1/ 問：大家好，恭喜你們成功完成交易。在協同效應量化分析方面，懇請管理層進一步明確：針對Schenker業務板塊2025年40億丹麥克朗（DKK）的協同目標，其中當年可實現部分是否接近5億或10億量級？該資料點對評估邊際利潤率至關重要。同時，請說明90億丹麥克朗測算基準是否延續DSV歷史目標體系，並詳細拆分人力資源最佳化、IT基礎設施整合及設施協同利用等維度的貢獻權重，以幫助投資者更精準理解效益結構及戰略實施路徑。
【DSV官方給出的來自Schenker整合的預計財務影響：
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自2025年5月1日起，Schenker將納入DSV的合併財務報表。
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根據初步估算，到2028年底，即整合工作大部分完成時，預計每年可實現約90億丹麥克朗的協同效應。
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預計2025年來自協同效應的利潤表影響有限。
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協同效應主要涉及運營、物流設施、後臺職能、財務和IT基礎設施的整合。
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DSV仍致力於在2028年之前，將各業務板塊的運營利潤率至少提升至DSV當前水平，該目標是基於信可2024年經調整的正常化EBIT約為60億丹麥克朗（約合8億歐元）。
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此項交易預計最遲在2026年對每股收益（經稀釋及調整後）具有增值效應。
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交易及整合總成本預計約為110億丹麥克朗，將在整合期間計入利潤表的“特殊專案”項下。
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預計其中約為20億至25億丹麥克朗的重組與整合成本將在2025年內發生。】
Michael Ebbe：
好的，我來回答部分問題，然後我們可以進一步討論。如果我先從協同效應的拆分開始，你需要記住的是我們剛剛接手了這個案件。所以，我們目前還不會做拆分，我們會在之後關注並反饋。我認為需要注意的是，這次收購和我們之前做的有些不同。所以，協同效應的拆分會涵蓋更廣泛的領域，考慮到公路和解決方案業務的規模，意味著在倉庫整合、裝置等方面的部分會比我們之前看到的更大。但是，關於這部分的更多細節，我們現在不會透露。
至於階段性安排，當然我們也需要進行審視。這是我們儘早完成的目標，顯然我們會盡量加快程序。但正如我們所說，預計這部分的貢獻會是有限的，當然也需要與我們將要產生的總EBIT進行對比。因此，今年可能會接近您所說的5億丹麥克朗左右。我認為這是我們現在可以提供的指導數字。然後，您可能需要稍微耐心一些，到Q2時我們會提供更多相關資訊。現在我們需要進一步研究並開始深入分析各個業務領域的具體情況。
追問：關於90億丹麥克朗，能否提供更多的細節？
Michael Ebbe：是的，作為一個指引，您可以這樣理解，利潤率提升。正如我們所說，我們希望將Schenker的業務提升到DSV的利潤率水平。作為指導，您可以參考2024年的全年資料，按業務領域分開來看。我認為這是目前比較好的方式。
