撰 文 |江南春 分眾傳媒創始人、董事長
2018 年之後，在中國做生意的艱難程度和挑戰程度就變了。因為我們從一個增量時代進入了一個存量博弈的時代。主要的挑戰是：人口增長的紅利消失了，流量紅利也消失了。簡單講，線下流量被腰斬，傳統電商（比如天貓、京東）的紅利不在了，它們已經變成了一種“基礎設施”。“基礎設施”的意思是沒有紅利。
資料顯示，中國百分之七八十的生意，都來自沖銷和流量。商家打完“6·18”，馬上又是“8·18”，接著就是“雙 11”“雙 12”“年貨節”。在這樣的內卷狀態下，商家能賺個工廠利潤就已經了不得了。
瘋狂內卷的
市場迷局
從 2015 年開始，中國的人口紅利結束，2018 年開始流量紅利也結束了，但是生產供給能力持續攀升，大部分行業已經進入存量博弈的時代。存量博弈意味著什麼呢？兩個字：內卷。所以各行各業都呈現了量價齊殺的特點，一搞促銷，發現競爭對手降得更快，大家都覺得可以以價取量，結果反而是量價齊殺。
這個時候你會發現，人口紅利可能結束了，人心的紅利正在展開；流量紅利結束了，精神的紅利正在展開。在這個生意當中，我們如果抓住消費升級的本質，就會迎來巨大的增長空間。
人們越來越願意為能夠打動人心的產品、為精神提供服務的品牌買單。今天，渠道端同質化，生產端過剩化，所以當消費者有很多選擇的時候，一個品牌要成功，必須在消費者大腦中回答一個問題：消費者選擇你而不選擇別人的理由是什麼？如果沒有形成對你的指名購買，消費者就可能會慢慢地把你遺忘和拋棄。
今天我們所面對的問題，並不是所謂的平臺演算法。其實對一個消費品品牌來說，最大的演算法就是算準人心，這是生意增長的根本。《孫子兵法》開篇講了五個字：道、天、地、將、法。其中，“天”是天象，是做事的大趨勢；“地”是時間視窗；“將”是團隊；“法”是運營管理的效率和激勵機制。
天、地、將、法都無比重要，但中國人打仗把“道”放在第一位——道是人心，是發現消費者心智的開關，是所謂的品牌認知。品牌認知就是品牌要在消費者心智中回答一個問題：消費者選擇你而不選擇別人的理由是什麼？有了品牌認知，就有了護城河，消費品的根本護城河有兩個：一是渠道滲透力的護城河，二是心智滲透力的護城河。所以，產品的創新只是踏出去後贏得時間視窗的一小步而已，算準人心才是生意增長的根本。
品牌完美地體現了馬太效應。從長期看，頭部品牌往往會吸走大部分行業利潤，進入存量博弈時代之後，品牌的集中度會越來越高。過去 20 年，渠道流量為王，百花齊放；未來 10 年，應該是品牌為王，頭部聚焦。因此，要想穿越週期，品牌要成為標準，成為常識，成為消費者不假思索的選擇。從這個角度說，誰不能成為頭部品牌，誰就失去了未來。
企業營銷
“迷失的十年”
過去的十年，是中國市場營銷理論迭代最快的十年，但也是企業營銷最迷失的十年。我們學會了很多新技術，發明了很多新理念、新演算法。各大平臺都推出了各自的演算法和體系，但是眾多創業者在按照新的理念，按照演算法的要求進行操作之後，都變成了“為平臺打工”，沒能創造更多的價值。因此，在這“迷失的十年”中，營銷技術和理念越來越多、越來越複雜，但營銷人卻越卷越困惑、越來越難，這主要是因為以下幾點。
第一，流量滿了，品牌弱了。我們覺得我們越來越懂計算，隨時隨地可以看到下一秒、下一分鐘的資料，並根據下一分鐘的資料調整自己的行動。在這種情況之下，我們越來越短期化。BrandZ 品牌榜單中，2023 年的品牌價值比 2022 年下降了 19%—這是我在過去十幾年裡第一次看到品牌價值下降的現象。所以，過去十年對品牌來說是“迷失的十年”。
