為何多數企業降本計劃失敗？四大“頑疾”剖析與破解之道

對大多數CEO而言，降低成本其實相對簡單，真正難的是如何防止降下來的成本在一段時間後“死灰復燃”，或者出現逐日攀升的新成本。我們近期對全球近2100名企業領導者進行了一次調研，結果發現，所有受訪者在過去五年均實施過聚焦成本節降的變革計劃。結果發人深省。雖然各家企業均將成本管理作為首要任務，但多達四分之三的受訪者認為，其公司的成本管理計劃未取得預期效果。多數企業實施過多次降本計劃，不僅令組織不堪重負，也帶來了對管理層領導力的質疑。

原因何在？

出現這種情況一般是因為降本計劃流於表面，未觸及組織的深層次問題，就像醫生看病時只治標而不治本一樣，結果就導致本該精簡的崗位依然存在，管理流程愈加冗雜，一兩年後，企業不得不再啟動新一輪降本計劃。

要想提升降本計劃的可持續性和系統性，企業必須改變行為模式和組織執行機制，解開導致成本反彈的根本癥結。具體而言，企業需要根治長期推高管理成本的四大“頑疾”，它們源於理性行為經濟學，會在企業與客戶合作的過程中反覆出現。許多在微觀層面對員工和管理者看似合理的行為，卻與降本計劃的戰略目標背道而馳，最終妨礙了降本計劃的長期效果。

好訊息是，直面四大“頑疾”的企業往往更能建立起長效降本機制。這些企業在完成成本轉型後，不僅組織架構更加精簡、管理層級和繁文縟節大為減少，更獲得了靈活調配資源的能力，從而可以更好地推動增長、滿足未來的其他需求。換言之，這些企業無需再隔三差五推出降本計劃，而是可以建立起一套深度嵌入業務基因的運營體系，使自身能夠在競爭中佔據優勢位置。

主要結論

本次調研共覆蓋2080名受訪者，來自中國、德國、印度、日本、英國和美國各行各業。調研物件包括企業高管、業務部門負責人、總監、高階總監、經理、高階經理以及非管理崗位員工等各層級人員，所有受訪者均在過去五年內參與過企業成本轉型專案。

透過本次面向全球企業領導者和管理人員的調研，我們得出了以下重要結論：

降本增效已成企業最關心的工作，多達35%的受訪者將其列為首要任務，其次是生產效率提升（21%）、營收增長（20%）以及包括GenAI在內的新技術應用（16%）。
只有四分之一的受訪者認為所在企業的降本計劃“非常成功”。
一半的受訪者表示，所在企業每隔一到兩年就會實施一次降本計劃。

上述結論符合預期，BCG的其他研究也得出過類似結論，當時僅約半數企業高管認為降本措施給企業帶來了持續性變化。但考慮到降本計劃的核心要素已經廣為人知，效果如此不如人意多少還是有些出人意料。企業對降本舉措（從收緊預算、建立費用支出審批等直接管控機制到縮減人員編制）早已駕輕就熟，這些方法也沒什麼新鮮。但若企業不從根本上重塑組織決策環境，使員工行為與降本目標形成合力，這些措施終將功虧一簣。專項計劃結束後，各層管理者還是會迴歸“理性行為模式”（比如透過增設崗位應對業務挑戰），導致成本再次反彈。

要實現企業環境轉變並催生新行為模式，企業必須進行深層次的組織重塑。換句話說，企業在推進成本轉型時，既要聚焦“降什麼”，更要想好“怎麼降”。

妨礙降本增效的四大“頑疾”

根據我們的客戶經驗，企業普遍存在四種持續推高成本的深層次組織行為（量化研究資料也能印證這一點），且無法透過簡單的管控手段解決。在參與我們調研的過程中，無論是高管還是中層管理者都明確指出了這些問題（參閱圖1）。調研結果揭示了一個有些殘酷的現實——除非企業能從根本上改變導致成本攀升的行為模式，否則任何降本舉措終將淪為徒勞。

管理者沒有充分承擔起對損益結果的責任

許多降本計劃之所以會失敗，首先是因為許多管理者並不直接對損益承擔責任。他們有自己的績效目標，自然希望獲取更多資源來幫助自己實現目標，如此一來，剛性降本就成了“別人的問題”。我們的調研顯示，80%的高管和67%的中層管理者都將“不對損益結果負責”列為成本攀升的主要推手。

