領導者前後兩難。他們知道協作網路對於完成工作至關重要，特別是在員工專業知識分佈範圍較廣的知識密集型企業。但是遠端和混合工作方式大大增加了同事間建立有意義聯絡的難度。
最近，一些備受矚目的公司頒佈了重返辦公室的規定，員工和大眾對此反應不一。我們十年來的研究表明，有一個可以幫助員工建立協作網路以提高績效的替代方案：offsite，即透過進行非正式或工作以外的溝通，加強離岸工作中的團隊協作。
Offsite並不是一種新做法。不過，我們即將在《戰略管理雜誌》上發表的研究首次提供了嚴謹的實證證據，證明它們可以成為管理者強有力的戰略工具。更具體地說，它們允許管理者重塑員工的非正式組織網路，以促進更多想法和專業知識的共享。對於希望重振協作文化並利用員工專業知識的管理者，我們提供了以下內容：
為什麼要組織offsite？
協作網路，特別是跨越組織孤島的網路，可以提高個人和公司績效。但是，當越來越多員工居家辦公時，建立基於信任的聯絡機會就少了很多，組織的等級制度和部門也會阻礙員工利用同事間的知識和互補技能。
Offsite是由公司贊助的活動，通常為期多日，能讓員工在辦公室外聚集起來，讓他們可以見面聯絡，建立新關係並鞏固現有關係。因此，offsite有助於員工瞭解他人的知識並建立信任，而這兩者都是有效協作的關鍵因素。
我們最近與一家大型跨國公司合作開展了一項研究，探索如何開啟協作。我們研究了這家公司八年來的年度非現場會議資料，利用750多名員工的工作記錄，分析了超過35萬例正式工作關係，並研究了offsite前後幾個月的合作網路，尤其關注了新工作關係的形成，以下是我們的發現。
Offsite產生的影響
在這家公司，offsite有助於在沒有共事過的員工間建立正式的合作關係。這不只是社交聯絡：新關係為公司創造了可觀收入。
參會員工看到了協作網路帶來的最大益處。活動結束後，他們收到的新合作請求增加了24%。對於在公司工作不到五年的人來說，這種提升最為明顯。而且他們收到的請求更有可能來自不同的業務部門。為什麼會這樣？Offsite與會者有機會展示自己的專業知識，並與來自組織各部分的同行建立良好關係。知名度的提高使公司其他人更容易看到與他們合作的機會。
同時offsite的好處不僅限於參加培訓的人，我們的結果顯示，效果會遍及整個公司。首先，沒有參加的人也明白了協作的重要性，並想證明自己在努力成為協作團隊的一員。此外，他們也能從中獲益，因為他們對同事有了更深入的瞭解。由於無法在活動中結識潛在的合作者，非與會者很可能會在場外透過推薦找到新的合作者。舉辦offsite會帶動全公司範圍內的合作活動，重構組織網路。
當然，員工可以選擇是否參加offsite，不同的人會做出不同選擇，這種選擇可能會影響我們結論的科學性。例如，我們也許會認為外向或喜歡交朋友的人更有可能參加場外培訓，也更有可能吸引新的合作關係。
為了明確這種可能，我們利用了這家公司每年二月或三月舉辦非現場會議這一事實，因為冬季天氣會嚴重影響航空旅行。我們分析了詳細的航班資料，以瞭解航班延誤和取消對會後協作的影響。考慮這些差異時，我們的分析發現，合作請求的增加是由於實際參加了offsite，而不只是“這是一個合作型的人”。
也許最重要的是，新合作的價值顯而易見：我們對公司記錄的分析表明，我們研究的每個offsite在頭兩個月內都從新合作中產生了超過18萬美元的收益，而這僅是合作關係的開始：17%的新合作關係在兩年後仍然活躍，使其價值大大增加。
如何充分利用offsite
舉辦offsite是一項重大投資。在領導者制定年度預算時，自然需要考慮如何從offsite中獲得最高的投資回報。
根據進一步的定性研究，以及十年來與100多家全球組織的高階領導者直接合作規劃和跟進公司務虛會的經驗，我們提出了四項充分利用員工異地辦公的策略。