第二，內容越來越碎了。過去十年裡我們講“無內容不營銷”，都在做內容，都在種草。雖然做內容這件事是對的，但當大家都去走同一條道路，最後就都無路可走了。所有人都去做內容、種草，就會導致遍地雜草叢生、毒草叢生。內容越種越碎，消費者對品牌的認知越來越淺了。94% 的首席營銷官（CMO）甚至認為個性化種草和“一對一”精準分發是營銷的主要工作。這種認知首次超過了品牌建設。我認為在這種情況下，我們只看到消費者對品牌的認知越來越淺，好像我們做了很多碎片化的內容，但實際上我們的品牌認知比以前更差了。
第三，觸點越來越多了。在我 30 年前加入廣告業的時候，發掘消費者的觸點是非常簡單的。現在品牌擁有了很多觸達消費者的方法，但消費者對品牌的關注反而越來越少了。這十年我們學習了什麼？我們學會了精準互動、種草粉絲、閉環私域、DSP、RTB 等。我會的詞語還不夠多，很多人可以堆 100 多個這樣的詞彙。我們近幾年學會這麼多名詞，營銷效率是上升了還是下降了？
因此，未來十年我覺得有三件事值得做。
第一，要流量，更要“留心”。品牌光搞流量是搞不長的，只會越搞越疲倦。
第二，要種草，更要“種樹”。今天大家都在說種草，當所有人都在種草的時候，你的品牌中心思想是什麼？比如賓士代表“豪華尊貴”，寶馬代表“駕駛樂趣”，沃爾沃代表“安全”，特斯拉和比亞迪代表“電動”，法拉利代表“速度”，吉普代表“越野”……都給我們留下了很深刻的印象。但今天我們發覺“樹”沒了，滿街都是“草”，說不清楚品牌的核心價值了。
第三，要觸達，更要“觸動”。消費者每天被很多媒體觸達，但會經常被觸動嗎？這也是值得我們反思的。
消費者的
自我補償和自我獎勵
中國消費市場正在經歷從“價效比”到“顏價比”，再到 “心價比”的躍遷。我在 2019 年講過一個問題：中國消費升級的浪潮是從價效比轉向顏價比（顏值價格比），再轉向心價比（心情價格比、心靈價格比、精神價格比）。但今天很多中國消費者既要價效比又要顏價比，還要心價比，面子、裡子、腦子全要，這是一個值得關注的趨勢。
在整個市場當中，誰在引領消費？誰沒有受到市場寒冬的影響呢？主要還是高學歷、高收入、高消費的 “三高人群”。中國經濟持續 30 年的增長造就了大約 4 億中等收入者，他們努力打拼以後需要自我補償和自我獎賞，時時刻刻想成為更好的自己，實現人格的自我躍遷。其中，前者是物質性需求，後者是精神性需求。
他們重視創新和潮流，願意為品牌、品質付出溢價，更接受“以使用者為中心”的產品。我們很明顯能夠看到，在中等收入群體的消費心理當中，低價的東西越來越不受青睞，現在流行的是品位、格調、自我標籤化，提供心理滿足感。這一群體對實用主義的東西沒什麼特別大的需求，因為全買完了。對他們而言，沒有什麼東西是必要的了，只有想要的、潮流的。商品不僅要提供功能，更要能撫慰心靈和情緒。
所以主流人群消費的動力，究其根本就是：愛吃愛美愛健康，怕老怕累怕孤獨，缺愛缺心情缺刺激。他們真正的改變就是三個詞的改變：以前是“價效比”，後來變成了“顏價比”，未來會變成“心價比”。最後可以發現，整個流量消失、人口紅利消失的今天，在不確定的市場環境當中，只有恆定的高質量品牌才能真正穿越週期。
