順為資本合夥人張志堅：選擇出海，一定要盡力做到真、善、美

把出海當作賽道，不是一個好的投資邏輯。

文｜《中國企業家》記者孫欣

編輯｜張曉迪

頭圖來源｜受訪者

2025年，當我們談論新增長線時，“出海”是常談到的戰略之一。

對於出海，順為資本合夥人張志堅並不陌生。加入順為資本前，他曾在電子商務等領域有近13年的創業經歷，創辦了中國最大的移動電商服務公司——耶客，接觸過不少出海專案。創業期間張志堅曾獲得過順為資本、IDG和尚心資本總計1053萬美元的投資。2018年加入順為資本後，張志堅長期關注科技、消費等領域，出海方面，他帶領團隊投資了SHEIN和智巖科技等專案。

在新一輪出海潮中，中國企業逐漸打破單純產品出口的模式，從“產能出海”向著“創新出海”和“品牌出海”轉變。在張志堅看來，即便出海呈現出一些新變化，但底層邏輯並沒有改變，都是透過技術創新的方式，把中國人的勤勞和智慧賣到海外。

來源：視覺中國

對於出海企業的打法，張志堅認為單單靠一個產品、一個市場，不可能做成一家偉大的企業，它可能是一個好生意，但不一定是能規模化和永續經營的生意。一個好的產品，它的競爭力是全球化的。一家偉大的企業一定是有全球化競爭力的企業。

基於此，在張志堅看來，企業先做出海或是先做國內市場，只是其戰術上的區別。從投資者的視角來看，跨境投資並非需要重點關注的一個賽道，更像是一個結果。

熱潮之下，面對地緣政治、貿易規則的深刻變化，不少企業觸及“暗礁”，比起藍圖，現實中的合規化、文化差異等不少難題都橫亙在企業家面前，如何解決這些難題，是投資者對出海創業者們的關鍵考量之一。

以下為張志堅接受《中國企業家》專訪的內容整理（有刪節）：

出海的底層邏輯沒有變

江湖上流傳著這樣一種說法，國內很多“內卷”企業選擇出海，但事實上，“內卷”不完全是一個壞詞，能把國內做好也很偉大。而出海，更多還是指創業者們在海外創業。

一個產品在中國賣得好，相信它在全球也會有競爭力；反過來說，產品在歐洲、美國賣得很好，那回到中國也依舊具備競爭力。

“飯要一口一口吃”，這也是經營節奏上的區別。比如一個初創企業特別小，它不可能面面俱到，所有人群、什麼地域都覆蓋，所以它可能選擇先做A市場再做B市場，或者是先做A產品還是B產品，諸如此類的ABCDEF等戰略選擇非常多，這是一個節奏的把握。

中華民族是全球最勤奮的民族，所以我們有全球最強的製造業。過去，很多對外貿易事實上也是“出海”，比如做跨境電商的企業們去做亞馬遜、做獨立站等就可以算作是“出海”。像蘭亭（線上零售公司蘭亭集勢，於2013年6月6日在紐約證券交易所掛牌交易，成為2013年第一家在美上市的中國公司）這個第一代出海網際網路公司，在美國上市也就十多年前而已，其實也沒多久，那時移動網際網路正在興起。

從這個維度來說，我認為出海一直存在，“走出去”的大趨勢沒怎麼變化，儘管在當前這個新階段，呈現出一些新的特點，但底層邏輯沒變，都是透過技術創新的方式，把中國人的勤勞和智慧、中國好的品牌產品賣到海外。

10多年前，中國企業最開始是向海外賣小商品，後來開始賣數碼產品，現在像汽車、手機也在海外熱銷，甚至還有一些工業品，出海的品類在慢慢豐富。泳池清潔機器人、3D印表機等諸多新興品類，中國企業在全球的市佔率已超過50%。

此外，以前有很多中間商、貿易商從中國的製造業企業買貨，再賣給美國等國外的大客戶，或者一些海外客戶在中國的製造業進行直採。但今天我們看到更多的是中國的一些品牌自主走出去，並且是跳過了那些中間商的環節，以中國品牌的形式在出海。

最後，從整體上來說，出海這個大趨勢沒變，但具體到每個階段，企業們面臨的挑戰是不一樣的。

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投出一家偉大的企業，最終是投人

谷歌是真正在做出海的企業。

歐美的企業最早做全球化，我們則相對晚。谷歌之所以強勢，是因為它的產品擴充套件到全球市場。當我們去歐洲、日本和東南亞等地時，我們會發現當地人都在用谷歌。再比如即便去印尼的雅加達等地，Facebook可能還是當地的第一大社交軟體之一。但目前，中國還沒有像谷歌、蘋果、微軟那樣規模的網際網路企業。

無論我們今天投的是出海企業還是別的企業，最終的目標都是投出一家偉大的企業。

對投資者來說，我們儘量不以短期的趨勢、短期的企業為重點來做投資決策。舉個例子，2018年前後跨境賣衣服火，每家投資機構都去投跨境賣服裝；又過幾個月可能跨境賣美妝火了，又一大堆投跨境賣美妝的；AI硬體火，又一撥人去投；外骨骼機器人火，一大堆人又去投外骨骼機器人……如果總是以這種邏輯來做決策，投資會變成一窩蜂，但事實上有時目前看起來冷門的行業，未來可能會大熱，目前大熱的行業，未來也可能會遇冷。

