隨著市場環境的變化，品牌的發展也正面臨著新的挑戰與機遇。過去，在大盤普漲的增量市場中，許多傳統品牌憑藉強大的製造、供應鏈及銷售渠道優勢，快速實現了銷售目標。這一階段，核心的增長邏輯是快速創造規模效應。企業佔領關鍵的銷售渠道，透過經銷商、分銷商組成的網路推動產品銷售，只需保證貨源充足、供應鏈穩定，企業便能依靠渠道優勢取得可觀的業績增長。
在這種快速擴張的環境下，企業的品牌建設往往側重於提升知名度和在營銷層面的一些廣告和溝通，“既然產品本身有市場還有渠道，品牌的作用便只是向消費者傳達我們是誰。”王雅瑾是中歐國際工商學院市場營銷學教授，長期研究品牌戰略的她認為，這個階段的品牌建設可以稱作是“滯後的傳播”，甚至可以歸類為宣傳或者公關。
中歐國際工商學院市場營銷學教授 王雅瑾
而面對增速放緩的存量週期，她的觀點是，企業不能再單純依賴廣告，促銷甚至折扣推動短期銷售增長，而是需要重新思考品牌的戰略地位，打造差異化的品牌價值。這不僅能幫助品牌在消費者心中建立深刻的認知和情感連結，還能帶動企業全鏈路的品牌升級。
不坐“最有用”的“椅子”
做“有意義”的
如今，消費者的選擇變得前所未有地豐富，市場競爭也愈加激烈。不少商家已經意識到，原來供應鏈和渠道的優勢在慢慢消失。
首先，從供應鏈來看，隨著生產力提升和技術的持續進步，許多終端產品的差異化正在逐漸縮小。市面上已經很少能見到質量特別差的產品，比如一些簡單的日常消費品，已經達到了“功能再好也不過如此”的狀態。同時，渠道的多樣性也進一步削弱了企業的競爭壁壘。在過去“渠道為王”的時代，擁有強大經銷商網路或者線下銷售渠道的企業佔據了市場主導地位。但如今，越來越多的品牌透過社交媒體和電商，能夠更快速且直接地與消費者建立聯絡。
在這樣的背景下，折扣促銷成為了很多企業應對增長壓力的方式。特別是對於那些缺乏差異化的品牌，降價幾乎成為唯一吸引使用者的手段。“在價格戰中，企業各自咬緊牙關，都覺得只要堅持下去，最後對手就會被壓垮，自己就能佔領市場份額。”但現在，光靠降價“熬”下去的思路已經行不通了。
“光靠降價，或許短期內能堅持一年半載，但長期來看，這種方式根本不可持續。這個時候，企業必須迴歸商業的本質，那就創造利潤。”王雅瑾認為，在存量市場中，要實現可持續發展，品牌必須找準定位，為目標使用者創造價值。按照這個思路，品牌的差異化定位就是企業在競爭中脫穎而出的關鍵。當然，這種差異化可能是體現在功能上的有形價值，也可能是情緒、體驗上的無形價值。
不過，在王雅瑾看來，企業僅依靠“最有用”的功能價值來吸引使用者已經越來越困難。在存量市場中，品牌需要意識到自己與消費者的關係已經發生了根本變化。過去，品牌和消費者的互動可能僅限於單次購買，但如今，這已經演變為一個長期的、持續互動的過程。所以，如果只是在“有用”這一個維度上競爭，很容易陷入價格戰，且很難保證長期的領先地位。“這個世界上‘最有用的椅子’只能有一把，要想使用者忠誠必須保持最好的狀態。”但如果品牌能夠轉向提供“有意義”的情緒價值和社交價值，與消費者創造更深層次的連結，那就有了更多的可能性。
市場上已經出現了很多為情緒價值買單的商業案例，名創優品便是其中之一。成立之初，名創優品的優勢在高性價比和一站式購物，滿足消費者對於日常用品的基本需求。但隨著電商越來越發達，搜尋成本越來越低，使用者很輕鬆就可以買到質量很好的梳子、棉籤等日用品，單純依靠價格優勢已經很難支撐品牌的差異化。
於是從2015年開始，名創優品開始嘗試IP聯名，在保持價效比優勢的基礎上為年輕消費者提供情緒價值，打造自己的平臺特色。一方面，IP聯名能夠幫助品牌迅速佔領使用者心智，建立強大的品牌認知。更為重要的是，IP合作是一條漫長的鏈條，不僅需要具備發掘熱門IP的洞察力，還要求品牌需要具備完善的開發和統籌能力，一旦形成差異化優勢，其他新玩家很難模仿複製。這樣的ip合作，不是簡單的抓住市場熱點和流量， 而是將打造和頭部IP合作從發掘到最後產品上市的整套系統能力成為其品牌差異化的核心競爭力。
