以下是這篇重發文章正文。
在很多人反應過來之前，第一季度，快要落下帷幕了。2025，也過去了快四分之一。
所以，這段時間，我也能明顯感受到，有越來越多的人，開始抓內部管理了。
的確。第一季度，確實是一個比較好的時間點。很多公司，也會用這個時間來定調、試水、檢查，重新思考自己的管理。
這也是一個組織最重要的基本功。
越是困難，就越是要重視這些基本功。
但是，也有人說，管理好複雜，而且不性感，太難了。能不能不做呢？
不做也可以。也確實有一些公司，是不做管理的。但經營得好不好，就要靠運氣了。
其實，有些事情，我們必須做。儘管它很難。我也真誠地建議你，一個組織只要超過了5個人，就或多或少得用上一些管理辦法、管理工具了。
那麼，具體要怎麼來做呢？你們自己是怎麼做管理的？
今天，我就以潤米這家小破公司為例，和你分享一些我對管理的思考。
我們這家小破公司的管理，是透過目標管理（公司所欲）、薪酬體系（員工所欲）、考評制度（上下同欲）來實現的。
我也準備了這麼一張精煉一些的圖片。這樣，也能方便你收藏、分享、隨時檢視。
我試著用一篇文章的時間，把這張圖講明白。內容會有些長。但我相信，這會給你在2025年的管理，提供一定的啟發。
從現在起，別讓自己輸在基本功上。
目標管理
先說，目標管理。
一個好的組織，一定是用目標來管理，用目標來驅動的。
吉姆·柯林斯曾說，優秀的領導者，不是報時者，而是造鐘人。
造一口鐘，掛在牆上。有疑惑了，不知道幾點了，不知道目標在哪裡了，就自己抬頭看看。不用成天來問老闆，現在幾點，現在幾點。
目標，就是領導者造的鐘。它回答的，是“去哪兒”的問題。
愛麗絲夢遊仙境中有這麼一個故事。
有一次，愛麗絲迷路了，走到一個岔路口，不知道該往哪個方向走。就在這時，她遇到了一隻貓，就問：我應該往哪裡走？貓回答說：你知道要去哪裡嗎？愛麗絲搖了搖頭。貓又接著說：那你往左還是往右都可以。
“往左還是往右都可以”，對一個組織來說，可能就是致命的。
沒有目的地，就談不上到達。沒有目標，一切都是空中樓閣。
但是，這個目標，是怎麼來的？
當然不是拍腦袋拍出來的。我們之前分享過一個關於戰略的基本思路：531。看5年，想3年，認認真真幹1年。
5年之後，想想世界會發生的變化。3年之後，想想公司要發展到什麼地步。然後反推1年，這1年具體要幹什麼。
這個從“5”到“1”的過程，其實就是找到目標的過程。
作為管理者，最重要的工作之一，就是把戰略，翻譯成目標。為了幹好這1年，到底需要定什麼樣的目標。
然後，我們會把這個目標，寫進我們的OKR。
什麼是OKR？
OKR，全稱是Objectives and Key Results。它最早起源於1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的MBO（目標管理和自我控制）。
O，就是Objectives，目標。
這個目標，是接下來的一段時間裡，組織、上司、你自己認為的最重要的事。比如擴大影響力，比如擴大市場規模。總之，是一件非常渴望達到，1件能比得上10件的事。
比如，為了公司的健康發展，你需要有穩定的現金流，擴大收入。
那麼這個O就應該是：收入持續增長。
但是，收入要變成什麼樣，才算是持續增長了呢？
看KR。KR，也就是Key Results，關鍵結果。
它是對“怎麼樣才算是完成目標了”的描述。實現這個關鍵結果，才能說明目標完成了。所以，這個結果，應該是有具體數字的。
比如，在“收入持續增長”這個O下面，應該有一條類似於“公司總收入，從100萬到200萬，增長100%”的KR。
這是公司層面的總目標。
然後，我們要再往下層層分解、承接。
怎麼做？上級的關鍵結果（Key results），就是下級的目標（Objectives）。
也就是說，下級這時的目標（Objectives）就是：幫助公司的收入，從100萬到200萬，增長100%。
然後，根據他自己所在的部門和業務，再去設定他自己的關鍵結果（Key results）。
