“工作孤獨症”（Work Loneliness）是一種流行病，但研究表明，治癒它指日可待。透過正確衡量孤獨感、轉變企業文化價值觀、在日常工作中留出放鬆時間、定期舉行簡單而有效的社交活動，以及個性化邀請員工參與活動，就可以改善員工間的社交關係。這樣，組織就會擁有一支更快樂、更健康、更高效的員工隊伍。
近年來，職場中的孤獨感造成了醫療成本、缺勤率和離職率的上升，並受到了人們的廣泛關注。美國公共衛生署和世界衛生組織呼籲僱主採取更多措施來解決職場中的“社會脫節”問題，但儘管人們的意識不斷提高，也在採取努力，但這個問題依然存在。事實上，蓋洛普釋出的《2024年全球職場現狀報告》（the 2024 State of the Global Workplace report）發現，目前，全球每五名員工中，就有一人在工作中感到孤獨。
現代生活的許多因素都會造成孤獨感，包括文化、經濟、人口和科技發展等，這些都超出了僱主能直接影響的範圍。不過，僱主仍然可以改變員工的職場生活，來減少工作中的孤獨感，增加人與人之間的聯絡。
基於我們數十年來與世界各地的公司合作研究孤獨感的成果，以及向他們提供諮詢服務的經驗，我們開展了一項研究專案，旨在瞭解為何組織在應對工作孤獨感方面存在困難，並找出能夠改變現狀的領導行為、社交活動和工作環境。我們對美國20多個行業（包括金融服務、醫療保健、技術和製造業）的1000名知識工作者進行了研究。根據這項研究，在本文中，我們指出了企業在孤獨感問題上的誤區，並介紹了減少職場孤獨感的實用技巧。
被誤解的“工作孤獨症”
在深入探討企業應如何解決這一問題之前，必須先審視一下企業對於員工孤獨感的誤解，這些誤解導致他們採取了一些不可能有效，甚至會適得其反的措施。
誤解1：現場辦公可以解決孤獨感。我們常聽到高管們稱，遠端工作是人們感到孤獨和脫節的主要原因。事實並非如此，也不能以此為藉口讓人們必須現場辦公。我們承認，面對面的互動可以產生自發性的社交與經驗的共享，從而將人們緊密地聯絡在一起。因此，完全遠端辦公，且永遠不與同事見面，可能會讓人感到孤獨。但是，如果認為遠端辦公是孤獨感的罪魁禍首，就忽略了孤獨感問題的複雜性。
例如，儘管我們發現，完全遠端辦公的員工比完全現場辦公或混合辦公的員工更孤獨，但我們也發現其他因素，如公司提供的社交機會和個人的外向程度等，比工作方式更能影響孤獨感。我們還發現，無論一個人是每週五天都現場辦公，還是每週只在辦公室工作兩天，對孤獨感來說並沒有什麼影響。事實上，“高度孤獨”的參與者報告稱，在過去一個月中，他們有近一半（47%）的工作互動是面對面進行的，這表明，即使有大量的面對面工作，人們的孤獨感也不會自動減少。
誤解2：團隊能解決孤獨感。另一個錯誤的說法是，人們應該加入團隊，以減少孤獨感。筆者中的一位（康斯坦斯）與歐洲工商管理學院的馬克·莫滕森（Mark Mortensen）共同進行的一項研究發現，在團隊中工作並不能使人免於孤獨。事實上，當人們發現，團隊無法提供他們所期望得到的親密感時，繼續在團隊中工作會讓他們感到更加孤獨。只有當團隊工作能培養成員之間的互相尊重和互相依賴時，才能讓成員之間產生牢固的社會紐帶。僅僅是把員工分配到同一團隊中工作，並不一定能緩解他們的孤獨感。
誤解3：孤獨感高的員工比其他人更需要社交。在與高管的對話中，我們發現，他們常常把孤獨感歸咎於某些員工（通常是年輕員工）的“社交依賴”，以及這些員工希望在工作中建立親密關係的不切實際的需求。這種觀點忽視了一代人或一個群體中社交需求的多樣性。社會科學研究表明，人們在尋求親密關係的程度上存在自然差異，學者們稱之為“歸屬感需求”（need to belong）。
在本研究中，我們測量了每位參與者在工作中的歸屬感需求。我們發現，這一變數與孤獨感之間沒有關聯。換句話說，孤獨感會影響任何人，無論他們是否渴望在職場中獲得社交關係。我們還發現，與外向型人格相比，內向型人格在工作中更容易感到孤獨，儘管他們對社交關係的需求往往更低。
