內容來源：本文摘自《段永平語錄2010-2023合集》，內容有刪減
高階筆記達人 | 天朗明月 責編 | 柒 排版 | 沐言 第9045篇深度好文：7825字 | 17 分鐘閱讀
筆記君說：
在中國商界，段永平是一個“低調的傳奇”。
他40歲退休，自稱“懶人”，卻一手締造了步步高、OPPO、vivo等商業帝國；他極少公開露面，卻成為中國第一位拍下巴菲特午餐的企業家；他遠離聚光燈，卻深刻影響了黃崢、陳明永等新一代創業者。
為什麼他能持續成功？不是運氣，而是“大道至簡”的智慧。他提出：“本分”（有所不為）、“平常心”（迴歸本質）、“做對的事”比“把事情做對”更重要……
這些看似簡單的原則，背後是商業與人生的底層邏輯。
今天，我們從創業本質、企業文化、商業模式、認知決策、人生哲學5個維度，拆解段永平的商業智慧。
無論你是創業者、管理者，還是追求自我成長的個體，都能從中找到“持續做對選擇”的密碼。
希望本文能對你有所啟發。
一、創業的核心要素
1.創業的本質：提供不可替代的價值
如果光有（創業）理想就去創業，這是不夠的。
對於初創公司而言，我認為創業最重要的是自身的產品或者想法能夠提供他人無法提供的東西，即提供不可替代的價值。如果僅僅是想做生意，那麼成功的機率往往會小很多。
通常，創業一般是源於一個想法才去創業的。
比如，丁磊養豬。許多優秀的企業都是創業者因為自己有個需求而開始的。就拿我自己來說，當年就是因為喜歡玩遊戲，便一頭扎進去了。
在我看來，在供需失衡的“賽場”上，似乎沒有人能提前幫你選好方向，而單純跟著利益走的選擇，最後往往是錯誤的。最好是能跟著自己的愛好去選擇，去做自己真正喜歡做的事情。
所以，最好不要為了創業而創業，為創業而創業能夠成功的機率更低。人生有許多重要的事情，創業究竟是什麼，這是必須要先搞明白的事情。
2.成功創業者的兩類畫像：無路可走型和理想驅動型
在創業之前，必須要做好創業可能失敗的精神準備。在當下的大環境中，每個創業成功的人所經歷的過程可能都各不相同。
在我印象中，似乎有兩種人創業成功的機率相對高一些：
一種是無路可走的人，由於沒有退路，他們會格外拼命和專注，因此成功的機會也就更大一些，比如像我這樣的人。 另一種就是看到路的人，也就是在創業開始時就有很強的理想和一定的想法（往往是經過某種驗證的想法），例如比爾·蓋茨。
3.創業關鍵準備與風險
首先，避免裙帶關係
在創業公司裡，如果親戚朋友一大堆，或許在短期內對湊齊人員有好處，但從長期來看，弊端較多，容易形成裙帶關係，而且不利於留住其他人才。
其次，必須接受失敗的可能性
創業似乎並沒有固定的公式可循，唯一可以確定的就是創業失敗的機率非常高。除非你真的擁有可持續的高度熱情（包括那種打不倒的精神），或者你真的是無路可走了，否則還是多考慮考慮。
二、企業文化的構建與作用
1.三要素模型：使命、願景、價值觀
簡單地說，企業文化就是在規章制度管不著的地方發揮作用的文化。企業文化必須由自己去創立，沒有人能夠幫忙。
企業文化一般分為三個部分：
① 使命，也就是企業存在的意義； ② 願景，指的是大家共同的遠景目標； ③ 核心價值觀，也就是關乎大是大非的問題。
這三者相互影響，相互作用。
以人為例，使命的意思是我為什麼活著；願景是我要怎麼活著，要活成什麼樣，未來要成為一個怎樣的人；核心價值觀是我可以做什麼，不能做什麼，既有道德層面的內涵，也有法律層面的內容。
當然，所謂的“企業文化好”並不是戰無不勝的武器，它只是能讓企業在經營過程中少犯原則性錯誤而已。或者說，在同一個行業裡，平均而言，企業文化好的企業存活的時間會更長一些。
2.作用機制：制度之外的約束力
所謂好的企業文化，是能夠觸及制度所不能及之處的，它並非某種神秘的咒語。
制度具有強制性，而文化則不完全是。管理一定是要重結果的，所謂沒有目標就沒有管理。但結果的達成必須是“取之有道”，這就是企業文化起作用的地方。