因此，我們會盡量試圖跳出短期趨勢，很多時候短期趨勢太火或者過火，它會掩蓋很多長期問題，比如企業的組織力、創始人的創業動機等。因此，我們會試圖用更長期的投資方法論，來挖掘優秀的企業，今天大眾所熟知的很多企業家，可能我們在10年前就認識他們，那時出海或者產品都沒那麼火，所以對投資者來說，第一考慮的就是人，投到最後就是投人。

來源：視覺中國

創業者的創業初心、個人經歷，對產品、市場和技術等的理解，這些都是對他所做事情的行業洞察，這些對我們來說非常重要。

首先，一個優秀的創始人，自然會有優秀的商業判斷，他知道自己想做的品類客群是什麼；第二，要相信一個優秀創始人的學習能力。在出海方面，即便存在供應鏈、本土化甚至合規等問題，但對於一個優秀創始人來說，雖然是客觀困難，但它不是一道特別難解的題。

此外，即便一些出海企業創始人沒有國際學歷背景，但這並不影響他做出一家優秀的出海企業。比如我們投資一家面向海外的泳池清潔機器人，創始人的家裡大機率沒有游泳池。一個優秀的企業家，不管在哪裡，哪怕是在月球上，只要給他足夠多的資源，我相信他都能造出地球上的人們喜歡的泳池清潔機器人。

學習能力是企業家應具有的基本功，至於成長、教育背景是偏本土一些，還是國際化一些，並不是決定因素，這些可能會對企業家在某個特定學習階段有一些特定的幫助，但它不是投資者們考量的主要因素。老一代企業家有幾個認認真真出過國、留過洋？老一代企業家甚至英文都不會講幾句，但全世界講各種語言的人都在用他們的產品。

不願意學習、太自負以至於覺得自己已經很瞭解市場和使用者而放棄學習的人，就算在歐美生活100年都沒用。

無論是科技產品，還是消費品，本質上都是對人性的把握。人的本質需求其實是差不多的，如美國人晚上睡覺也睡在床上，一天也吃三頓飯，全世界大多數國家的人都是如此。全球化發展到今天，中國本身也是全球化的受益者。我們用的手機、騰訊會議等這些也都不是中國人首創的品類。能握住真正的需求，就能做出好的產品。

做海外市場，與國內一致，本質上都是創業者自我學習和完善的過程。不要試圖從“後視鏡”中看未來，從“後視鏡”中看未來總會有偏差的，還是要從現在往前看，相信一個人在任何市場中的成長性和學習能力。

把出海看作賽道，不是一個好的投資邏輯

關注“人”之後，再關注他做的事。

看他的產品是適合先做國內還是國外，如果他今天做國內業務，他將來有沒有可能做全球業務？如果他今天做海外業務，海外也很大，出海，四個方向東南西北，是做美國，還是做歐洲？就算是歐洲，那麼做西歐和做南歐的市場也不一樣。

所以，投資者們儘量不要把是否跨境作為投資考量。比如今天投個跨境電商，過幾天再投個跨境泳池清潔機器人，順為資本是會認真研究這個產業本身，再來做決策。即便我們會以跨境為標籤來給企業貼上，但事實上我們更關注企業本身。

“賽道”這個詞，只是能夠在相互溝通時讓別人更容易理解，但把這個詞作為投資邏輯，我認為不是一個好的投資邏輯。我一直在試圖淡化“賽道”這個詞，儘量不從賽道入手來定義一個企業的成長性，否則對一個企業的理解太狹隘了，也不要試圖從簡單的貼標籤來定義一個行業，甚至AI都不是一個很好的行業分類。

事實上，AI出海要比我們知道得更早。現在海外確實有很多人在用DeepSeek、Manus這一波的AI產品，但其實AI技術在18年前就已經在網際網路公司普遍應用了，只是那時候大家都稱之為“神經網路”，它是很多科技類產品的底層技術邏輯，只是那時不叫AI，而今天AI賽道火了，所以把它叫AI出海。

其實在DeepSeek、Manus之前，就已經有很多AI出海。字節跳動的TikTok是一個出海成功的典型模範，它的產品形態是做短影片，Facebook、Instagram這些美國公司都會做短影片，但TikTok能成為美國最耀眼的社交產品明星，它背後的關鍵原因之一就是它是比較早應用AI演算法來運營社交產品的公司。

很多智慧硬體如掃地機器人等事實上就一個自動駕駛硬體，只不過是在家裡自動駕駛的一輛小車，它也有定位、演算法、感知、自主決策。我們投的石頭掃地機器人，好多年前就已經在海外賣得很好，它也是AI的最早應用。基於這個邏輯，我覺得AI這項技術更多是一個marketing term（營銷術語），“賽道”這個標籤並不能真正解釋其內涵。

出海亦是如此。客觀地說，作為投資者，我個人更傾向從傳統產業分類的品類入手，而不是看那些新的熱門詞彙，比如“新零售”“AI”“元宇宙”等。

無論是成熟的企業，還是初創的企業，如果選擇出海，一定要盡力做到真、善、美。中國創業者在全球創業，要想打動全世界消費者的心，還是要靠真、善、美。一個企業家能形成真、善、美的價值觀，是其理性反思自己人生的結果，這也意味著出海企業家們要不斷地自省，《論語》中的“三省吾身”，通俗來說也叫“覆盤”，及時覆盤自己的各個階段的商業選擇和人生選擇至關重要。

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