誤解4：孤獨是個人問題，而非組織問題。僱主也會將孤獨感歸咎於員工的固有弱點或缺陷，來回避其在工作孤獨問題中的責任。他們忽略了工作環境對孤獨感的影響。在我們的研究中，許多參與者指出，自己在某一份工作中感到孤獨，但在另一份工作中卻並不孤獨。這說明，環境對社交聯絡的影響非常顯著。一位醫療保健行業的諮詢顧問告訴我們，在上一份工作中，他喜歡在下班後定期與同事們小聚、歡度時光。在那裡，他找到了與同事們的共同點和友誼。而他在現在這份工作中卻時常感到孤獨：同事們見面只是為了工作，對社交或相互瞭解毫無興趣。
現在，是時候停止將工作中的孤獨感歸咎於遠端工作、某種特殊職位或某些個人特徵了。我們之前的研究表明，任何人——從年輕的入門級員工到經驗豐富的CEO——都有可能在工作中感到孤獨。
解決孤獨感，企業需發力
當我們詢問參與者，管理層是否足夠支援他們在同事間建立社交關係時，只有18%的“高度孤獨”員工表示肯定。相比之下，約77%的“沒有孤獨感”的員工也表示肯定。一位建築行業的專案經理說：“我覺得，（應對孤獨感）在辦公室中並不是一個重要的優先事項。我的上司並沒有採取任何措施來支援建立工作中的社交關係。”
一線和中層管理人員在促進或削弱員工社會聯絡方面發揮著重要作用。在某些情況下，員工對上司的要求相對直接。例如，一名處於“高度孤獨”組的醫療福利管理員說：“他們可以鼓勵更多的小組討論……確保我們都知道彼此是誰，以便我們需要的時候可以相互依靠。”然而，我們認為，要在員工中真正根除孤獨感並建立聯絡，需要採取更全面的方法，包括以下的管理步驟：
正確衡量孤獨感。如果不瞭解孤獨感在員工中有多普遍，就很難真正解決這個問題。並且，我們尚未遇到過哪位管理者會系統性地使用經過驗證的研究工具，以評估員工的孤獨感。因此，組織可以使用我們的“工作孤獨感量表”（參見“衡量員工的孤獨感”）來收集此類資料。考慮到孤獨感所帶來的社會汙名化和病辱感，實施此類調查時必須保護員工的隱私，例如，透過匿名的方式進行調查，這不僅能保護隱私，還能提高收集資料的準確性。
一旦公司對內部的社交環境有充分的瞭解，就可以開始有針對性地改善員工之間的關係。
在工作流程中留出放鬆的時間。建立牢固的關係需要時間和精力。如果員工工作量始終飽和，他們就沒有時間投入到建立互相信任、相互瞭解和有親和力的關鍵互動中。這種情況在一位零售採購員所在的公司中，非常明顯。她告訴我們：“我們的工作環境和工作量讓我們無法起身與彼此互動交流。我們的工作壓力一直很大。”
建立“連線”文化。一個組織的文化表現了什麼是可接受的、什麼是有價值的。不幸的是，在我們的研究中，許多孤獨感強烈的參與者將他們的工作環境描述為“有毒的” “充滿敵意的”和“有偏見的”。我們聽到了工作中的謊言、惡意的流言蜚語、排擠和偏見行為。在這種負面的氛圍中，不可能培養出一支關係密切的員工隊伍。管理者必須嚴格評估其組織文化，並消除那些破壞員工之間社會聯絡的行為。
將社交融入工作節奏。為了瞭解具體哪些專案和措施能夠最有效地幫助員工之間建立社交聯絡，我們向每位參與者提供了一份清單，上面羅列了企業為員工提供的8種常見活動。其中一些活動執行起來比較簡單：提供“歡聚時光”（Happy Hour）、在會議中留出時間閒聊，以及組織集體午餐。其他活動則需要組織投入更多資源，比如：建立社交網路計劃、建設同伴關係專案、健康福利計劃、員工社交群和外出團建活動。
接下來，我們詢問每位參與者在工作中接觸到這些活動的頻率。資料結果非常清晰：不感到孤獨的參與者表示，僱主為他們提供了頻繁且豐富的社交機會。總的來說，孤獨感較低的人群報告稱，他們在組織中獲得的社交機會比高孤獨感的人群多了31%。
這些資料表明，社交活動確實能產生積極影響，並且，社交活動不應該是一次性的。將社交活動融入組織生活的日常中，既能彰顯其重要性，又能提高每個員工參與活動的機會。
