本文是圓方的第1127篇原創
（點選標題下方小耳機標誌可收聽音訊）
01
“圓方，自己原來業績很優秀，但是自從走上了管理崗位，卻總覺得有力使不出來，帶團隊的效率，還不如自己直接乾的高，我該怎麼辦？”
上面這個問題，是前一段圓方線上下和小夥伴們聊天的時候，被問到的一個問題。
其實，這也是大多數管理者都會遇到的問題，很多管理者遇到這樣的情況，往往會抱怨團隊：
說了也不聽，聽了也不懂，懂了也不做，做了又做錯，錯了也不改，改了又不服，不服還不說，你說我該怎麼辦？
這樣的問題，其實不僅僅是新管理者會遇到類似的情況，很多有很多年管理經驗的管理者遇到這種問題其實也挺撓頭的。那麼，有沒有一些確定性行之有效的“管理動作”，是百分百起作用的呢？
02
其實是有的。
作為一個管理者，至少有三個動作，只要做了，肯定就有效果，而且只會加分，不會減分。
那麼是哪三個動作呢？
其實用《孫子兵法》中的三句話，可能更容易理解：
“上下同欲者勝”
“知彼知己也，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。”
“故經之以五事，校之以計，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。”
翻譯一下。
任何時候，任何組織，做任何管理動作。其實就是這麼三件事。
第一、統一目標。
第二、獲取資訊。
第三、明確方案。
簡單嗎？ 很簡單。
但的確是困擾人類幾千年，到現在不管技術如何進步，也在不斷孜孜以求而追尋的目標。
那麼有沒有好的解決方案呢？
其實有三個非常簡單的工具。
一、從上而下統一的OKR
二、搭建即時反饋的資訊系統。
三、所有的協同，習慣於用文字而不是語言。
可能這麼說，大家依然覺得抽象。下面圓方來一個一個翻譯一下。
03
“上下同欲者勝。”
當團隊每個人都在忙自己的事，但方向七零八落時，管理者首先該做的不是自己動手幹活，而是把所有人的力氣擰成一股繩。
這時候需要一套上下對齊的目標體系，比如OKR（目標與關鍵成果）。
這套工具的核心就兩點：
一是老闆和員工一起商量定目標
二是每個目標都帶著具體成果指標
比如公司今年要提升客戶滿意度（目標），那銷售部就不能只盯著簽單量，得把客戶回訪次數、投訴處理時長這些具體動作列出來。
從1號位到高管，到中層管理，到執行團隊，所有人把OKR對齊。
當所有人的目標在牆上貼出來，誰在划船、誰在挖洞，一目瞭然。
(實際上，根據圓方的經驗，當你讓大家把所有OKR自主寫出來的時候，你會知道，其實團隊裡面大部分人員跟你想的都不一樣。)
04
“知己知彼，百戰不殆。”
很多團隊效率低，其實是卡在“資訊差”上。領導覺得“這事我說過八百遍”，員工卻嘀咕“從來沒聽明白”。
要打破這種僵局，就得建立即時更新的資訊共享機制。比如用線上文件同步專案進度，每天開10分鐘站會同步重點，遇到問題別攢著月底再說。
就像開車不能只看後視鏡，必須盯著即時路況調整方向盤。當所有人對現狀的認知誤差不超過24小時，團隊才可能快速反應。
（實際上我都不用說知彼，大部分的團隊連“知己”都做不到。你瞭解你團隊每天所有的財務，業務，資料等資訊嗎？資訊會讓所有團隊成員形成共識麼？大部分時候大多數人是不知道的。）
05
“校之以計，而索其情。”
組織最大的成本，是無效溝通的成本。
嘴上說“明白了”“沒問題”是最危險的。人的記憶像漏水的桶，上午開會說定的事，下午就能理解出三個版本。
強制要求所有重要溝通留下文字記錄——會議紀要用郵件發一遍，任務分配寫在協作系統裡，流程規範做成操作手冊。這不是形式主義，而是給團隊裝上了“防忘螺絲釘”。
文字記錄有三大好處：
執行時不會漏步驟，
追責時不會扯皮，
新人來了也能照著做。
（畢竟寫在紙上的才是真規矩，嘴上說的都是臨時起意。而你透過大家寫的東西，其實才能看出來這個人真正的水平。）
06
管理難嗎？
說難也難，說不難也難。
如果你能把這三點，在各種管理場合應用起來，其實管理對你而言易如反掌。
如果你沒有理解這背後的底層邏輯，還是自己一味的花時間蠻幹和暗自生氣。那麼管理對於你而言難如登天。
管理從來不是比誰更能幹，而是看能不能把普通人組織起來幹成事。
定好目標、同步資訊、留下記錄，這三件事就像給團隊裝上導航儀、對講機和行車記錄儀。
剛開始做可能會覺得麻煩，但堅持三個月就會發現：團隊裡抱怨變少了，扯皮變少了，你自己也不用天天當救火隊員。
說到底，管理者的本事不是自己多能幹，而是讓團隊離開你照樣能轉。