根據活動前資料定製會議。很多時候，員工offsite都是圍繞領導者而不是與會者的目標展開（比如大型全體會議和單向的最新進展介紹）。在活動前，我們可以調查員工，特別是混合工作或遠端工作的員工的具體需求和參會目標，然後利用這些資料設計不同型別的會議，最大限度提供有針對性的合作機會。例如，為正式活動制定座位表，將資料顯示存在協作差距的部門和辦公室的員工放在一起。因為研究表明，如果任由員工自己決定，他們往往會花更多時間和認識的人待在一起。最近為一家金融服務公司舉辦的offsite設計了小型跨職能小組會議，以解決公司在客戶服務方面的挑戰，因為會前調查顯示，員工在自己的小型專業團隊中感到孤立無援。
即使是社交活動也可以設計得更具影響力。一家公司透過調查瞭解到，有幾類員工在融入公司文化方面確實存在困難，其中包括在新冠疫情隔離期間招聘的員工和內向員工。在offsite中，組織者提供了從“喜歡狗”到“擁有網路專業知識”等各種徽章，方便大家掛在身上，這樣哪怕與會者都是陌生人，也能很快找到共同點，即使是這樣微小的聯絡也能引發對話，進而促進合作。
為新員工設定offsite目標。新人從有針對性的網路建設中獲益最多：在短短幾天或幾小時內，他們就能明顯提高人際網質量，從而獲得更有趣的專案、更高的工作滿意度和績效。在活動前制定關係目標，可以幫助他們充分利用這次聚會。
例如，一家制藥公司將每位新人與一位經驗豐富的同事配對，繪製關係圖，標出誰的知識或資源有助於實現新人目標。然後，他們確定了幾位關鍵同事，幫助他們在offsite期間建立聯絡。領導者將這一過程遊戲化，讓大家在完成介紹後得分，並在簡要提及新聯絡會帶來哪些後續行動後額外得分，優勝者會在閉幕式上獲得獎品，而管理人員也會在離開時獲得一個需要跟進的配對資料庫，從而為跟進工作增添一些責任感。
指導員工做好準備。想要活動有效，我們可以提供工具，幫助員工找出他們網路中的差距和具體的合作潛力。
從心理測量到360度績效考核再到“電梯演講”，許多工具可以幫助員工確定自身優勢和需要的知識。這些工具都是為最終目標服務。如果最終目標是成功推出一款影片遊戲，那麼為此匹配合適的創意、技術和業務同事就至關重要，這時就可以在offsite之前，確定哪類聯絡人具有為員工增值的巨大潛力。它還可以減輕員工不知道從何做起，以及對面對大量機會時不知所措的感覺。
跟蹤offsite的貢獻。監控活動的關鍵成果，保證它們促進了真正的合作成功。例如，建立了哪些關係？恢復了哪些關係？做出了哪些承諾，開展了哪些聯合工作？這些新的或重塑的關係帶來了哪些新業務？帶來了哪些其他戰略利益（如提高客戶滿意度、效率、員工參與）？
答案就在眼前：跟蹤專案層面工作、推薦記錄或銷售線索的公司，可能會在現有的行政資料中觀察到這些變化。領導者還可以透過簡單的調查或焦點小組，詢問員工在合作中發生的所有變化。
與主觀性很強，甚至假設自己已經取得了進步的評估表格相比，這些資料能更全面有策略地反映投資回報率。收集與offsite目標相一致的資料，為設計之後的會議以及實施其他活動和計劃提供堅實基礎。
Offsite結束後，領導者應該利用活動中產生的動力和協作，進一步投資新的潛在關係。雖然offsite活動只會持續幾天，但培養的合作關係可以持續很久，為組織帶來有意義的收入和其他戰略利益。
馬德琳·尼蘭（Madeline Kneeland） 海蒂·K. 加德納（Heidi K. Gardner）亞當·M.克萊鮑姆（Adam M. Kleinbaum）| 文
馬德琳·尼蘭是巴布森學院戰略學助理教授，她獲得了紐約大學斯特恩商學院管理學博士學位，主要研究組織網路如何隨時間演變，以及這些變化對績效和創新的影響。海蒂·K. 加德納博士是哈佛大學法學院的傑出研究員，著有多本書籍，包括最近出版的《更聰明的合作：打破障礙、改變工作的新方法》（Smarter Collaboration: A New Approach to Breaking Down Barriers and Transforming Work），是研究與諮詢公司Gardner & Co的CEO。亞當·M.克萊鮑姆是達特茅斯學院塔克商學院領導力與組織學教授，他的研究探討了非正式社交網路在領導者效率、組織績效和工作場所包容性方面的作用。
吳卿雅 | 譯 DeepL、豆包 | 校 孫燕 | 編輯
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