事實的確如此，這些年透過與迪士尼、漫威等100多個頭部IP進行合作，名創優品已經累計開發出了300多個聯名產品，2024年一季度IP產品銷售佔總營收比達26%，海外IP佔比更是超40%，差異化優勢漸已成形。
另外，品牌的差異化不僅可以體現在終端產品上，還可以透過產品的製造過程和背後的價值觀來體現。舉個例子，相同的兩個杯子，如果其中一個是由回收的環保材料生產或是由弱勢群體親手製作，它所蘊含“意義”不僅為消費者帶來情緒和社交價值，也讓他們與品牌之間的連結更加深入。
“如果只是共同擁有一款產品，不足以讓我們有很多話題，但如果有共同的興趣和三觀，我們的關係就會更長久。”不管是價值觀、興趣還是社交圈，品牌如果能從更多的維度為消費者提供多種意義上的連結，長期下來使用者對品牌的忠誠度無疑會更高。
做好品牌，企業才知道“往哪去”
一些商家已經疲於不停地投流促銷，尤其在利潤空間備受擠壓的當下，這種以短期銷售為目標，尋找市場熱點與賣點聯動的滯後打法更顯劣勢：企業不僅沒能形成核心的差異化能力，長此以往也沒有積攢下品牌資產。
良好的品牌不僅能夠吸引更多忠誠的使用者，還能在企業內部實現更高效 的管理。“從理論上來講，品牌力越強，企業的營銷經費是可以降低的。”王雅瑾認為，在流量日趨昂貴、經費縮減的關鍵時刻，企業更需要有長線意識地透過差異化積攢品牌資產，這種降低使用者決策成本的舉動將發揮出更大的效用。比如，良好的品牌不僅能夠吸引更多忠誠的使用者，新品推出時也不用“打一槍換一炮”，可以藉助已有的品牌影響力和使用者基礎，實現事半功倍的效果。
那麼如何經營好品牌？王雅瑾說，要想品牌做得好，不僅需要認真思考什麼是屬於自身的差異化，還需要將差異化前置，用品牌戰略領導整體戰略。
傳統思維中，品牌往往被視為一個花錢的部門。然而，當企業把品牌差異化放到“一把手工程”的戰略地位，把品牌當做與使用者之間的溝通渠道，並透過這個渠道將使用者反饋傳遞到研發、供應鏈、產品和組織的各個層面，從而推動整體朝著差異化定位的方向升級，企業才會形成清晰的行動路徑，進而展現出更強的戰略定力。
vivo就是這方面的典型案例。過去，智慧手機品牌經常採取“堆料”的策略，透過疊加強調各自的產品什麼都好：更短的充電時長、更強的處理器、更豐富的外觀顏色選擇等功能吸引消費者。總結來看，就是在每年的新品上尋找“新賣點”。而vivo意識到，想要突破價格競爭瓶頸，就必須重新審視品牌戰略，並選擇一個真正能帶來競爭優勢的差異化重點。
vivo最終選擇了將“影像”作為品牌升級的重要聚焦，因為這一領域具備長期可持續的技術創新空間，並能夠直接滿足使用者需求，也具有較強的商業化潛力。
這一轉型不僅僅是產品賣點的變化，背後更是品牌戰略引領下組織的全面升級。vivo不再是在個別產品上突出影像優勢，而是從晶片、作業系統到軟體演算法各個領域，全方位圍繞使用者對於影像功能的需求和使用場景展開，推動整體的創新和升級。這也包括其組織架構和團隊上也要圍繞新的戰略進行重塑。比如，vivo在影像技術領域的團隊人數從2019年的200人迅速增長到千人以上，涵蓋了攝影師、演算法工程師、技術感測人才、光學人才等多個專業方向。
此外，vivo在營銷活動方面也作出了相應調整，不再單純依賴傳統廣告的廣泛覆蓋，而是與國家地理雜誌、電影節等影像相關的國際品牌進行深度合作，進行精準化的品牌傳播，進一步鞏固了其在影像領域的品牌影響力。
如今，vivo已經連續三年穩居國產手機銷量第一。王雅瑾認為，這不僅僅歸功於其在核心聚焦點上打造的競爭力，比如就是因為現在vivo手機照相成了最好的，更為關鍵的是，正是由於差異化的品牌意識導致整體實現組織轉型升級這個“因”，才結出了這樣的“果”。透過聚焦的品牌戰略引領，企業不僅能在產品研發、營銷策略、使用者洞察等方面實現更高效的協同，也能進一步提升了長期競爭力。
劉玥 | 文
劉玥是《哈佛商業評論》中文版新媒體中心策劃總監
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