在現代職場中，傳統 “工作崗位”，即將穩定任務與行政職位頭銜捆綁的模式，其核心地位正逐漸減弱。在勞動力結構變化、全球形勢不確定以及技術飛速發展的背景下，企業正轉向更靈活的工作結構。這種轉變的典型體現就是“工作解構”（job deconstruction）。這是一種全新的組織方式，員工的技能與特定任務或專案進行動態匹配，而非侷限於固定角色。
工作解構涵蓋了多種重新設計工作的方式，並呈現出不同的實踐形式。在較為激進的一端，像Zappos這樣的公司完全基於臨時的功能角色來構建組織架構，徹底摒棄了傳統的工作頭銜和層級制度。這種大膽的嘗試標誌著對組織架構的全面重塑。
處於中間位置的是像聯合利華這樣的組織，它們正在試點混合模式。聯合利華的U-Work專案使部分員工能夠在沒有固定角色的情況下靈活地跨專案工作，同時保留與永久職位相關的福利。這種方法為聯合利華提供了敏捷的內部人才，這些人才融入了組織並熟悉內部流程，從而減輕了外部自由職業者所帶來的成本和整合挑戰。
最為常見且變化相對溫和的，是那些提供解構工作機會作為全職角色補充的組織。新加坡星展銀行、施耐德電氣以及美國聯邦政府的內部人才流動專案就是這種做法的典型代表，它們允許員工在保持傳統工作角色的同時，承擔跨部門的副專案。這些舉措在員工保持其主要角色的同時，促進了技能發展、人脈擴充套件和職業成長。
隨著工作解構作為一種潛在的變革性組織原則逐漸興起，它為組織最佳化人才配置提供了新的思路，但在實施過程中也面臨諸多挑戰。為了深入理解這些挑戰，我們近期的研究聚焦於識別組織在推行工作解構時所遭遇的關鍵矛盾。在研究中，我們既借鑑了與全球多家試點推行工作解構的組織合作的實踐經驗，也深入分析了眾多財富500強公司和公共組織在工作解構方面的案例與報告。
解構工作中的矛盾
我們發現解構工作中存在三個關鍵矛盾，若不加以控制，可能會疏遠員工，使工作解構無法發揮其優勢。
1、平衡自主與控制
雖然工作解構計劃旨在透過讓員工選擇與自身技能和興趣相匹配的任務來賦予他們更多自主權，但這卻實實在在地威脅到了管理者的權威。我們發現許多管理者透過限制人才流動，以及其他形式的管理抵制，來對抗工作解構，這些行為嚴重削弱瞭解構工作模式的有效性。
例如，在美國政府的“開放機會”倡議中，管理者們常常反對員工以副專案的形式參與解構工作。他們擔心員工在已有主要工作職責的情況下，是否有精力承擔額外任務，同時也質疑員工為何更願意與其他部門的人合作。
我們與一家技術諮詢公司中試行工作解構的領導者交流時也發現，雖然解構工作機會被宣傳為自願且由員工驅動，但員工的參與度越來越多地被用作衡量其忠誠度的方式，並且常常被納入年度人才評估討論。這就在員工自主權和績效期望之間產生了矛盾：雖然參與理應是自願的，但實際上卻成了職業晉升的必要條件；然而管理者又常常期望員工全身心投入現有職責。這種制度迫使有興趣的員工只能利用個人時間去追求新機會，而不是將其作為正常工作日的一部分，這就破壞了它本應倡導的自主權。
2、平衡疏離感與歸屬感
雖然擺脫工作結構的束縛可以透過促進內部流動創造機會，但這種疏離可能會給員工帶來人際挑戰，他們可能會覺得自己不再完全適應組織層級結構，因為他們以非傳統的方式工作。
例如，在我們正在進行的一項研究中，我們對從事解構工作的員工進行了深入訪談，發現他們的貢獻常常被同事低估，甚至被視為對現有團隊結構的威脅。儘管這些員工仍然屬於同一組織，但他們在進入新的工作小組或部門時，往往被當作“外人”，這使他們容易受到同事的不滿和排斥。
我們還發現，儘管那些最具適應性的員工能夠有效應對並持續克服這些挑戰，但其他員工，尤其是那些更容易受到微攻擊的員工，往往會退回到熟悉的既定關係和結構中尋求安全感，從而限制了他們對工作解構的參與。
3、平衡成長與穩定
雖然解構工作可以透過新的工作機會促進員工成長，但與這些新的工作形式相關的不穩定性可能會挑戰那些對變化不太開放的員工。在我們研究的各項舉措中，我們發現自信、表現出色的員工會積極尋求機會，而其他員工則常常依賴可預測工作的穩定性。
這反映出組織內部存在一個分裂的勞動力市場：一邊是積極追求成長和自我提升的員工，另一邊則是因不確定性和自我懷疑而裹足不前的員工。例如，另一項針對較為內向員工的研究表明，這些員工常常重新劃定嚴格的工作邊界，形成一種心理上的“金絲雀籠”，尋求在傳統工作模式的舒適和確定性中避險，即便他們的組織已經正式解構了工作邊界。
應對矛盾的三大策略