讓社交活動更簡單。我們還詢問了參與者未來希望看到哪些型別的社交活動。我們想知道，在不同情況下，如果有機會參加以上8種職場社交活動（無論組織目前是否提供這些活動），他們會覺得如何？比如，在一個情景中，參與者被要求想象，自己的部門開始提供免費的集體午餐，以便同事們之間可以進行非正式社交。我們會問：如果參與者當時在辦公室且工作並不繁忙，他們會參加嗎？如果會，會待多久，投入多少？對於這8項活動中的每一項，我們都記錄了他們預期的參與程度，從“不參與活動”到“完全投入進活動”。
我們本以為，由於多種因素（比如內向或外向、性別、年齡、個人關係狀況、工作年限、在辦公室的頻率，以及職位級別等），人們的職場社交活動偏好會存在巨大差異。但是，我們錯了。
事實上，無論如何劃分資料，一旦談到人們熱衷的社交活動時，有3種社交活動永遠都位居榜首：免費的集體午餐、在會議中留出時間閒聊，以及歡聚時光。這些發現意味著，僱主無需為不同的員工群體定製專門的社交體驗。
最大化不同工作方式下的社交聯絡。在排名前三的活動中，有一項（在會議中留出時間閒聊）可以輕鬆適應遠端工作的模式，而另外兩項（免費的集體午餐和歡聚時光）則更適合面對面現場辦公。大多數與飲食相關的活動都深受員工喜愛。
即使在遠端工作的時候，一些人也能找到滿意的社交機會。實際上，社交併非只能在辦公室中進行。無論員工在哪裡工作，都有創造性的方式可以幫助他們建立社交關係。關鍵是，組織要行動起來，有意識地利用每種工作模式所提供的獨特社交機會。
積極邀請員工參與活動。即使組織精心設計了一系列社交活動，也可能無法吸引孤獨感高的員工參與進來。不幸的是，孤獨的人往往會對社交邀約持懷疑態度，因為他們不相信自己會真正受到他人的歡迎和接納——科學家們將這種行為稱作“社交認知適應不良”（maladaptive social cognitions）。我們的研究結果也反映了這種行為：高度孤獨組的參與者表示，與不孤獨的人相比，他們對參與這8項社交活動的積極性較低。換句話說，我們的資料表明，當社交機會出現時，孤獨感高的員工反而可能會退縮。
好訊息是，透過有針對性且真誠的邀請，組織往往能夠有效消除員工的這種牴觸情緒。沒有人願意“被迫參加”社交活動。然而，真誠且堅持不懈的邀請，往往能有效地吸引那些對社交活動猶豫不決的員工，讓他們也參與進其中。
“工作孤獨症”（Work Loneliness）是一種流行病，但我們的研究表明，治癒它指日可待。透過正確衡量孤獨感、轉變企業文化價值觀、在日常工作中留出放鬆時間、定期舉行簡單而有效的社交活動，以及個性化邀請員工參與活動，就可以改善員工間的社交關係。這樣，組織就會擁有一支更快樂、更健康、更高效的員工隊伍。
關鍵詞：職場
康斯坦斯·哈德利（Constance Hadley）莎拉·賴特（Sarah Wright）| 文
康斯坦斯·哈德利是一位組織心理學家，“工作生活研究所”（Institute for Life at Work）的創始人，同時也是波士頓大學奎斯特羅姆商學院的研究副教授。莎拉·賴特是紐西蘭坎特伯雷大學商學院的研究副院長。
DeepL、ChatGPT | 譯 張雨簫 | 編輯
工作中，我們如何減少孤獨感？
點選下方圖片閱讀更多相關文章↓
員工與人工智慧合作越多，他們就越是感到被剝奪了社會性，因為工作佔據了他們一整天的時間。也就是說，他們與人工智慧的互動使他們更有效率，能夠做更多的工作；但同時也讓他們感到更孤獨。
感到孤獨和工作疲勞之間存在明顯的相關性:人們越疲倦，越感到孤獨。這是一種情感上的痛苦，甚至可在大腦中出現生理性疼痛。因為無法集中精力，這種令人不快的社交反應可直接對工作效率造成影響。
公司應該把員工情緒管理看作是一個組織問題，而不是個人問題。為幫助員工應對，管理者可以嘗試透過在組織內部構建高質量的人際關係，並在建設與保持企業文化上付出更多努力，從而幫助員工調節情緒，為他們提供更多支援。
作為領導者，共情可能會矇蔽我們的判斷，助長偏見，降低我們做出明智決策的效率。然而，共情不是沒有可取之處。一個沒有共情力的領導者就像一臺沒有火花塞的發動機，根本無法啟動。共情是人際交往的必要條件，然後我們才能利用火花，以憐恤之心進行領導。
《哈佛商業評論》中文版 聯絡方式
投稿、廣告、內容和商務合作
↓點選閱讀原文進入哈評中文網，獲取更多精彩內容