內容來源：量子教育，企業人才培養優質內容及創新解決方案服務商。 分享嘉賓：劉志娟，華為財經專家，原華為技術公司電信雲與資料中心事業部CFO。高階筆記達人 | 天朗明月責編 | 柒 排版 | 沐言 第XXXX篇深度好文：8012字 | 31分鐘閱讀
筆記君說：
在當前競爭激烈的商業環境中，降本增效已成為企業持續發展的關鍵策略。然而，對於很多企業而言，降本增效並不得要領，反而成了裁員、降薪、縮編、控費的代名詞。
企業在降本增效過程中，通常會陷入頭痛醫頭、腳痛醫腳的傳統路徑中，被過去固有的思維所禁錮。
每個部門都在各自的職責範圍內想方設法降本增效，但卻可能導致公司整體經營績效的下降，導致1+1＜2。
究其原因在於缺乏對企業整體的考慮，只是將企業看做為一個由多個獨立的模組組成的集合體，而非一個有機整體。
在這種分割的視角下，組織缺乏從端到端的全域性思維、全流程思維和全價值鏈思維，忽視了從客戶需求到產品交付再到客戶滿意的全流程最佳化。
因此，我們應當樹立正確的降本增效理念。
今天這篇文章，讓我們聊聊企業如何實現全流程、端到端的降本增效。
降本增效是企業非常重要的競爭力。
當行業黃金期到來，面臨發展機遇時，也是規模化發展階段。在這個階段，整個行業都需要透過價格戰重新洗牌。
今年許多企業家深刻感受到新能源汽車行業的價格戰。
國外以特斯拉為標杆，國內則以比亞迪為參照，這兩家企業在新能源汽車領域是非常重要的競爭對手。
透過價格戰，他們成功地將競爭對手清掃出戰場。
他們之所以能夠擁有這樣的地位，是因為在成本上構築了極致競爭力和優勢。這既體現了自身的競爭優勢，又實際地將價值傳遞給了客戶和消費者。
成本能力是企業非常重要的管理能力。
構築極致的成本管理能力和運營效率是當前經濟下行的大勢所趨，也是企業面向客戶提供競爭優勢的必然選擇。
1.降本增效的3大誤區
誤區1:降本就是降低支出、節省資源、壓縮編制
我們經常看到各種新聞，比如某家企業正在裁員，或者這些企業減少預算並且壓縮資金等訊息。
在當前形勢下，我們必須採取相應措施。但問題是不能僅從降低支出和費用的角度考慮，而應考慮整體回報率，將成本費用視為企業長遠的投入。
從長遠角度看，如果回報率不夠高或者排序上這筆預算以及人效較低，那我們該削減的就削減，該壓縮的就壓縮，最重要的是要有增項。
上圖中提到了一些資料，這些資料是華為在研發領域的投入。在過去一年中，華為的研發投入基本上佔10%以上。
最新資料顯示，2023年的研發費用投入達到1647億元人民幣，佔銷售收入的23.4%。2022年研發投入達1615億人民幣，佔全年收入的25.1%。
這兩年的投入達到了歷史頂點。
我們注意到很多企業在財務報告中將研發投入當作成本專案，並且不願意投入。
這反映出企業對投資的猶豫態度，即當期利潤表現良好，淨利潤呈現增長態勢。
從長角度來看，如果我們不持續投入，那麼可能無法獲得長期效益。
透過不斷加大研發投入，開發具有高附加值且成本效益高的創新解決方案，全面提升企業效益。
所以，研發投入被視為成本，反映了企業對未來投資的降低！
誤區2:降本就是採購物料降成本
我們提及降低成本時便會直接想到採購環節。實際上，成本降低應當圍繞產品主要涉及的成本進行。
產品成本涵蓋從研發、設計階段到採購環節，包括製造、供應鏈管理、服務提供，以及過程中產生的運營費用和效率問題。
必須將產品全生命週期中產生的所有費用納入考量範圍。因此，降低成本策略不應僅考慮採購物料的單一環節。
誤區3:降本就是每個領域把成本降到最低
產品全生命週期涵蓋了研發、採購、製造、供應以及交付服務等多個環節的成本。若僅將採購、製造和交付的成本降至最低，並不意味著整體成本最佳化。
我們需要從全流程的角度審視成本與效益，在某些環節上的投入，是為了實現後端或者整個流程的成本降低。比如研發設計階段的成本控制。
如果在研發過程中沒有充分考慮產品的可交付性、擴充套件性和工藝複雜性，或者必須使用高成本、高配置的物料進行生產，成本是很難降低的。
因此在這個環節上適當增加投入，進行深入研究和最佳化，是更為明智的選擇。
