少掉很多後患。
總結一下。
想要找到對的人，很難。不光要在渠道上絞盡腦汁，面對人才的考察，也要慎之又慎。
所以，湯君健老師建議，把硬技能、軟技能、動機、價值觀做一些全面的考察。
特別感謝湯君健老師的分享。
是啊。很多時候，我們在管理上遇到的問題，當然和管理者本身有關，但也有很多時候，和員工本身有關。
當你遇見對的人之後，你會發現，之前困擾你的問題，一下子就去掉了大半。你一說，對方就懂。懂了之後，還特別主動，能自發想到很多解決辦法。
你一下子就覺得，走路都是輕飄飄的，呼吸都變得舒暢了。
就像寧高寧老師說的那樣。人對了，什麼都對。空氣都是對的。
所以，在招人的時候，一定要花大力氣。寧願花一個月，看1000份簡歷，談10個小時，找到一個人。也不要隨意招人，進來之後發現不對，三個月走掉，甚至，試著花三年去改變他。
招不到人，就一個問題；招錯了人，會帶來無窮無盡的問題。
與你共勉。
*文章為湯君健獨立觀點，僅供參考。
觀點/ 湯君健主筆/ 景九 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2481篇原創文章