企業文化可以看著是護城河的一部分。我認為強大的企業文化會幫公司找到好的CEO，好的CEO在有強大企業文化的公司裡能發揮的作用更大。
具體而言，如何理解這一點？沒有好的企業文化就很難有好的董事會，沒有好的董事會將來的CEO人選出問題的機率就會大很多，因為董事會會變得短視。
此外，文化中的元素都是用來約束自己的，千萬別用做挑剔別人的工具。
企業文化是需要整體認同的，不認同的人會離開或被趕走。沒有任何一個所謂好的企業文化可以適合所有企業或組織。
3.評估標準：聽其言觀其行
如何評判一家公司企業文化的好壞？我覺得這個問題很大。簡而言之，就是聽其言觀其行。看這家公司過去都說過什麼，都是怎麼做的。
比如，當年我對蘋果開始有興趣後，幾乎看了蘋果所有的釋出會，以及看了能找到的Tim Cook（蒂姆·庫克）和喬布斯的所有演講，並體驗了很多蘋果的產品。
評判的標準或者共性是什麼？籠統來說，就是企業行事是以利益為準則，還是以是非為標準。如果凡事是以利益為準繩的，我就不太喜歡。
所以，經營公司的一把手最重要的是建立企業文化，確立什麼東西不能做。
比如，諾基亞的問題大概可歸為“成功是失敗之母”類的問題。由於這些年一直非常成功，他們大概忘了為什麼會成功的原因。盲目追求市場佔有率可能也是原因之一。
簡單講，我認為是文化出問題了，也就是沒能堅持做對的事情（或者叫做了錯的事情）。
三、商業模式的黃金三角
什麼是商業模式？
簡單講就是公司賺錢的模式，即能夠長期獲得很好利潤的商業模式，這通常都是透過提供很好的產品或服務而來的。
1.企業文化與商業模式：決定企業成敗的關鍵因素
好的商業模式必然擁有定價權。遇到一個好的商業模式，看似需要極大的運氣，但運氣背後往往有著深厚的企業文化支撐。
比如，搜尋成為Google的一種好的商業模式，但不能簡單地說搜尋就是個好的商業模式。
手機在蘋果手裡是個極好的商業模式，在我們手裡也是，然而很多做手機的公司都倒下了或者根本做不起來。
酒也是個典型的例子，茅臺厲害不等於酒都厲害。說到最後，企業文化才是最重要的。
企業文化有點像習慣，也有點像基因。企業文化對商業模式來說也非常重要，不然很難維持好的商業模式。
好的企業文化僅能使商業模式存在缺陷的企業減緩下滑速度，卻無法扭轉其下降趨勢。
例如書店、膠捲製造商、報社、汽車企業、航空公司以及百貨公司等，持續的競爭優勢根基在於良好的商業模式。
2.好的商業模式的特徵
從生意角度講，好的商業模式體現在以下3個方面：
① 差異化產品：滿足獨特需求
什麼是差異化？
簡單講就是使用者需要但其他競爭對手滿足不了的某些東西。
作為初創公司，如果你正好有且能讓你的消費者知道且能買到，你應該就可以活下來了，沒有差異化產品的公司是很難長期賺到大錢的。
很多競爭很激烈的行業，為什麼有的公司可以勝出，有的不行？就是因為差異化。
比如蘋果。蘋果厲害的不僅僅是硬體，而是蘋果的生態系統，其他的“對手”已經難以撼動蘋果了。
沒有差異化產品的商業模式基本不是好的商業模式，所以投資要儘量避開產品很難長期做出差異化的公司，比如航空公司，比如太陽能元件公司。
有些行業看起來差異化很小，但這些“小東西”會造成很大的差異化。
比如零售的地理位置往往會讓人們會覺得方便比價錢重要，尤其是價錢不貴的東西。當然渠道的差異化也很厲害，比如可口可樂在哪裡都能買到這點非常厲害。
iphone也是類似的情況，習慣用iphone的人是不大可能因為別的手機便宜一點而換的。以前人們常換手機的原因是因為各手機之間的差異化其實非常小，所以新的功能和外觀會吸引人們去換。
網路遊戲其實也是一個有相當差異化的產品，雖然不玩的人看起來都差不多，但對在遊戲裡面的中堅玩家而言，社群和感覺的差異實際上是巨大的，不那麼容易換。
所以，能夠持續滿足使用者獨特需求差異化產品的公司往往就有了很好的商業模式。
② 商業模式強大護城河：具備長期競爭優勢