這樣，公司層面的總目標，就被逐級分解成為了若干個小目標和對應的關鍵結果。
這個過程，我們稱之為：承接和對齊。或者說：力出一孔。
這樣，公司的戰略意圖才能落地，夥伴們才能圍繞著目標幹活，而不是天天盯著老闆去哪兒了，老闆在幹嘛。
因此，我每年都會讓夥伴們根據公司的戰略，思考出自己的3-5條OKR。
多說一句。OKR，有自下而上的空間。如果夥伴們有一些自己的想法，我也會允許，來保持目標的靈活度和公司的積極性。
但有一點，是我強制要求的。那就是，必須有一條關於個人成長的OKR。
我們沒辦法奢望偉大。但至少，我們可以要求自己，明年要比今年好，今天要比昨天強。
公司戰略是很重要，但是自己的成長也很重要。有時稍不留神，就會放鬆自己。這也算提醒和倒逼，要不斷成長。
逐級拆解
看到這裡，你可能對目標管理開始有一點感覺了。
但是，具體怎麼做呢？目標（Objectives）和關鍵結果（Key results）具體要怎麼來定呢？還是有點模模糊糊。
沒關係。喝口水，我們繼續。
你可以從組織和個人的使命、願景入手，一步一步往下拆解。
我舉個例子。
假設，你是連鎖健身房的創始人。而你的使命，是讓全中國人都能擁有一副強健的體魄。
這個使命，是你個人，以及你的公司輕易不改變的長期目標。甚至再過個30年、50年、70年，這個使命都不會改變。
但是，為了實現這個使命，你可能真的要花上個幾十年。而現在，你擁有的能力和資源只能完成這個使命的一小部分。
怎麼辦？
先向下找到你的願景。
這個願景，就是你的中期目標。是你要完成使命所必須要先到達的“上一站”。
那麼，什麼才是“讓全中國人都能擁有一副強健的體魄”的上一站？
比如說，成為全中國健身市場佔有率第一的公司。
這就是你的願景。
但這個願景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的時間。
這個時間也很長。怎麼辦？
再往下，找到1年之內，可以完成的“成為全中國健身市場佔有率第一”的上一站。
比如說，1年之內，要吸引種子使用者。
吸引大量的種子使用者，就是你在未來一年裡，非常渴望達成的那個目標（Objectives）。
這個目標不完成，你飯也吃不好，睡也睡不著。
但是，到底吸引了多少的種子使用者，這個目標，才算是達成了呢？
這個“多少”，就是你要確定的關鍵結果（Key results）。一個“跳一跳能夠得著”的具體數字。
比如說，你的目標O是“吸引種子使用者”。那麼你的關鍵結果，就應該是“吸引xx位種子使用者”，而不能是“吸引大量的種子使用者”。
沒有數字，就有扯皮。
但是，這個數字，應該要定在多少，才算合適呢？
我個人的建議是，在去年的基礎上，向上調整0-20%。看具體情況。
比如，去年的KR，是吸引1000名種子使用者。那麼今年的KR，可以定在1000-1200名。
定得太低，執行起來會沒有動力的。定得太高，你明知道完不成，可能就放棄了。0-20%，跳一跳，能夠得著。
這就是從組織和個人的使命、願景入手，一步一步往下拆解的邏輯。
然後，按照指示、補充、對沖的原則，讓關鍵結果更加全面。
什麼意思？我們一個一個來看。
1、指示。
第一條KR，應該有指示作用。讓自己有清晰的方向。
所以，KR1：吸引1000名種子使用者。
有數字，有指示，可衡量。
2、補充。
但是，只吸引新使用者，可能還是不夠的。公司需要使用者，但這個使用者的結構，肯定是要健康的。
怎樣才是健康的使用者結構？
應該還要有老使用者的復購。比如，根據具體的業務情況，你發現，復購的比例，應該要不低於30%，才算是比較健康。
所以，KR2：老客戶復購比例不低於30%。
3、對沖。
不管是拉新還是復購，都是要讓使用者掏錢的。但是，如果你為了完成這個數字，欺騙使用者，弄虛作假怎麼辦？
你完成了結果，卻違背了公司的制度和價值觀。這不行。
所以，還需要一個對沖的關鍵結果。
比如，KR3：0使用者投訴。
到這裡，我們就算完整地分解完目標，制定出一條完整的OKR了。