2/ 問：首先對交易達成表示祝賀。關於協同效應量化框架，懇請澄清兩個維度：第一，90億丹麥克朗初步測算是否僅基於DB Schenker現有成本結構的最佳化空間，還是已包含DSV本體業務的交叉成本節約潛力？同時，該測算是否納入服務網路整合帶來的收入協同效應（如市場覆蓋度提升產生的增量收益）？第二，在IT基礎設施整合方面，特別是公路運輸板塊，能否評估DB Schenker技術架構相較DSV現有系統的先進性？若其平臺具備可擴充套件性優勢，是否可能成為未來集團數字化轉型的核心載體，從而影響公路運輸業務的戰略整合路徑？
Michael Ebbe：我來回答第一個問題關於90億丹麥克朗的部分。然後，Jens你可以回答IT方面的問題。90億丹麥克朗是一個商業案例，就像我們一直做的那樣。這並不是針對某一方——我們現在不再區分DSV和Schenker。因此，90億丹麥克朗是針對整個合併後的業務的。所以不能說它是針對某一方的。這現在是一個整體，所有協同效應將來自這個合併後的公司。
Jens Lund： 關於IT整合的戰略價值，以陸運板塊為例，Schenker在14個國家部署的核心生產系統（包括質量管理系統與貨物追蹤系統）已構建區域性技術基座。該平臺透過統一資料架構、標準化事件處理機制及客戶互動介面（尤其是預訂系統），顯著提升運營效率。這種系統性整合將產生三重效應：首先，消除冗餘基礎設施（涉及Schenker與DSV在不同區域的重複佈局）；其次，透過規模效應最佳化資源配置；最終實現跨業務單元的技術協同。
在利潤率最佳化路徑上，我們確立了階梯式目標：短期維持5%-10%的歷史基準區間，中長期依託市場領導地位與技術整合紅利，力爭突破雙位數門檻。這一戰略目標基於兩大支柱：一是歐洲市場絕對規模優勢帶來的成本槓桿效應，二是端到端數字化基建對運營效率的結構性改善。儘管具體數字未納入當前財務計劃，但管理層堅信，憑藉清晰的執行路線圖與互補性資產組合，業務單元具備向行業標杆利潤率看齊的能力。
3/ 問：首先，關於Schenker，回到之前關於分階段的問題，能否給我們一個大致的估算，預計在2026年、2027年能實現多少2028年起實現每年90億丹麥克朗的協同效應？我想在考慮到Schenker和DSV之間的客戶重疊整合的背景下，能否談一談這個問題？如果有一些論據能夠支撐你們之前的目標，即Schenker收入的流失最多不超過5%，能否提供一些相關的說明？ 關於DSV獨立業務，我也很感謝你們之前提到的，整體業務量略有下降，毛利潤需要更好。現在從當前的情況來看，如果我們看一下DSV獨立業務的全年EBIT，你們是否認為可以在15.5億至17.5億的指導區間的高階？還是偏向低端？從目前的關稅不確定性來看，情況如何？謝謝。
Michael Ebbe：我來回答——我注意到其實有三個問題，但我會先回答其中兩個，Jens會回答關於客戶重疊的問題。我認為關於分階段的問題，我們需要重新審視並深入分析我們已經設定的總體目標，以便更具體地明確分階段的內容。因此，我會回到我上面的回答，2025年大約是5億丹麥克朗。然後，當然，你需要看看如果我們希望達到DSV的利潤率水平，2028年可能會達到的目標，你可以將其作為指導依據。
關於獨立業務，我認為通常我們在給出指導時，會做一些情景分析，然後設定一個下限和上限。通常情況下，我相信我們會處於這個指導區間的中間位置，作為獨立業務來說。
Jens Lund：然後關於客戶這一塊，基本上從客戶角度來看，我們的商業策略和框架應該能幫助我們走到前面，明確基礎情況，瞭解DSV和Schenker的業務量如何區分，我們如何把這兩者結合起來？我們認為理想的狀態是什麼？我們能向客戶展示什麼樣的服務承諾？當然，後端也必須進行整合，確保客戶有統一的預訂流程、統一的資料交換方式和統一的賬戶管理設定等等。
所以我們必須做出這些改變。當然，在這個過程中，當我們進行這些調整時，通常會看到賬戶的變化進展較慢，並不一定意味著會失去業務量，而是可能不會像以前那樣分配到相同的業務量。所以我們必須儘快克服這一點。因此，我們為此做好了準備，我認為我們已經建立了一個強有力的佈局。我認為從全球範圍來看，我們的市場份額將達到6.5%。