在銷售階段，我們需要仔細考慮合同談判和定價策略。如果銷售方案價值較低或者價格過低，加上生產、製造和交付過程相對複雜，後續成本也會相應增加。
所以，我們不能僅關注某個環節的成本投入，而應該從整個流程的角度考慮成本降低的可能性。
2.降本增效常見的4大問題
在推進降本增效過程中，常見問題之一是區域性最佳化最優並不等同於整體最佳化最優。
① 缺乏整體觀念,以企業財務報表和業務成果為核心，設計全流程降本增效策略。
這意味著我們需要深入分析公司的成本結構，明確成本和費用的主要構成部分。
根據行業規律和市場基準，確定哪些領域需要削減成本，哪些領域則需增加投入，以便全面實現降本提效。
② 未從流程視角出發，沿著端到端梳理和發掘降本增效的機會點。
為了實現全面最佳化，我們必須從源頭開始規劃和控制，避免最後成為最大的損失期。
在質量損失方面，我們需要靠前端控制。如果控制不力，包括全球行動失誤等，最終將由客戶買單。
因此，必須考慮全流程中成本費用的產生方式，以及流程間的協同作用對成本、費用和效率的影響。
③ 對效率性降本指標的關注不足。
我們通常只關注絕對成本和費用，而忽略了在這個時間段內，由於效率下降導致的對公司人員、資金和資產的佔用增加，這實際上會導致公司全流程成本的提升。
因此，我們需要加強對存貨週轉率(ITO)、應收賬款週轉率(DSO)、人均效能等效益指標的關注。
④ 度量標準不夠完善，缺乏體系化標準。
度量標準應該在企業內部找到合適的成本基線，這是成本管理的最小單元，並且這些單元需要與公司整體財報建立對應關係。
我們既有宏觀視角也有微觀視角，只有成本管理才能最終幫助我們實現頂層目標，並且在微觀層面得到落實。同時我們也能夠度量其對公司的貢獻。
1.標杆公司成本管理策略
① 全域性
我們追求全域性最優，而不是區域性最優。
正如我之前多次強調的，我們的目標並非將每一項成本都降至最低。
雖然在某些方面可能並非最低，但是從整體來看，我們的方案是最優的，因此這是一種最合理、合適的策略。
② 相對
我們討論的是相對成本理性，而不是絕對成本。除了顯性成本之外，隱性成本難以直接量化。
例如質量和客戶滿意度等。雖然這些因素可能導致成本增加，但是實際上不能隨意削減。
我們在保證客戶滿意度和價值最大化的前提下，追求相對成本領先。
③ 前置
在成本設計上，應該更多地從源頭考慮。
越早從源頭入手，整個過程中消耗的資源就越少。如果我們不在初期階段進行有效設計，可能會從一開始就埋下隱患，導致某些結構性成本無法在後期解決。
從流程前端開始，特別是在產品研發設計階段構建成本競爭力，可以有效避免後續成本管理中的許多問題。
④ 持續
持續改進。一旦找到關鍵的成本改進點，就需要不斷最佳化，這是一個動態的過程。
如果這些關鍵點是我們的主要矛盾所在，就應該設定基線標準，對標行業標杆和客戶需求。
我們需要明確目標，並在此基礎上每年設定進一步改進的目標，以便在該領域內建立最優的成本競爭力。
2.標杆公司全流程成本管理
在成本管理方面，我們的核心優勢在於向客戶提供價值。這意味著成本優勢最終會轉化為客戶價值。
在整個客戶生命週期中，從銷售、服務、產品維護，直至產品完成生命週期並進入新的銷售週期。
我們致力於為客戶提供最優的交易成本、學習成本、使用成本和維護成本，甚至在更換產品時也能實現成本最佳化。
因此我們的成本管理策略是全面的，目的是降低全流程中的總成本（total cost）。
3.端到端成本管理要素
華為在端到端成本管理中有幾個關鍵要素。
第一，在成本組織方面，有專門的成本委員會和成本經理。
這些成本經理被稱為成本工程師或成本代表，他們主要在產品線體系中開展工作。
第二，有明確的成本管理流程和方法論。
如E2E目標成本流程、競爭分析法、VE(價值工程)方法等。
第三，具備成本數字化能力。
比如，設有專門的成本機要室（資訊安全），優選器件庫、競爭分析庫等，這些都是我們資料文件的數字化建設。
第四，成本運營管理。
① 成本指標體系，主要包括成本降幅、成本節約率目標、成本達成率；
② 成本度量機制，包括度量方案、責任主體和應用等；