“80%的高管和67%的中層管理者都將‘不對損益結果負責’列為成本攀升的主要推手。”

以某製造企業為例，該企業每兩年就會開展一輪一般及行政費用削減計劃。但各區域業務負責人早已摸清規律並找到了應對之法，即透過持續擴編團隊、儲備冗餘人力，在每一輪降本行動啟動前提前構築好“緩衝帶”。

為解決這個問題，企業應明確業務負責人在利潤與成本兩方面的損益責任，並賦予其一定的自主決策權，使其能夠自行判斷、決定實現目標的方式方法。在多數企業中，這意味著既需要重構運營模式，又需要建立強效激勵機制，以剛性要求消除討價空間，確保管理者完成降本目標。此外，還要從上至下確保績效責任逐級從高層傳導至基層，讓成本意識入腦入心，並賦予員工適當的激勵與決策權，推動實現企業整體的利潤與成本目標。

為治理組織冗餘而增設冗餘組織

管理層級與職能部門隨時間推移日益膨脹與官僚化是導致成本居高不下的第二個原因，74%的高管與中層管理者在接受我們調研時提及了這一問題。企業為解決問題所做出的努力非但不能解決問題，反而導致問題進一步惡化。遇到新問題時，企業往往希望透過增設委員會、制定新流程、擴編管理崗位來解決，結果反而會進一步推高成本、導致問題越發複雜。這種行為本質上是組織內耗的顯性表現——總部設立監管或合規部門後，業務部門為應對檢查，往往會建立映象崗位，導致官僚主義問題在企業內部進一步蔓延。

例如，某服務企業凍結了非關鍵崗位招聘，但為方便首席人力資源官與首席財務官界定崗位關鍵與否，該公司又設定了正式審批流程，還成立了新的核心審批團隊。為配合此項工作，業務部門紛紛組建了自己的專項團隊，負責證明招人的必要性。最終，多數業務團隊仍在按原需求進行招聘，企業不僅增加了新的官僚層級，還要耗時費力執行新的管理流程，距離裁撤冗員的初始目標又遠了一步。

為防止此類後果，企業需大幅削減官僚體系、壓縮管理成本、剔除低價值工作。也就是說，企業需透過最佳化或將人力直接調配給損益負責人的方式，大幅度削減輔助性職能部門的規模，為決策者創造更高的透明度。企業還需擴大管理層的管理寬幅、精簡中層，並嚴格審查所有管理工作流程，找出其中可以取消的環節。

企業慣於增聘人手，而非將現有人力和資源重新配置至戰略重點領域

在追逐新機遇時，企業往往本能地想要增設崗位、架構，而非從現有團隊中調整或調撥職位與預算資源。在參與本次調研的受訪者中，79%的高管與67%的中層管理者認為其企業存在這一問題。多數企業的組織模型“天生”缺乏資源靈活調配所需的基因，加之管理者常能透過“擴張地盤”獲益，對其而言，主動配合資源調撥實非明智之選。

某大型消費品企業推行過一項以數字化驅動為核心的新產品戰略。但負責傳統產品線的業務部門不願透過縮減現有產品線來擠出資源為新產品研發提供支援。該公司並未將預算與崗位編制資源調配至新戰略重點，反而大幅增加了人力成本開支。

為解決此問題，企業需重構運營模式與治理流程，方便資源向高優先順序領域轉移。企業必須賦予高管必要的決策權和政策激勵，使其能夠叫停偏離企業戰略方向的業務活動，並持續跟進，確保徹底清除無效工作和資源浪費。同時，企業還需賦能員工，為其適應新崗位提供支援，透過構建高效的技能提升與再培訓體系，動態更新員工技能清單，讓人才跨部門流動成為可能。

“企業必須賦予管理者必要的權力、能力和激勵，使其能夠叫停偏離企業戰略方向的業務活動。”

生產力投資應帶來的成本節降效果難以兌現

各行各業的企業都在投資生產力提升方案，覆蓋領域包括數字化、人工智慧、自動化等。這些解決方案在降本增效方面擁有巨大潛力，但實際成效往往低於預期，在參與本次調研的受訪者中，有76%的高層管理者與57%的中層管理者反饋，此類投資未能幫助其企業實現“瘦身”目標。

