許多公司和領導者的做法，在不知不覺中，會讓那些最優秀的員工陷入崩潰，比如總是讓優秀員工著手處理最棘手的專案；利用高績效者來支援團隊中較弱的成員；要求優秀員工做一些與工作無關的小事。長期以往就讓優秀員工陷入了精疲力竭。如果公司不採取行動幫助他們擺脫職業倦怠，將會失去優秀員工帶來的寶貴价值。
一年多前，大型科技公司的高績效專家聖地亞哥擁有了優秀員工都不會拒絕的機會——在他最在意的專案中擔任管理者的角色。董事長告訴他：“你對它感興趣，所以你來負責吧。”於是，他就答應了，一切似乎進展順利，儘管與此同時，他還自願策劃著一個全公司範圍的重大活動。
聖地亞哥說：“當時有一個極為重要的電話會議，我花了很長時間準備。會議非常順利，但當我打完電話，就覺得身體難受。後來情況變得更糟，晚些時候我去了醫院，醫生說我得了急性肺炎。第二天我就躺在了急症室，接下去的一整個星期都沒法工作。我一直覺得自己年輕力壯，但在那一刻突然意識到，如果再這麼逼迫自己，我真的會精疲力竭。”
不幸的是，對於高績效者而言，這種經歷並不罕見。英國一項為期五年的研究發現，在英國商界表現卓越的領導者之中，有20%的人，他們的心理健康受到職業倦怠的影響。
人們很容易將這樣的倦怠歸咎於高績效者本身。人們對他們有著這樣一個刻板印象，即便早已滿負荷運轉，他們依然應當做更多工作，他們就是應該把工作放在第一位，犧牲私人約會也在所不辭，因為他們是優秀員工。
雖然這些習慣可能是部分原因，但並不是全部。根據我的經驗，許多公司和領導者都會有以下三種常見的做法，在不知不覺中，讓那些最優秀的員工陷入崩潰。
1、他們會讓優秀員工著手處理最棘手的專案。“高績效員工和他們的同事最大的區別在於，前者會被要求一遍又一遍地執行最困難的專案，”戰略管理諮詢公司的優秀經理莉薩表示。這不無道理：你當然會想讓最厲害的人來做最重要的專案。但如果你一次又一次地讓能者多勞，其實是對他們的最大傷害。
2、領導者通常會利用高績效者來支援團隊中較弱的成員。莉薩描述了優秀員工經歷的另一個獨特視角：“你被視為模範員工，所以大家期待你支援弱者、指導他人。”卡倫是一家頂級技術公司的高階經理，她這樣講述自己的經歷：“我費了許多心力去培訓和指導他人，也幫別人分擔了許多工作，因為看到他人苦苦掙扎的時候，你會覺得這是自己理應做的。”雖然許多明星員工確實喜歡指導別人，但如果他們認為老闆因此放了弱者一馬，就會惱羞成怒。
3、領導者會要求優秀員工做一些與工作無關的小事。莉薩表示：“作為一名優秀員工，大家都期望你成為文化載體、導師和其他人的資源。”與之類似，莉薩還描述了這種做法如何影響了她和她的高績效團隊：“他們會經常被要求幫一點小忙。‘你做PPT很厲害，可以幫忙做一張嗎？’‘你擅長WordPress，能幫我新增這一頁嗎？’過去幾周我可能都把時間花在這樣的‘小忙’上了，這就是我感到自己一事無成的原因。”然而，這樣的私人問題確實很難劃分界限，也難以拒絕。要說這是一個組織問題，最厲害的人應該“收穫”更多的工作，可能要更加公平。
為了解決這種問題，管理者可以先開始注意這樣的做法會如何影響整個組織，並且儘可能縮小規模。除此之外，僱主和領導者們還應該尋找其他三種策略來幫助他們長期支援優秀員工。
1、偶爾讓優秀員工自主選擇專案。他們通常會非常有幹勁。但優秀員工經常得不到最喜歡的專案，除非這碰巧也是最困難的，或者他們同意在完成日常工作的基礎上接下新專案。而自主選擇工作則可以讓他們重新找到工作的動力，而這種動力可能會在倦怠工作的痛苦中消失。
莉薩解釋，這樣的機會保住了她的諮詢工作：“當我參加一個新專案時，除了日常的工作，我其實還需要管理一個大團隊，其中包括一個非常繁忙的專案。在我帶領的團隊中，有一個特別低能的工作者，他需要我的特別照顧，還有一個不能獨立工作的新人……更糟糕的是，我幾乎沒有什麼合作伙伴。所以我是一個人扛著一支隊伍。如果他們不同意讓我做喜歡的專案，我大概就會離開。”
2、創造高績效拍檔。優秀員工經常發現自己在工作中與他們最親近的人分離，也不能和自己喜歡的人一起工作。事出有因，但把他們和低績效的員工安排在一起，則會增加工作量，削弱士氣，限制發展。“當我和其他優秀員工一同工作時，不僅更有工作動力，而且也會進步，因為工作夥伴們在推動我的思考。這就是優秀員工成長的方式。不僅僅是讓他們處理最困難的專案，”莉薩說。
需要強調的是，這些拍檔應該是那些處於相同或者類似水平的員工組成。表現出色的入門級員工與表現出色的領導者放在一起不會產生同樣的效果。
3、關注他們工作時間內的附加要求。與核心工作無關的要求是工作倦怠的始作俑者，每個小要求看似無足輕重，但它們的聚集效應卻難以想象。卡倫拿她團隊的轉變作為解決這一問題的例子：“我們團隊經常收到各種各樣的請求，因為我們都希望服務別人，會同意他人的要求，所以我們絕大多數的工作時間都沒有留給最重要的事。我花了幾個月讓他們改掉這個習慣，我對他們說，‘你沒有權利同意，所有事不能由你來決定。你需要向我彙報。平衡主次是我的職責所在。’”這就給他們添了一層保護。
僱主或者領導者不需要總是這麼嚴厲。在很多情況下，只要在一個地方追蹤所有的請求就能讓優秀員工有拒絕請求的意識。
以上三種策略似乎只能提供一些邊際效益，但積小成多，一點點的改進能把高績效員工從崩潰的邊緣拯救回來。他們對公司而言，價值非凡，其生產力是一般員工的四倍。如果公司不採取謹慎的行動幫助他們擺脫職業倦怠，他們將會失去這份價值。
關鍵詞：人才管理
馬特·普盧默（Matt Plummer）| 文
馬特·普盧默是Zarvana公司的創始人，該公司提供線上專案和培訓服務，幫助職場人士培養節約時間的習慣，從而提高工作效率。在創立Zarvana之前，他在貝恩公司（Bain & Company）旗下的布利吉斯潘集團（ Bridgespan）有六年的工作經驗。該集團是一家為非營利組織、基金會和慈善家提供戰略和管理諮詢的公司。
唐悅哲 | 譯 周強 | 編校
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