我們說差異化是產品能滿足使用者的某個或某些別人滿足不了的需求，而能長期維持的這種差異化叫護城河，好的商業模式是有護城河的。
對企業而言，差異化絕不是簡單抄襲爆款稍微改改，真正的差異化大部分都是長期厚積薄發的結果，專一是產生差異化的基本點，而不是簡單的不同。
正如巴菲特說過的那句話：如果你在坑裡，至少別再往下挖了。產品完全沒有差異化的公司，將來早晚都會出問題的。
對企業來說，若想長期擁有競爭優勢，低成本是靠不住的，差異化才是關鍵。
③ 未來的良好現金流：可持續利潤與低資本消耗
好的商業模式除了產品有差異化、消費者心理獨特感、專利性、大品牌信任感與低成本優勢外，還有就是利潤和淨現金流一直都是槓槓的，而且競爭對手哪怕很長的時間裡也很難搶。
我的理解是少花錢多賺錢的模式是好的商業模式，如茅臺，收預收款，貨還沒出，錢已經到手了，是好的商業模式。
花很多錢卻不見來錢是差的商業模式，如特斯拉，花了幾十上百億建廠，研發，生產，到現在還沒怎麼賺錢，不是好的商業模式。
3.反面教材
① 同質化陷阱：航空業（價格戰）、矽片（效率競爭）
矽片行業和航空業是差異化競爭最為激烈的兩個領域。
首先，矽片是最沒有差異化的產品
因為使用者最後只會關心每度電的成本，所以這個行業實際上是效率競爭。長期而言，只有某些能夠真正做出高效率光電轉換產品的企業才能生存下來，而且他們的產品以後很可能就是發電廠。
其次，航空公司同質化嚴重
除非某航空公司的安全性被懷疑，否則消費者的關心點會集中在從a點到b點的成本，即價格。當然，服務態度會有一點點差異（如果服務態度很不好則會有很大差異）。
所以，這兩個行業價格競爭會異常激烈，價格戰通常在產品差異化很小時容易發生。
② 偽增長模式：蘇寧、攜程（短期增長≠好模式）
連續幾年營收和利潤實現高速增長，並不意味著就擁有好的商業模式，比如蘇寧和攜程，我曾認為他們很厲害，而且能夠繼續厲害下去。
總而言之，商業模式很強大的公司，本質上是因為擁有強大的產品（好的產品），所以才能形成強大的商業模式。
比如茅臺，蘋果，騰訊等，它們都是憑藉強大產品，才形成了如今的商業模式。因此，擁有強大產品是構建良好商業模式的必要條件。
企業文化存在結果導向，即要“做對的事情”，而結果導向是用來衡量過程的，即正確地做事。
1.戰略層面：做對的事
做對的事情通常與能否長久發展息息相關，在投資領域尤其如此。有些事情相對容易判斷是對還是錯，比如不欺騙他人。但有些事情就不太容易分辨了，比如是否應該早睡早起。
那麼，面對這種情況應該怎麼辦？
① 建立“Stop Doing List”：拒絕錯誤選擇
很多被認為不對的事情，是經過長期思考，並結合他人以及自身的經驗教訓總結出來的。比如，我們公司不為別的公司代工。
所謂要做對的事情，實際上是透過不做不對的事情來實現的，這就是為什麼要有“Stop Doing List”，即停止事項清單。
它的意思就是“不做不對的事情”或者立刻停止做那些不對的事情。如果發現是錯的事情，一定要早改，不管多大的代價都會是最小的代價。
舉個投資方面的例子，當發現買錯了股票或者公司的時候，就應該趕緊離開，不然越往後拖，損失往往就會越大。然而，大部分人卻常常希望等到回本了再說。
比如說，很早之前我們公司讓我負責一筆人民幣閒錢的投資事務。一開始我們買入的時候，可能瞭解得不夠充分，沒能完全看明白，後來覺得是買錯了。最後虧了點小錢就賣掉了，然後全部換成了茅臺。如果當時不及時改正錯誤，可能到今天還虧著錢呢。
② 長期主義：堅守能力圈
每個人都有一顆投機的心，所以才需要信仰。
我對信仰的理解就是“做對的事情”，或者說，知道是“不對的事情”就別做了。人們熱愛做“不對的事情”，是因為這類事情往往有短期誘惑。
所以，每個人或公司都應該要積累自己的stop doing list。
如果能儘量不做不對的事情，同時又努力地把事情做對，那麼經過長時間（10年、20年）之後，差別將會是巨大的。