當然，如果我們看一下我們的主要客戶，我們會在這些客戶中佔有更大的份額，通常在10%到20%之間。所以這不應該會帶來巨大問題。說到這些，我認為我們依然有相同的目標，我們的計劃是保持客戶流失率低於5%。我們對這一目標感到有信心，這在我們所做的規劃下是現實可行的。
4/ 問：我有幾個問題想請教。第一個問題是關於你們的指導意見，保持原有指導不變。你們提到，如果出現不可預見的市場變化，可能會影響你們的財務結果。那麼，保持不變是否意味著到目前為止我們看到的情況還不足以影響最初的指導？如果是這樣，接下來需要發生什麼變化，才會促使你們重新審視現有的指導意見？另外，關於Schenker，你們並未給出一個具體區間，基本上只是基於現有基礎上增加了40億丹麥克朗。在當前的不確定市場環境下，是什麼讓你們有信心認為這沒有必要調整？
Michael Ebbe： 是的。關於指導意見，當然在制定時，我們會進行一些情景分析。你說得對，第一季度確實帶來了一些不確定性，但我們的基礎業務表現良好，這也是我們對現有指導保持信心的原因。你提到的情況，確實在很大程度上，我們將能夠透過我們靈活的商業模式和輕資產模式來應對市場環境的變化。 因此，當然，如果有需要，我們會做出相應的調整。目前來看，第一季度的情況表明，我們將堅持現有的獨立業務指導。值得注意的是，我們曾收到一些關於關稅等問題的提問，我認為有必要說明的是，我們並不是只關注中美的公司。我們是一家全球性公司，業務遍佈90多個國家。對我們來說，中美直接貿易航線大約只佔我們總貿易航線的5%。 這也是為什麼我說，根據目前所瞭解的情況，我們將堅持現有的指導，獨立業務部分也不例外。當然，未來的情況難以預測，可能會出現一些不利的跡象，或者下週會有新的資訊。因此，我們相信並且對現有的指導保持信心，但如果發生重大變化，我們將根據實際情況進行調整。
5/ 問：根據報告顯示，Schenker的資本支出強度相較於DSV的原有業務更高。你們是否預期這部分也會隨之正常化、降低？這筆交易是否會改變合併後公司的現金轉換率（Cash Conversion Profile）？
Jens Lund：我認為，如果我們按照相同的方式來處理Schenker的全部業務量，並以我們一貫的資本配置方式來管理，那這方面應該會趨於一致。他們的陸運業務比重略高，這類業務資產密集度更高一些，所以資本支出可能會略高於DSV，但不會產生重大影響。從業務組織結構來看，我們認為可以繼續沿用DSV現有的模式。
追問：這很有幫助，謝謝你。另外，你們提到了中美貿易的敞口。那從合併後的整體業務來看，美國的貿易敞口總體上有多少？你們是否看到客戶因為關稅而已經採取了一些應對措施？
Jens Lund：我認為，美國的貿易敞口對所有國家而言都很重要，我們估計大概在25%到30%左右。所以這是一個具有重要性的市場——如果把歐洲、拉美以及亞太其他國家都計算在內，這並不意味著美貿易就會停止。當然，仍然會有大量的貿易活動在進行。
但假設貿易量下降，比如說下降10%、15%，這確實會對我們的數字造成一定影響，儘管只是一定比例的影響。我們還必須意識到，如果美國爆發嚴重危機——目前通脹高企，加上消費者信心極低——那麼美國經濟可能會出現一定程度的收縮。
通常，當這種情況發生時，全球貨運量會下降3%、4%左右（有技術問題干擾）。當然我們也會受到影響，但我們通常能夠調整自身的基礎設施，使之適應這種形勢。不過那是在危機情境下。希望他們能夠達成一些協議，恢復消費者信心。但這一切還要看接下來事態的發展。
6/ 問：首先關於 Schenker，你們今年包含了 40 億丹麥克朗的貢獻，並表示在 2024 年的基礎利潤大約是 60 億丹麥克朗。所以你們的意思是今年 Schenker 的 EBIT 表現預計會比較平穩，是這樣理解嗎？另外，如果你能提供一下 Schenker 第一季度的業績表現的更多細節，那會很有幫助。