它會像一座高山，時刻提醒著你，戰勝它！戰勝它！
行動計劃
但是，怎麼做，才能戰勝它呢？
得邁開腿。也就是，制定AP。
AP又是什麼？
AP，就是Action plans，行動計劃。
你不可能眺望著遠方那座雄偉的高山，然後期待著高山向你迎面走來。
一定是你一步一個腳印地走向高山。
一步一個腳印。今天5公里，明天8公里，後天6公里。這就是你的AP。
但是，注意。這些AP，一定也不是拍腦袋想出來的，而應該是你透過某種方式“計算”出來的。
什麼意思？
我還是用健身房來舉例。
現在，你已經確定好明年要吸引1000個種子使用者了。但是，盯著這行字，是吸引不到1000個種子使用者的。你得做點什麼。
“做點什麼”，就是你的AP。
你可能會說，你要發傳單、辦促銷、打廣告，等等等等。
這沒錯。這些都是好方法。
但更準確一點來說，這些都是Nice Try。
“發傳單、辦促銷、打廣告”都是好方法。但它們都是“走向高山”的方法，不是“走到高山”的方法。
走到高山的方法，是發xx張傳單，辦xx場促銷，打xx條廣告。
而這些數字，都是可以透過計算得出來的。
比如，你一共有10名員工。1000個種子使用者，如果是均分到每一位員工的身上，就是100個。
你一統計去年的資料，發現平均發了2000張傳單，才能換來100個使用者。
考慮到市場變化、使用者習慣等等因素，你決定增加20%的冗餘，發2400張傳單，以確保任務完成。
發2400張傳單，才是AP。
從目標，到計劃。從計劃，到行動。有行動，才有產出。
然後，不斷覆盤自己的行動計劃。
怎麼覆盤？
至少有三個不同的顆粒度。
1，年度戰略。
年度的目標，當然需要有年度的戰略完成。這就需要我們有清晰地思考。
怎麼思考？我曾經和你分享過一個方法：基本盤+創造性方法。
基本盤，就是你能想到的方法。
比如吸引1000名種子使用者，根據市場自然增長，可以順利拓展500名，這就是基本盤。守住，拿穩。完成目標就有了基礎保證。
那還有500名呢？這就需要創造性方法。從競爭對手那裡搶過來嗎？還是要找到新的空白市場？不斷嘗試。不斷創新。
在一年的時間裡，先檢查基本盤是不是守住了。守住了，就大膽地去創新。
2，季度計劃。
季度，要盯緊資料。因為資料會告訴我們，我們的計劃對不對。
原來的目標，完成了多少？為什麼有差距？如果少，是什麼原因，怎麼彌補？如果多，哪裡做對了，怎麼擴大戰果？
用資料，來確認方向。
3，每週調整。
1年有52周，調整和迭代的速度夠快，離實現目標就越近。
每週分析三件事情：繼續做，停止做，開始做。
做對的，繼續。做錯的，停止。沒做的，開始。
及時覆盤，及時干預，及時調整。
方向錯了，跑得越快，錯得越離譜。
所以，要有計劃，要有策略。
薪酬體系
從戰略，到目標。再把總目標，分解成若干個小目標和對應的關鍵結果。最終，形成行動計劃。
這就是一套比較完整的目標管理了。
這套方法，你要深刻理解，也要和每個人解釋清楚。
但是，目標管理，更多是公司所欲，組織想要的東西。
一家公司裡，只有組織想要的東西，是不行的。還得有員工想要的東西。
員工想要什麼？
錢。談目標，但是不談錢，那是耍流氓。所以，還得有一套薪酬體系。
具體來說，是這麼三筆錢。
1、工資。
工資，是發給責任的。
崗位的重要性越大，承擔的責任就越大，工資就越高。
每個月，員工都會拿到固定的工資，天經地義。承擔了責任，付出了努力，就應該拿到工資。
2、獎金。
獎金，是發給業績的。
完成的業績越多，獎金就越高。當員工實現了超預期的結果，當然也應該拿到超額獎金。
這樣，激勵才有意義。
3、年終獎。
年終獎，是發給行為和價值觀的。
全年的行為表現越好，年終獎也就越高。
有很多公司，年終獎是隨便發的，看心情。其實不對。
就像前面說的，有些人為了完成業績，可能會不擇手段。所以，需要一筆錢，作為對沖。
年終獎，就是在承擔這個任務的。
如果不誠信，如果傷害使用者，年終獎是要扣掉的。
有業績激勵的油門，也要有年終獎的剎車。
所以，所謂的薪酬結構，其實指的就是工資、獎金、年終獎的結構。