就像巴菲特。我記得巴菲特說過類似這樣的話：第一，不要虧錢，第二，不要忘記第一條。
我個人認為，他老人家在這裡強調的是投資安全的問題。
如果一個人投資到他不熟悉的領域，就有可能會虧錢，所以要避免這種情況。這裡並不是說巴菲特就不會虧錢，事實上，他虧過的錢的總額比我們大多數人都多，僅僅在康菲石油上的虧損就有幾十億美金。
但是，巴菲特有今天的成就，我個人覺得最重要的一點就是很少犯原則性錯誤，也就是說，他認為超出他能力圈以外的事，堅決不碰。幾十年下來，他犯的錯遠遠少於同行，僅此而已。
所以，巴菲特之所以成為“巴菲特”，最重要的就是他能堅持做正確的事，也就是錯誤的事不做。
2.執行層面：把事情做對
① 允許試錯：過程需學習調整
不管是誰，在把事情做對的過程中，都有可能犯錯。好像也沒聽說過哪個所謂的成功人士從不犯錯。
把事情做對的過程，往往就是一個學習的過程，犯錯有時候是在所難免的。
想要不犯錯，唯一的辦法就是什麼都不做。而什麼都不做，有時候可能恰恰是最大的錯誤。
有時候想想，中文真的很有意思。一會兒說“慈不帶兵”，一會兒又說“愛兵如子”；一會兒強調要“三思而後行”，一會兒又提倡要“當機立斷”。看起來好像並不矛盾，它們說的不過是事物的不同側面而已。
② 關鍵區分：執行錯誤 vs 方向錯誤
我們需要區分一個重要概念，在把事情做對的過程中，肯定會犯不少錯誤。所以，在做對的事情過程中所犯的錯誤，和因為做錯的事情而產生的結果，要嚴格地區分開來，這兩者完全不是一回事。
3.應用場景
具體落位到我們的工作和生活，怎麼理解“做對的事情”和“把事情做對”？
① 授權藝術：逐步放權但永不失控
比如，關於授權的問題。授權的流程通常為：指示、指導、協商、授權、放權，最後一條是never out of control（永遠不能失去控制），最為關鍵的還是“做對的事情、把事情做對”。
在能夠把握“做對的事情”的基礎上，要容忍“把事情做對”過程中所出現的錯誤。這一點是多數人難以做到且很難學會的。
② 成功本質：堅持對的事＞天賦或運氣
什麼是成功？其實就是堅持做對的事情，或者說堅持不做不對的事情。
而人們在看待成功者時，往往關注的都是他們如何將某件事做對的，然後便覺得其有天賦，實際上那常常是折騰許久後才碰巧做對的，關鍵在於堅持做對的事情。
做企業和做投資其實並無太多天賦因素，都應是後天習得的。關鍵是絕大多數人認為需要天賦才行，所以拒絕學習。
決定人成敗的往往是缺點，就像投資裡決定成敗的往往是錯誤一樣。
《清靜經》中提到“人能常清靜，天地悉皆歸”，一個人若能常常保持清靜，天地的力量就會匯聚到其生命中。平常心其實就是此處所說的清淨之意，只有秉持平常心才能做到本分。
“本分”，就是要回歸（或者找到）一種心態，在這種心態下往往能夠做正確的事情，而這種心態就是清淨心，是佛家所講的無上智慧。迴歸清淨心，並堅持做正確事情的過程，就是本分。
具體我們分來來講：
1.本分：該幹嘛幹嘛！
什麼是本分？
簡單來說就是“做對的事情，把事情做對”。回到原點也是指回歸到“什麼是對的事情”或者“如何把事情做對”這個問題上。
明知是錯的事情還去做就是不本分。本分是個檢視自身的好工具，個人認為總是拿“本分”當作“照妖鏡”去審視別人是不恰當的。
多數人都是喜歡用這個概念去衡量別人，能夠時刻用本分衡量自己的行為的人大概就算是很本分了，企業大致也如此。
① 本分三層境界
OPPO陳明永對本分的解釋很好，他認為本分有著三種含義。
含義一：是指本分是隔離外力，在平常的心態下，把握住應該做的合理方向。
所謂本分，就是當在面臨外在的壓力和誘惑時，要做出判斷、採取行動時，能夠把這種外在的東西摒棄掉，回到事物的本來面去思考，把握住應該做的事情。這時，面對者所秉持的合理的、積極的心態就是本分。
含義二：是指本分規範了與人合作的貪瀆。
OPPO期望與供應商坦誠溝通，平等互信，互利共贏，合作發展，成為健康長久的合作典範。