第二個問題是關於市場的，你們觀察到中美航線的貨量下降了多少？其他地區的貨量是否有一定的對沖效應？還有關於收益率，Jens 你提到了增值服務的增長，這在你們第一季度的業績中也確實表現出來了。那麼這種趨勢是否在四月因供應鏈中斷而更加明顯了？謝謝。
Jens Lund：是的。如果看 Schenker，今年我們對其的預期基本是一個“持平”的發展態勢。在某些領域他們確實有一個不錯的開局，但在歐洲陸運業務方面，開局略顯疲軟，這點你們在我們一些同行那邊也能看到。不過他們在陸運業務上仍然是盈利的，並不像我們一些同行那樣虧得那麼嚴重。所以整體來看還不錯，是穩健的。
當然，在 Schenker 的陸運業務中，貨運量大約下降了 5%。對於一個依賴基礎設施的大型運營系統來說，這是有一定影響的。他們也對客戶結構進行了調整，但總是有一點“反應滯後”。不過我認為他們做得還不錯，我們對這個起點感到滿意。在合同物流方面，他們的表現實際上優於空運業務；空運方面受挫較大；而海運方面的表現還算不錯。關於四月份的生產情況，我們聽到很多傳聞——得看看具體資料——但至少他們對四月的表現是有信心的。
關於中美航線的貨量下降，我認為這個航線的貨量下降超過了 25%，我也聽到一些人給出更高的數字，但大致是在這個區間。當然，其他地區的預訂在增加，但你有時需要重新安排這些貨量，這種轉移通常需要一兩個月的時間。
客戶目前的做法是，貨物如果已經在中國生產好，就會先留在中國集裝箱裡，因為他們無法承受被徵收超過 100% 的關稅。如果這樣的話，批發商、零售商或製造商根本無法承擔這種成本增長。所以有些貨會先囤在倉庫裡，等新的政策落地之後再進口。
我們當然也希望，尤其是站在客戶的角度，希望這個局勢儘快解決。因為這不是一個適合做生意的環境。當你對資源配置的結果一無所知時，也很難決策。目前很多客戶已經下了大量訂單，但他們對這些訂單的財務結果毫無頭緒，訂單的價格和貨量也非常波動。我們現在已經看到一些行業開始為此作出反應。當然我們會隨之調整，將貨物從印尼、越南、泰國、馬來西亞等國家運往美國，我們在這些地區都有相當規模的運營，可以很好地服務客戶。
追問：非常有幫助。那麼收益率方面呢？
Jens Lund：收益率方面，正如你所知，我們對我們的服務目錄進行了大量工作，所以部分提升來自這一塊。但在供應鏈波動劇烈的情況下，客戶有時也會提出一些臨時性、一次性的服務需求。
不過從長期來看，我們一直在努力增加所謂的增值服務（VAS）在每個單位毛利潤中的佔比。我們現在也在內部更細緻地追蹤這一塊，因為我們確實收到過不少來自你們投資界的反饋，你們很擔心這部分收益只是加價而無法維持下去。
我們現在很高興地告訴你，我們深入分析之後，發現增值服務確實為我們提供了一個穩固的利潤來源。
7/ 問：我有個關於收購Schenker後財務去槓桿化路徑的問題。顯然，大部分去槓桿將來自協同效應的實現以及Schenker資產利潤率的改善。但您能否談談是否能更快看到一些好處，比如營運資本的改善，或者合同物流資產的售後回租協議？我們從3倍（淨債務/EBITDA）到2倍的路徑，大概需要三年嗎？還是可以更快？另外，關於恢復股票回購，您認為需要看到怎樣的槓桿水平才會考慮重新啟動？謝謝。
Michael Ebbe：關於去槓桿化，這當然取決於我們能從正常運營中產生多少現金，以及您剛才提到的靈活手段，比如售後回租。但我們需要更詳細地審視我們收購的資產構成，所以很難畫一條直線來說明具體速度。但我們確實預期這個過程會少於三年，這是我們的目標。當然，我們已經暫停了股票回購，並且在我們回到資本分配政策要求的水平前不會恢復。
追問：是的，我想再問一下關於股票回購的問題。那麼是否必須等到你們的淨債務/EBITDA真正降到2倍以下，才會恢復股票回購？還是說，如果你們有信心在12個月內能實現目標，就可能更早重啟？我這麼問是因為貴公司現金創造能力很強，一旦協同效應顯現，去槓桿化的過程可能會非常快。所以我想弄清楚，這是否是一個“硬性門檻”，必須實際到達2倍以下才會討論股票回購，還是說可以在更早看到希望的時候就啟動？謝謝。