③ 激勵機制，包括成本專項獎和工程大會等。
4.標杆公司成本管理流程
成本管理設有專門的成本管理流程，同時也融入所有主要業務流程中。
IPD是產品核心的主要流程，涉及到成本管理的關鍵要素，這個流程已經深入到整合產品開發流程中。
LTC銷售流程，也是有成本管理要求。
ISC即供應制造流程，包括服務交付流程、問題解決以及財經流程中，都有對成本管理的相應活動和職責，包括輸入輸出的角色要求。
在研發階段，我們需要設定整個產品的目標成本。因為研發是源頭，所以在設計時就要明確目標成本，並致力於降低成本。
同時，我們需要尋找成本改進的機會點，進行過程中的預測、度量和差異分析。
在產品的PDCP、ADCP、GA等關鍵節點，都要評審成本管理目標的實現情況。
公司上市後，需要不斷考慮在每個新版本和每次最佳化迭代中持續降低成本。
因此在採購方面，我們需要參與研發設計、提前規劃，包括年度框架談判、供應商認證、管理採購條款、支撐定價和成本目標制定等。
供應制造方面，從研發階段開始，供應部門就需要參與並確定製造成本目標。在此過程中，還包括對製造費率的基線管理、差異分析，以及服務交付等。
財經方面主要是核算成本，並根據公司經營指標要求與成本管理體系對齊成本管理目標。
最後是關於成本管理的關鍵活動，這是一個全流程的工作。
最核心的是IPD流程中的許多成本管理活動，包括成本代表、市場代表、產品管理代表、研發代表和計劃代表等。
每個代表從研發階段開始就考慮如何設計和規劃以實現成本管理目標。
5.標杆公司的產品線管理
在華為，產品線承擔全流程成本管理的第一責任人。
遵循整合IPD流程運作的產品線需要對整個商業變現過程負責。
商業變現的核心在於研發產品線向市場交付的產品，這些產品必須暢銷、受市場歡迎，並能實現投資回報。
同時產品還需具備競爭優勢和成本優勢，因此產品線需要透過IPD流程落實成本管理責任。
各產品線總裁、SPDT經理和PDT經理是成本競爭力構築和目標達成的第一責任人。他們需要參照行業最佳標杆設定成本管理目標，並在前端開始規避成本浪費。
透過投資決策的回報，可以倒逼產品線從源頭考慮降低成本，在整個架構和設計中構建全流程、全生命週期的成本競爭力。
此外，一個重要理念是從降成本轉向管理成本。
這意味著從一開始就應該主動與成本目標相結合進行管理設計，而非在市場運作後才規劃已成型的成本結構和基線。
實際上，從一開始就應設定低成本的目標，透過研發設計將其變為現實。
此外，還有許多成本方法論，例如物料規劃、標準化和平臺化等。這些方法在很大程度上決定採購、製造、交付和服務過程中的成本降低。
許多企業重點關注採購、製造或者服務過程中的成本降低。
如果產品設計初期較為複雜，生產環節難以降低成本，包括採購，若未考慮研發和規劃，物料型號規格各異，採購是沒有辦法降的。
此外，可以考慮國產化替代，使用價效比較高且質量滿足要求的產品。這時也需要從研發源頭考慮降低成本。
6.標杆公司成本管理的組織流程保障
組織和流程支援在降本中至關重要。
在做任何事情時，如果僅停留在方法論或提出要求階段，而沒有相應的組織和流程實施，最終將無法實現目標。
因此我們設立了成本管理委員會以及負責執行的成本實施組織。具體如下圖所示：
成本管理委員會主要作為產品線與投資決策委員會下屬的分支機構存在。其主要職責是從公司戰略層面審視產品研發戰略，並據此制定整體成本策略。
該委員會負責將總體成本戰略分解為各產品線的具體成本管理目標。
實際上，成本管理委員會是一個虛擬性質的組織，而非實體部門。實際承擔這一職能的是成本工程部這樣的實體單位。
7.標杆公司成本管理決策代表
接下來是成本工程師的角色，即所謂的“成本代表”。
在整合產品開發（IPD）過程中，我們會經歷從目標成本設定到詳細設計方案制定，再到釋出以及整個生命週期內的持續最佳化等一系列步驟。
在遵循上述流程進行成本控制的同時，核心決策點在於如何將這些流程有效地落實到實際操作中，並推動各相關領域按照既定標準執行產品線的成本要求。
這是由成本代表，即成本工程師所肩負的任務。
他們需要與研發、製造、採購等多個部門緊密合作，共同確立最優的目標成本，並促進其逐步實現與不斷改進。