也就是：每個崗位工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成是什麼？
或者說：怎麼發錢？
按崗分錢
每家公司，都有很多不同的崗位，崗位之間的差異非常大。
所以，工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成的差異也非常大。
但總的來說，我們可以把崗位分成三類。每一家公司，也基本都有這三類崗位。
STO。
S，Sales，也叫業績責任崗。比如商務，比如銷售。
T，Technology，也叫專業能力崗。比如工程師，比如記者。
O，Operation，也叫支援服務崗。比如財務，比如行政。
崗位不同，薪酬結構不同，發錢的方式也就不同。
S，業績責任崗，是怎麼發錢的？
業績責任崗工作的好壞，是可以直接用業績來衡量的。所以，工資的比例要相對低一點，獎金的比例要相對高一點。
比如，6：3：1。工資佔60%，獎金佔30%，年終獎佔10%。
假如年薪總額是20萬，那麼工資就是12萬，平均一個月1萬。這筆錢，按月發。這是安全感。
業績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業績才可以拿到。這筆錢，最長也要按季度來發。因為獎金是為了激勵，而不是為了追認。
年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。這筆獎金，可以用來考核很多行為。比如價值觀，比如協作習慣。這筆錢，按年發。到了年底，確認行為沒有問題，才把這筆錢全額髮放。
再比如，6：2：2。工資佔60%，獎金佔20%，年終獎佔20%。
業績獎金變少了，但行為獎金變多了。這也意味著，你對業績的要求降低了，但是對行為的要求變高了。
這是S，業績責任崗。那T，專業能力崗呢？
專業能力崗，並不直接面對客戶，他們對公司的業績也有影響，但影響並不是直接的。所以對他們的業績要求，要比業績責任崗低，他們的工資部分就要高一些。
比如，8：1：1。比如，8：0：2。
假如年薪總額是30萬，那麼工資就是24萬，平均一個月2萬。業績獎金就是3萬，平均一個月2500。年終獎就是3萬。
可是，不直接影響業績，要怎麼確認業績獎金的發放呢？
看有沒有可量化的工作結果。
如果有，比如一個測試工程師一個月要找出多少個bug，一名記者一個月要寫多少篇報道，就可以作為業績獎金的依據，用8：1：1的薪酬結構。
如果沒有，可以用8：0：2的薪酬結構。相比業績，更看重行為。
那O，支援服務崗呢？
支援服務崗，並不直接影響公司的業績。所以，也不設業績獎金。
比如，9：0：1。
離業績越遠的人，越要給高工資，而不是高獎金。因為你要給他們足夠的安全感，讓他們以非常穩定的心態來工作。
考評制度
目標管理，是公司所欲。薪酬體系，是員工所欲。
但是，這還不夠。
因為公司所欲和員工所欲，幾乎是必然劃不上等號的。比如，公司的欲，是用符合公司制度、價值觀的方式吸引種子使用者。而員工的欲，可能是因此所帶來的業績獎金。這兩件事並不完全等同。
所以，才會有人不擇手段拿結果，踏入雷池撈獎勵。
那怎麼辦？
用考評制度，把公司和員工連線起來，上下同欲。
看到這裡，你可能會說：你們用的不是OKR嗎？不是說，OKR是不考核的嗎？
嗯。一般來說，OKR是不考核的。但是，大多數公司，都會有考核制度。只要有考核制度，就一定得有考核依據。否則，考核就全看老闆心情了。
那麼，用什麼作為考核依據呢？
不是有OKR嗎……
所以，如果有家公司和你說，我們的管理方法是OKR。但是，我們在考核的時候，不會參考OKR。那他大機率就是在騙人。
但真要考核OKR，又特別容易出現公司和員工之間的博弈行為。
作為員工，你既然要考核我，那我肯定希望把我的OKR定得儘可能低一些，這樣我才能透過考核。作為公司，你恨不得明天就憑空實現大批使用者的增長，當然希望把OKR定得儘可能高一些，這樣才有利於公司的發展。