Jens Lund：我們對此的立場是非常堅定的。我們非常明確，在我們達到目標槓桿率之前不會進行股票回購。我們的債券持有人和其他利益相關者也非常重要，他們參與了融資，他們肯定期望我們將槓桿率降到2倍以下。當然，如果我們在未來12個月裡透過提升EBIT和EBITDA創造大量現金流，這是可能的。回顧我們以往的交易記錄，有些案例在第二年就恢復了股票回購。但你可以放心，我們的資本分配政策始終如一，自從我2002年加入公司以來就是這樣。公司成功的重要原因之一就是：如果我們不需要資本，我們就把它返還給投資者。這是公司運營的基石，我們將繼續堅持這一點。
Michael Ebbe：我完全同意。此外還需要注意的是，我們還要承擔一些重組成本。即便協同效應顯現、EBIT增長，我們一開始也要為一些重組專案支付成本。但如Jens所說，我們會盡最大努力盡快恢復股票回購的能力。
追問：另外請確認，完成這筆交易的成本是全部現金成本，總計110億丹麥克朗？這個數字中沒有非現金的減值或沖銷，對嗎？
Michael Ebbe：對的，全部是現金成本，最終都是現金支出。
8/ 早上好，謝謝你們回答我的問題，也祝賀你們完成了這筆交易。抱歉，我需要再回到協同效應和DB Schenker的正常化EBIT這個問題。假如你們沒能將DB Schenker的利潤率完全提升至DSV的水平，你們是否仍預計可以實現90億丹麥克朗的協同效應？這個數字是否有一些靈活空間？還是說，這90億是基於DB Schenker利潤率完全達到DSV水平才能實現？
第二個問題是關於宏觀形勢。你們的一些同行提到，中國的貨運量確實下滑了，但來自亞洲其他地區的貨量，尤其是某些未具體指出的國家，已經彌補了中國出口的下滑部分。你們是否也看到類似的情況？也就是說，在關稅問題出現後這三週裡，全球總量是否基本穩定，還是你們看到的是不一樣的情況？謝謝。
Michael Ebbe：關於協同效應，我們有信心實現最初的商業預期，並提升利潤率。這是我們達成交易的初衷。正如我們在相關材料中所寫的，我們預期至少能夠將利潤率提升至DSV的水平。透過成本協同和最佳化，我們認為這是可以實現的。
Jens Lund：至於貨運量，正如你所提到的，我們確實看到來自其他起運地的訂艙在增加。我也想指出，年初有一些市場預期估計今年會增長3%。而現在的預期是持平。考慮到我們第一季度確實實現了一些增長，如果全年最終只是“持平”，那麼數學上似乎說不通，除非市場稍微收縮了一點。我認為情況可能就是這樣。但無論如何，在當前這種環境下，如果全年市場能夠持平，已經算是一個可以接受的結果。當然，我們也會從中獲取我們的市場份額。
9/ 問：我有兩個問題。第一個是關於你們的去槓桿路徑的跟進問題。你們目前是否能夠就DSV和Schenker在公路運輸和合同物流網路中存在重疊的資產出售部分，給出一個大致的估算金額？除了具體金額外，這部分資產處置是否也被納入到整個商業計劃之中？
第二個問題是關於DB Schenker的EBIT。Schenker在2023年報告的EBIT超過10億歐元，此前也是差不多10億，而你們現在給出的指引是基礎EBIT為8億。能否解釋一下你們為何認為Schenker的基礎EBIT相比報告數字低了大約20%？謝謝。
Jens Lund：關於設施部分，我們當前的判斷是，我們至少能夠減少大約10億歐元的資產，甚至可能略高一些。肯定會有一部分現金流入來自資產處置。當然，這也是我們規劃的一部分。至於Schenker EBIT的問題，我覺得Michael也可以補充一下。
但我想說的是，在併購過程中，財務報告往往是比較“被動”的。有些人可能會說那是“跨期收入”——如果我們自己來計算，並參考併購中設定的估值機制，會對某些數字進行調整，這些調整也會經過審計確認。因此，我們採用自己的會計準則後，才得出了這個8億的數字。順便一提，這個數字也與我們三年前首次開始籌劃收購Schenker時所制定的商業預案相一致。所以我們對這個指引是很有信心的。當然，如果你們沒有我們掌握的全部細節，可能會感到有點困惑。但請放心，我們已經進行了充分的盡職調查，對我們的起點非常清楚。