某科技巨頭曾多次推行降本計劃，卻每每以失敗告終。儘管投入了大量資源構建增效體系及相關流程，但開支始終居高不下。導致這一現象的核心癥結在於，工作效率提升後，管理層未及時裁撤冗餘崗位，反而將釋放的人力資源投入到其他工作上。只有在管理層全面推進組織重構（清除冗員、重塑崗位職責與權責體系）後，企業才能真正實現預期的降本目標。

要想更高效地鎖定生產力投資收益，企業必須看得更遠，透過制定具體的降本方案，切實達成降本目標，同時建立動態追蹤與監控體系，跟進降本成效。企業還應同步啟動組織流程與崗位體系的重構工作，透過接入新技術來降低資源需求或對資源進行重新配置。

根據我們的調研資料，企業若能解決“頑疾”中的任意一個，其降本計劃取得長期效果的成功機率將提升2到3倍。如果能同時解決四大“頑疾”，降本效果將呈指數級上升（參閱圖2）。

實現可持續的成本轉型

在破解妨礙企業降本增效的“頑疾”時，企業既要思考“降什麼”，也要考慮“怎麼降”，二者同等重要。在推進相關工作時，一定要確保上下一心，通力合作。我們的調研資料顯示，儘管高管層普遍認同降本計劃的必要性，但57%的中層管理者認為，降本舉措是“衝自己而來”。要想破解這一困境，企業在重構組織的過程中應儘可能地賦予中層管理者自主權，並讓其真正為降本目標與未來成本負起責任。

此外，企業應制定一套精簡高效的KPI，驅動價值創造，鼓勵成本導向的行為方式。這些指標必須清晰、可量化，同時還要設定透明的彙報機制，方便管理層與員工瞭解企業整體及各業務部門的降本目標完成進度。

在進行組織重構時，企業需建立清晰的問責機制，並明確決策許可權，重點關注易受成本影響的決策，並做好權衡取捨。最後，企業應整合完整的變革管理方案，在整個流程及後續階段闡明並培育價值導向思維，同時激發員工的參與感。

向上滑動檢視

案例：做好成本管控，助力企業節省10億美元

某全球性醫療企業在經歷收入大幅下滑後，啟動了雄心勃勃的降本計劃，將部分資源重新配置至若干前景廣闊的新產品線上。為實現該目標，企業重點推進了多項工作，包括推動運營模式變革，將資源從傳統業務轉向增長領域，並在全公司範圍內強化人才隊伍建設等。

為確保該計劃取得成功，管理層決定從妨礙降本的四大“頑疾”入手，各個擊破：

為推動價值創造、鞏固財務權益，該公司對運營模式進行了調整，在強化業務部門損益責任的同時，賦予其更大的資源調配權。同時，該公司還重點澄清了各層級管理者角色定位和職責，方便中層管理者明確自身在成本控制戰略議程中的角色定位和應承擔目標責任。
為遏制管理費用增長，該公司將部分資源與決策權從中心化職能部門轉移至業務部門。在此過程中，企業大幅裁減了低附加值業務板塊，精簡了兩個管理層級，擴大了管理寬幅，並簡化了一般費用管理流程。
管理層削減了對傳統產品線及對應職能部門的資源投入，部分業務部門的規模縮減高達50%。為支援全新戰略方向，該企業在將現有人才調配至新團隊的同時，制定相關計劃，對外招募緊缺技能人才。人力資源部門構建了員工能力基準模型，幫助管理者跨職能、跨國界挖掘高潛力人才。
在專案的詳細設計階段，高管層與管理團隊對每個部門的崗位編制都進行了嚴格審查，並透過剔除冗餘業務與管理環節、提升生產效率，確保達成降本目標。實施過程中，領導層持續跟蹤人員編制調配實施情況，確保人力資源配置與業務工作的要求相匹配。

在該計劃實施的第一年，該公司就超額完成了降本與利潤目標，降低成本總計超10億美元（其中25%重新分配至增長領域）。更重要的是，該公司的組織效率、敏捷性及市場響應能力顯著提升，一線市場經營組織獲得了更大自主權。

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當前，企業降本增效的壓力與日俱增，若繼續依賴傳統成本管理方法，終將難以為繼。為成功達成降本目標，企業必須解決這四大“頑疾”，在關注變革內容的同時，也要注重方式方法，只有這樣才能從根本上改變企業內部的行為與流程，實現可持續的成本最佳化，建立起持久的競爭優勢。