低價的東西被有品質的、品牌的、提供心理滿足感的東西替代，剛需的東西被審美的和趣味的東西替代。買這個品牌代表自己是什麼樣的人，對任何一個品牌的選擇都是自我人格的投射，實用主義的東西被情緒的、氛圍的、場景的東西所取代。需要的東西被想要的、潮流的東西替代，我們思考一下，趨勢在變革，從原來的解決問題到意義創新，從功能競爭到智慧競爭，從使用產品到享受生活，從追求符號到自我體驗，從趨同消費到個性消費，更多的人從物質追求轉向精神愉悅追求。
所以我覺得過去十年，品牌與消費者的關係發生了極大的變化。
品牌之道
勝於流量之術
品牌是“道”，流量是“術”，流量不是打造品牌的本質。 流量解決的問題是“買它、買它、買它”，即優惠和購買；品牌解決的問題是“愛它、愛它、愛它”，即復購。沒解決品牌問題，就一直投放流量廣告，很可能會導致對促銷平臺的依賴，最後利潤倒掛。
品牌是什麼？就是持續的流量，轉化率高，知名度高，認知度高，溢價能力高。反過來說，如果沒有品牌，在網際網路上只能靠流量，產品和流量方法都會被模仿，就沒有護城河，也就很容易被卷。
吃到流量紅利的電商一定要接上品牌紅利，因為流量紅利不屬於你，屬於平臺，也會過去，論演算法你也算不過平臺。你要抓住的是本質，就是人心的演算法，而品牌就是人心的演算法， 算準了人心才是更高階的演算法，在平臺上才能夠賺錢。 大家千萬不要把流量當作生意的根本，流量不是生意，流量是品牌贏得人心的結果。淘寶為什麼有流量，因為你認為淘寶是萬能的，在別的平臺找不到的東西去淘寶找；天貓為什麼有流量，品牌旗艦店都在天貓，你認為買正品上天貓；京東為什麼有流量，上午買下午就能到，你想要快就找京東；唯品會為什麼有流量，大牌商品打三折，你找唯品會；拼多多為什麼有流量，拼得多省得多。
它們的流量是因為品牌贏得了人心，千萬不要沉浸在流量中，終局決定佈局，流量紅利是不會持久的，而且流量紅利基本都結束了。
存量博弈下的
增長路徑
存量博弈的路徑選擇，要麼做頭部，要麼創新。
頭部企業在存量博弈下的崛起比較好理解。因為存量市場中，消費者心態更加謹慎，趨向於不犯錯的選擇，所以很難被其他品牌吸引，這時候深受信賴的頭部品牌就會聚集更多消費者。
也正因此，大品牌的抗風險能力往往很強，比如寶潔、聯合利華等。縱觀世界範圍內，戰爭、經濟風暴等因素會讓中小公司受重創，而大品牌不僅能度過危機，甚至會獲得更高的市場佔有率。
第二類能崛起的企業是有真正獨特創新的，比如你的產品是一個新事物，或者你開創了一個趨勢性的新品類。
為什麼這一點在未來會格外重要呢？因為在增量時代，我們見過很多跟進、跟風型的產品。比如，某個產品做得不錯，如果我的定價比它低一點，或者我在某個方面比它做得好一點，那我也能成功。
現在這個模式走不通了。一方面是因為我們剛說過的，消費者的心態謹慎了，對於同樣的產品會趨向於選擇頭部品牌。
另一方面是因為，就算你在某些方面做得比大品牌好，消費者也覺得你是跟進別人的，心智的壁壘會讓後來者天然落下風，跟風的就是二流！
這個時候，你的取勝方法就是跟對方完全不同。比如在清潔類市場，戴森是做吸塵器的，那麼還做什麼能成功呢？科沃斯告訴我們，做掃地機器人。現在掃地機器人的市場擠滿了人，我們還能做什麼？添可告訴我們，做洗地機。
又比如今麥郎涼白開。市面上各種蒸餾水、天然水、礦泉水已經非常多了，再找到一個新水源地或者做一款新的蒸餾水的意義其實相當有限。涼白開的切入點很巧妙—市面上水再多，也都是生水，那不如推出一款煮開冷卻的熟水，既完成了品類創新，又根植於中國人喝熟水、喝涼白開這個文化母題中，能迅速被消費者感知和接受。