10/ 問：早上好，Jens 和 Michael。Michael，我只有一個問題：你們的clean team（“淨隊”，即在併購前設立的隔離團隊，用於在保密和合規的前提下評估目標公司運營和資料）已經在 Schenker 那邊工作了一段時間了。你能否談談這支團隊目前取得了哪些成果？他們的工作為你們後續真正掌控公司後的整合奠定了怎樣的基礎？
Michael Ebbe：好的，我來回答這個問題，Jens 如果有補充也歡迎補充。這是我們嘗試採用的一種新方法。其實在當初收購 GIL（Global Integrated Logistics）時我就想推動類似的安排，但當時由於時間限制最終未能實現。但這次交易規模更大，我們的準備也更加充分。
這支clean team的主要任務，是圍繞 Schenker 的商業架構和客戶資料進行深入研究。這類工作通常只能在盡職調查（due diligence）和監管審批階段開展，並且在此期間我們不能以任何方式共享敏感的商業資訊，所以才需要這樣一支資訊隔離的團隊。他們的工作包括：檢視客戶群體、進行客戶細分、評估不同業務領域的表現，並按照我們 DSV 的垂直行業劃分標準對其重新分類。這意味著一旦交易完成、我們真正接手，就可以立即將 Schenker 的結構整合進 DSV 的整體體系。
在過去的收購案例中，我們往往需要一到三個月才能理清客戶結構和業務重點，而這一次，我們在這方面已經提前做了大量準備。
此外，這支 clean team還承擔了“清洗資料”的任務，特別是對市場資料進行標準化處理，使其與 DSV 的資料結構相匹配。這將極大加快後續的整合速度。
總的來說，我們為這次整合所做的準備，比以往任何一次收購都更充分。
11/ 問：大家早上好，非常感謝你們回答我的問題。第一個問題是：你們在公告中提到海運業務方面的收益部分是由於你們以比支付給船公司的費率更高的運價賣出運力。我想知道這個價差帶來了多大的收益？此外，你們還提到有一些擴充套件的附加服務，也希望你們可以講講主要有哪些服務，以及它們帶來了多少額外的收益。
第二個問題是：這可能也延續了前面一些問題。雖然你們提到並不瞭解 Schenker 所有的財務細節，但從你們的表述來看，是不是可以理解為 Schenker 在空海運業務中的單位毛利與 DSV 是相當的？另外，回顧你們以往成功的併購案例，你們的協同效應主要是來自單位毛利的提升，還是來自運營槓桿？還是兩者結合？謝謝。
Jens Lund：關於第一個問題，我們的增值服務大概提升了10%到15%。這主要包括我們幫助客戶處理更多的清關手續、檔案工作，或者運營CFS集貨為收貨人拼箱。比如我們做了很多拼箱業務（LCL），這一塊增長也很明顯。同時我們還將部分LCL操作內包了進來自拼，減少了對拼箱代理（co-loaders）的依賴——因為一旦使用拼箱代理，價值中的大部分就被他們拿走了。
這些都在我們的戰略路線圖中，也包括對訂單管理（PO Management）的投入，目前客戶興趣很大。所以以上這些是我們提升服務價值的主要領域。
再說收購企業時的單位毛利情況：通常被收購公司收益率比我們低，原因有很多，比如基礎設施成本太高、透過樞紐的貨量太少、LCL利用率低等。但當我們完成整合後，整體運營效率往往會變得更好。
至於採購能力，Schenker 在這方面和我們差不多，我們不認為採購是影響毛利的主要因素。整合後，我們會逐漸形成一個新的“常態”，可能一開始會低一點，但不會導致我們毛利被稀釋。我們甚至通常能從中獲得小幅收益。不過這些在商業計劃書中並未作為主要亮點，我們更關注透過硬性的成本節約實現協同效應——例如基礎設施、IT系統、人力資源等方面。
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