這樣一來，連線公司和員工的目的，就達不到了。
考核OKR也不是，不考核OKR也不是。那怎麼辦？
我們會引入一些不同的維度，來對OKR進行更加全面的審視。
比如，先看目標完成度。
定好的3-5條OKR，完成得怎麼樣了？最具指示作用的1-2條OKR，實現了嗎？
完成度，是一個重要的參考。
也因為有數字，完成還是沒完成，一眼就能看清楚。
接著，看是如何完成的。
我們不僅要完成工作，更要有策略、符合價值觀地完成工作。
實現了目標，這很好。但如果是透過每天加班到半夜，陪客戶喝大酒來完成的，那就不太好了。如果是透過投機取巧，傷害使用者的方式完成的，那就更糟糕了。
最後，還要看和其他人的相對性。
也就是，做一次校準和拉齊。
不同的員工，在不同的部門、崗位，拿不同的工資，做不同的事，扛不同的目標。你真的很難說清楚，到底哪一件事更重要，哪一個目標更難完成。
所以，擺在一起，做一次集中的對比。總有人，是相對好的。也總有人，是相對差的。
當然，每個公司的做法不同。有些公司重點看計劃，有些公司重點看行為。有些公司全憑上級考核，有些公司引入平級打分。
但無論如何，作為管理者，一定要心中有數，拉齊標準。
這樣，才能打出公平的分數。
人人平等
但是，具體怎麼打呢？
我們這家小破公司，會把考評的分數，分為4個級別。
第1個級別，4.0分，需要達成全部目標，並普遍超越；第2個級別，3.5分，需要達成絕大部分目標，並且部分目標超越完成；第3個級別，3.0分，需要達成大部分目標；第4個級別，2.5分，是沒有達到目標要求。
然後，重點參照完成度、如何做到、相對性，按照271的原則，給每一位夥伴打分。
也就是說，會有個別所謂“並不足夠優秀”的小夥伴，被強制拉到第1個級別，會有個別所謂“沒那麼糟糕”的小夥伴，被強制拉到第4個級別。
為什麼？
因為“優秀”這件事，本身就是相對的。在一個“真空”環境下討論一個人是否優秀，本身也是沒有意義的。
而且，組織需要一定的壓力和活力。得讓夥伴們知道，自己大概處在組織的哪一個梯隊。而不是在某一天突然毫無根據地和你說，你真的太差勁了。
所以，10%的人，會得到2.5分。也就是不合格。
在管理上，我們都很想做一個好人。但其實，這是不太現實的。你總要面對糟糕的結果，也總得敢於說出No。這也是成為一名成熟管理者的必經之路。
不合格的人，理論上沒有年底的年終獎。
但我還是想說，打出2.5分，不是目的。我們真正想要看見的，依然是結果的發生，和夥伴們的提升。在這一點上，不能本末倒置。
70%的人，會得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。
這一部分的夥伴，一般會拿到大部分，以及全部的年終獎。
這也是應得的。
20%的人，會得到4.0分。也就是優秀。
優秀的夥伴，最終拿到的年底獎金，會超過100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。
為什麼？
因為優秀。
業績面前，人人平等。
真正優秀的人，就應該拿走更多的錢。
否則，其他人就會問：幹這麼好，有什麼用啊？
一不小心，又說了這麼多。讓我先喘口氣。
……
好了。這就是潤米這家小破公司的管理制度。
目標管理（公司所欲），薪酬體系（員工所欲），考評制度（上下同欲）。
看到這裡，你可能會問：說了半天，那你們自己管理得怎麼樣啊？
老實說，也就那樣。
別人有的毛病，我們都有。很多地方，也是一地雞毛。一會兒要解決這個問題，一會兒又要解決那個問題。
所以，也難怪有人會說管理好複雜，而且不性感，太難了。
又要有制度，又要有方法，又要有體力。
但是，我自己的體會是，即便要花上很多時間磨合、溝通、強調、糾正、總結，但這些動作都是值得的。
否則，等我有一天面臨很多很多的“怎麼辦”的時候，再想起管理，也來不及了。
砍柴，挑水，扎馬步。這些基本功，早晚是要練的。
不如，就從現在起吧。
祝你，夯實內功。
祝你，戰勝高山。
*個人觀點，僅供參考。