不攻擊競爭對手，攻擊對手是人在壓力狀態下的不本分行為。這種不良情緒帶到工作中，就會攻擊同事，帶到家裡，就會傷害自己的親人。
含義三：本分是指出現問題時，首先求責於己的態度。
陳明永說“本分是要求你做得比說的好；沒有說的東西，該你做的你必須要做。
如果每個人都這樣做那這個公司運轉就會非常好。有些事情介於臨界點之間的，你覺得該別人做、別人覺得該你做，兩個都沒做，這個事情就放下了，這樣做對於整個事情的推動沒有任何的幫助。
但是迴歸到本分的判斷，該我做的我就會感覺到“可能該我做”，我就會直接去做，這個事情就解決了。
在與人共事的時候，OPPO的員工都能主動地做到責己，在出現問題的時候，從自己身上找原因，並解決問題。”
而這一本分的企業文化體現在產品上，最大的特點就是以使用者為中心。
OPPO對於至美的追求已經融入了整個公司的設計、工程和製造等各個環節，始終堅持這個理念來做最好的產品，讓使用者很驚喜。
② 本分包含什麼？
本分包含的東西要更多一些，主要有以下幾點：
第一，誠信
Integrity（誠信）誠信是承諾必踐，本分則是自我要求，即便未承諾，也應做該做之事（或拒做違背原則之事），本分高於誠信，使人值得信賴，心生好感。
第二，正直
正直讓人心安理得，讓人坦然，如果為了利益或者別人的關注選擇做出不本分的事，雖然暫時逃避了問題或得到一點點眼前的好處，但很可能會因此失去內心的平靜。
所以，本分有時候就是該幹嘛幹嘛。如果你確實跑出了能力圈，能想到的辦法就是，儘快回到自己的能力圈內做事情。
2.平常心本質
① 什麼是平常心？
平常心，其實就是理性思考的習慣，應該是後天養成的。平常人大多不理性，所以很難有平常心。
我理解的平常心就是回到事物的本源的心態，平常人很難有平常心，所以馬雲說其實平常心就是不平常心。
人在生活中，往往被一些表面現象、壓力或者誘惑所迷惑，被根深蒂固的傳統觀念所束縛，難以找到本來應該做的事情是什麼。
當我們拋開這些約束或誘惑，回到事物的本源，以一顆虛靜清明的心去思考我們到底應該做什麼，從而抓住事物的本質。
這時的心態為平常心，即我們堅守的本分。比如，投資股票。
買入股票後，如何做才能不受市場先生透過報價變動所顯示的盈虧獎懲的影響？平常心。
無論你想買的時候還是想賣的時候，先回到原點，想下這是不是件正確的事情。買和其曾經到過的價錢無關，賣和你的成本無關。這樣想，犯錯的機率大概就低了。
② 做企業也要有平常心
企業最重要的是有利潤，沒有利潤就無法生存，但我們也不能把利潤作為最大的追求目標，因為如果這樣的話，企業就會變得唯利是圖，會賺了不該賺的錢，傷害到公司的未來。
企業應該有利潤之上的追求，在這個過程中，企業最大的對手是自己。這句話的意思是說企業最大的對手就是能否保持平常心，專注在自己擅長的事情上。
拿我舉例，要想拿得住一隻漲了很多的股票，就必須要有很好的平常心（芒格叫理性），平常人是很難有平常心的。
不過，平常心大概是可以修煉出來的，和年紀可能也有點關係。
有平常心的人們才更容易贏，才更有機會成功。
段永平，作為中國商界的傳奇人物，其商業思想與人生哲學影響了一代企業家和投資者。
他提出：“本分就是有所不為！”這種有所為有所不為的智慧，讓他在商業和投資中避開了許多陷阱。而平常心則是他面對複雜世界的態度：“平常心其實就是回到事物的本源的心態。”
大道的思想看似簡單，實則深刻。他用“做對的事情，把事情做對”十個字概括了商業與人生的精髓。這種化繁為簡的能力，正是其智慧的集中體現。
在浮躁的時代，段永平的"大道"為我們提供了一種淡定從容的生活哲學和務實高效的商業智慧。
從來沒打算過改變誰，人最後都會成為那個本該成為的人。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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