為妥善應對這些矛盾，我們提出了三項關鍵策略，旨在支援工作解構的引入，同時兼顧員工的利益與福祉。
1、防止過度的管理控制
為了在解構工作中平衡控制性和自主性，組織應考慮採取干預措施，建立關於解構工作的新管理規範，以對抗人才囤積、加班壓力，並增加領導者的認同感。美國政府的“開放機會”專案採取了幾項有效的措施：員工參與解構工作被正式認定為專業學習與發展機會，並安排在正常工作時間內進行，同時得到了C級高管的明確支援。該專案還透過分享管理者的成功案例以及有針對性地向當地管理者開展教育宣傳來進一步獲得支援。至關重要的是，管理者積極支援員工參與，放寬對員工時間的控制，並培養他們承擔新解構工作任務的能力，從而將跨職能流動確立為新的職場規範。
此外，為了從結構上鞏固圍繞解構工作的文化轉變，企業應考慮調整合同，使正式僱傭合同認可員工在選擇和執行動態任務或專案組合方面的獨立性，減少單個管理者的影響力。例如，加拿大政府開創性的 “自由代理人” 倡議為從事解構工作的員工設立了全新的職位，使他們能夠跨越部門界限，滿足即時專案需求。這既保留了員工的就業福利，又明確保護了他們在不適應專案時尋找和離開專案的權利。
2、防止排斥和不匹配
為了應對解構工作中被排斥的風險，組織應積極探索並持續重視那些突破傳統工作結構的員工。開發基於技能和臨時團隊契合度的專案匹配標準和靈活的識別方式，取代僵化的職位頭銜和固定的團隊成員資格，有助於打破組織內的小團體主義和招聘中的個人偏見，營造一個更具協作性和靈活性的工作環境。
加拿大政府推出的“人才雲”（Talent Cloud）招聘計劃是基於技能和契合度優先的專案人員配置變革的典範。該計劃成功的核心在於一個五因素匹配模型，透過明確的專案技能要求、申請人的資質、管理者的特徵、團隊文化和工作環境這五個維度，實現雙方的明智且自主的匹配。具體而言，管理者透過結構化問題和敘述性回答闡明他們對團隊構成的設想，而候選人則透過數字證書和自我陳述展示自己的能力、興趣和身份。這種全面的匹配方式使雙方在承諾參與專案之前就能評估專案適配性，減少了不匹配和排斥現象。
結果顯而易見：“人才雲”專案在參與者中實現了95%的組織留存率，其中80%的人選擇繼續留在他們原來的團隊中合作。
3、緩衝不穩定性
最後，組織必須對員工的內心世界保持敏感，以及他們如何體驗工作解構舉措。社會防禦理論表明，諸如對變化和不穩定的恐懼等情緒可能會阻礙新工作方式的採用。因此，成功的工作解構舉措應該認識到在穩定邊界之外工作所帶來的心理不確定性。這可以透過分階段推進並密切關注員工的體驗與挑戰來實現。這些措施對於避免因恐懼而導致部分勞動力停滯不前，從而形成分裂的勞動力市場至關重要。
提供支援與協作的資源和網路，能夠助力員工平穩過渡到解構工作模式。例如，萬事達卡（Mastercard）和Spotify都積極推動“行會”——即圍繞特定技能專業化的社群——的自然形成。這些行會為員工提供了一個跨部門建立聯絡、設定共同目標以及從集體經驗中學習的平臺。這樣的結構就像錨點一樣，為員工提供了一個交流的場所，幫助他們在解構工作帶來的碎片化現實中與他人建立聯絡。
解構工作中的員工體驗
透過顛覆傳統“工作”的核心地位，並引入靈活的技能匹配機制，工作解構為勞動力的敏捷性提供了可能，幫助企業在持續變化的環境中更好地適應並蓬勃發展。然而，隨著企業對工作角色和要求的不斷調整，領導者可能會忽視員工的實際體驗，從而面臨失敗的風險。正如我們在研究中所識別的矛盾所強調的那樣，在這個新的工作模式下，賦予員工權力與導致員工疏離之間存在著微妙的平衡。
為了真正挖掘勞動力的潛力並留住關鍵人才，工作解構倡議必須將員工體驗置於首位。認識到組織結構並非僅僅是規定好的，而是由個體員工付諸實踐並賦予其生命力，這一點至關重要。為了避免實施失敗、員工支援度下降以及制度化工作模式的持續存在，領導者必須保持這種敏感性，並實施有針對性的干預措施來管理和緩解矛盾。只有建立起正確的保障措施，工作解構才能塑造出更具韌性、適應性和人性化的組織。
關鍵詞：組織管理
菲利普・羅吉爾斯（Philip Rogiers）、大衛・G・科林斯（David G. Collings）|文
菲利普・羅吉爾斯是西班牙拉蒙·魯爾大學Esade商學院組織行為與組織理論助理教授。大衛・G・科林斯是愛爾蘭都柏林聖三一商學院可持續商業講席教授。
Kimi、豆包|譯 周強|編校
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