對於消費品行業來說，很多時候科技的壁壘並沒有那麼強，所以真正的創新是品類創新，是終極的創新，是最容易成功的創新。
從戰術和戰略的角度，這一點更容易理解。戰術相當於在消費者心智中找到一個競爭性切入點，也就是發現一個沒有人佔過的山頭，然後衝上去把這個山頭佔了。否則選定一個上面都是敵人的山頭，想衝上去就要仰攻，既累又難，沒有必要。
那麼選定之後，我的戰略是什麼？調動公司所有的資源，讓這個戰術優勢得以最大化發揮。
企業戰略性
增長的三個方向
企業要實現戰略性增長需要聚焦三個方向，分別是：提心智、擴市場和拓品類。
首先，“提心智”的意思是你在自己的領域是消費者首選。你進入你的市場當中、切到你的細分市場，就是消費者首選。
細分領域品牌就像拉新客的鉤子。客戶進來之後，你再從運營角度賣他更多東西。所以，提心智的本質是必須在一個細分領域成為消費者首選。
其次是擴市場。擴市場需要企業回答的問題有：新一代產品是什麼？新產品使用的新場景是什麼？或者新的使用人群是什麼？
最後是拓品類。企業中某款產品發展到瓶頸後，就必須拓品類了。比如，微軟最早的產品是 Windows，後面又拓展出了Office、智慧雲，現在又投資了 OpenAI。每一次拓展新品類，微軟的股價都會實現 10 倍速增長。蘋果公司也一樣，有了電腦之後，又拓展出了 iPod（音樂播放器）、iPhone（手機）、iPad（平板電腦）以及 Apple Watch（手錶）等。所以，一個蘋果公司就出現了多個品類的產品，並且這些產品都成了品類王。
因此，對企業來說，當拳頭產品產生了穩定的銷量後，就要開始思考如何拓展品類了。
產品設計要追求差異化實現差異化有三種路徑。
第一種是“三高路徑”，就是高品質、高品牌價值、高性價比同時存在。這類品牌可以參照日本的優衣庫、無印良品（MUJI）等。這是未來能夠穿越週期的一種品牌型別。
第二種是繼續升級，即升級品牌的獨特價值，提供讓消費者精神愉悅的非物質價值，從產品的審美格調、自我標籤化、社交價值等方面服務消費者。
第三種是提供情緒價值。比如 IP（智慧財產權）化的盲盒、主題樂園、短劇、電影、演唱會等不提供功能，但能撫慰心靈和情緒。
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今天，在資本市場成功的公司、在整個消費市場成功的公司，無一不是走向了品牌曲線。品牌曲線的一個特點就是長期主義，因為它是一個從量變到質變累積的漸變過程，最後一旦越過拐點就會持續上升。我認為，在今天中國市場真正有價值的公司是抓住了三五億城市主流消費群，即年輕人和中等收入群體的消費升級，開創了差異化的價值。這些公司要麼開創一個品類，要麼開創一個特性，最終完成了品牌的打造，實現了對價格血戰的超越，最終在消費者心智中佔領了一個獨特的位置。
吳曉波在 2023 年年終秀上講到“定力至上，慢慢贏”，2024 年仍然發生了很多突發性事件，一定要把自己做什麼想明白，押注一件事情一直做下去。2025年，我們要用更篤定、定力更強的心態，抓住品牌增長的核心，抓住聚焦點。真正的強品牌是能夠穿越週期的，它漲的時候漲得更快，跌的時候跌得更慢，並且它很堅韌，即便在經濟不好的情況下，也能贏得低速增長。
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