1.分析公司的成本結構和主要痛點
在講降本增效時，還需要分析自己公司的成本結構和主要痛點。
這裡講一個案例：
有家公司擁有多個核心產品線，每個產品線的核心在於生產交付過程中的材料、工費、人工等主要成本。
這些成本的主要構成可以透過財務資料和指標分析，從而揭示背後的成本動力因素。
在成本管理方面，需要識別結構和痛點，並採取關鍵措施以及確定責任主體。
企業在推行降本增效時，應依據資料尋找根本原因和問題所在。然而並非所有企業都進行了這樣的工作。
一些運營多年的公司雖然大致瞭解主要成本發生的領域，但缺乏深入的資料分析和規律總結。
在接觸的案例中，發現生產過程中的工單成本異常高。專案制或定製生產的費用昂貴，從絕對值上可以看出其影響。
這提示我們應將專案制生產轉變為計劃式生產，以減少存貨成本並提供更多排程空間。
我們觀察到自制產品比例下降，而外購比例上升的趨勢，這不是個好現象。
同時外購增加意味著成本比例和毛利空間有限，因此我們應該更多地銷售自有產品。
總之，透過開啟成本結構並分析資料，我們可以發現真正的成本管理痛點和核心矛盾所在，然後沿著這些資料追溯背後的成本動因。
2.確定降本目標，完成指標下發
當發現問題痛點後，接下來便是確定降本增效的目標。
在確定目標時，建議在預算目標和經營目標的基礎上進行整合。如果降本增效的目標與其脫節，那麼可能導致公司整體預算牽引方向不一致。
假設今年我主要推廣軟體產品，在這一領域，我將投入大量資源並高度重視市場開拓。
在價格策略上，可能會採取限制措施以促進銷售；在內部成本方面則由全額承擔相關費用。因此，這些產品將成為降本增效的重點推進物件。
其他非主要戰場的產品也可以採取相應措施推動，關鍵在於確保方向能夠實際落地到整個預算和經營結果中。
為此，我們確定了核心方向並找到了核心影響的關鍵指標。
比如產品成本比率、採購成本降低率、研發支出比例、工程成本控制、庫存週轉速度以及每位員工創造的利潤等。
這些都是與降低成本、提高效率密切相關的重要指標。
接下來我們將對這些指標進一步細化分解。
在具體分解過程中，我們需要與預算目標相結合，找到核心指標。
在審視全流程的成本和費用是否有改善空間時，除了主要矛盾是我們需要重點攻堅外，還要關注次要矛盾，如果有改善空間也要去改善。
此外，我們還需要考慮專案的交付時間。
對於某些場景下的交付期限可能是10天，需要在此基礎上進行最佳化。
同時，還需要考慮使用的人員成本，即使縮短了交付時間，如果使用了成本更高的人員，總體成本並不會降低。
因此在實施具體措施時，必須考慮與成本和費用相關的基線。
隨著企業運營的發展，我們應該積累這些資料形成成本和費用的基線，這些基線是企業管理的基礎，也是各部門和責任主體在降低成本方面對公司貢獻的機制。
許多企業在建立基線機制時可能會面臨挑戰，尤其是對於不成熟的業務領域，可能還沒有建立起明確的基線。
因此，可以從公司整體的宏觀經營指標出發，對各個領域提出總體要求。
3.以流程為主線，端到端挖掘降本舉措
在確定指標後，除了從成本視角挖掘措施外，還需從流程視角挖掘。有2個核心流程需要關注。
第一，IPD整合產品開發流程
關於IPD整合產品開發流程，即沿著核心主價值流程進行。
實際上，80%的成本在產品構想、設計階段就已經確定。
在研發過程中，我們可以透過多種策略來最佳化成本，包括物料規劃、國產化替代方案、標準化和平臺化等措施。
從概念設計階段開始，我們需要將目標成本納入考慮範圍，並透過詳細的設計方案實現這一目標，最終經過驗證後釋出。
在整個產品生命週期中，持續尋求降低成本的方法至關重要。因此，在整個流程中可以找到很多降本增效的空間。
第二，LTC銷售流程
在LTC銷售流程中有一個關鍵點，即實際上70%的利潤在售前階段就已經確定。
我們常專注於交付過程中的成本控制，然而一旦合同簽訂，方案和條款都已固定，後續調整的空間非常有限。
簽訂一份優質合同至關重要。
在前期，我們需要精心策劃如何引導客戶，如何與客戶進行有效談判，並設定有利條件，這包括從握手到售前售後的無縫對接。
以華為為例，其LTC流程是直銷與專案管理相結合的管理流程。
對於非專案制或非直銷模式的企業，我們應考慮如何在自身的銷售模式中提升合同的盈利水平並降低成本。
4.透過流程改進，提高成本效率
流程最佳化是提高成本效率至關重要的一環。
比如，定製產品需求的最佳化處理。我們應該如何有效承接定製化需求？
若定製需求過於寬泛，可能導致各類需求蜂擁而至。
未經評審與決策的定製需求成本往往高於標準化產品，難以實現規模化生產，所有成本均需計入專案之內，因此這類需求必須得到妥善管理。
例如合同變更情況，在眾多變更事項中，我方需要根據商務條款進行談判，爭取相應補償。並非所有變更後的責任都應由我方獨自承擔。
現場退貨管理、外購產品及服務變更審批流程等環節需要及時傳達至後端部門，包括退貨管理在內的各項事務。
以上介紹的方法論，我們需要根據自身的關鍵指標和核心痛點制定具體的改進措施。
5.透過產品線措施，持續迭代改進
產品線的降本增效案例。
產品線針對採購、研發、製造、運營、跨部門協同增效和數字化提效方面制定了措施，包括集中採購、批次採購、長期框架協議、多供應商競爭等。
研發降本主要是持續改進迭代，不斷提高自主核心部件和附件競爭力。
培訓提高研發效益，包括製造工藝最佳化、工裝最佳化自動化以及整個運營成本和跨部門協同等方面。
1.選擇合適的降本增效工具
說到降本工具，首推六西格瑪方法論，以推進降本工作。
許多製造型企業傾向採用六西格瑪管理質量成本，其流程遵循定義、測量、分析、改進和控制的順序，形成閉環管理。
在提升效率方面，可以運用精益五步法最佳化成本（如上圖）；涉及質量、成本類可以採用DMAIC方法；新流程設計及新產品開發可以採用IDDOV方法等。
以上方法論都適用於全流程的質量類、效率類、成本類和創新類問題。
企業應根據自身特點選擇合適的方法論，並非所有方法論適用於所有企業，特別是六西格瑪，在製造型企業中更為適用。
2.透過運營管理降本增效
透過運營管理降本增效是重點，具體如下圖所示：
在整個運營過程中，我們需要全面落地運營管理，即透過運營規劃持續推進。
在推進過程中我們遵循PDCA迴圈，P代表運營規劃，D代表運營執行，C代表整個運營的監控和管理，最後A則是持續改進。
因此，在整個運營管理過程中：
① 設計降本目標並制定相應舉措；
② 在推進過程中不斷推進執行、例行監控；
③ 做好定期評估，即時發現並調整問題，包括最佳化配置；
④ 持續改進，包括針對管理體系、流程和制度改進。
總之，運營管理降本增效是將降本增效管理納入運營管理的全流程中。
3.推動流程化運作降本增效
接下來是推動流程型組織的運作。
隨著公司規模的擴大，整體效率面臨的主要挑戰在於如何實現協同。流程化組織轉型是解決協同問題的關鍵，要求打破部門間的壁壘。
只有消除部門間的障礙，將組織轉變為流程化，才能確保以客戶和業務交付為導向的工作開展，從而真正實現全流程效率的提升。
這是提升公司全流程效益最有效的方法。當組織轉型為流程型後，我們最終將透過流程績效指標評估每個環節的效率。
在這個過程中，流程將不斷最佳化以提升效率。面向客戶和業務的流程應當簡潔而高效，每個環節都不會有多餘的活動。
因此，透過持續最佳化，我們最終將提升全流程的效率。
4.建設端到端的成本管理制度
整個端到端的成本管理制度，即成本管理機制。
在企業中，我們不能將所有成本管理指標都集中在公司核心領導身上。在公司內部，應當設立專門的成本管理責任人。
對於具有一定規模的組織，可以設立專職的成本管理角色，真正從降低成本轉向管理成本。不應將降低成本視為一項臨時運動。
在當前形勢不佳、競爭激烈時，可能會嘗試打價格戰。
在形勢大好、利潤較好，甚至趕上行業紅利時，往往忽視構建成本競爭力的重要性，顯然，這種情況很難持續有效開展。
因此，成本管理需要一種機制進行管理和監控。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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