本文是圓方的第1036篇原創
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一
過去每年做第二年的計劃，一般是列出來一個大的目標，又或者給自己列一個
“十大任務”
。
大部分時候，這些任務在第二年的時候，多多少少都會拿到一些結果，但是總會覺得，一些大的戰略性目標，完成的不是很徹底。所以在今年，嘗試用新的“管理工具”給自己做做新一年的計劃。
挑來挑去，選中了OKR。
二
OKR，全稱Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。
1954年，彼得德魯克在《管理的實踐》一書中第一次提出目標管理“MBO”，後來由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫延伸到OKR，並由約翰·杜爾引入到谷歌使用，慢慢風靡全球。
20 世紀 70 年代，英特爾正從記憶體提供商轉型為微處理器提供商，為了讓公司順利完成轉型，CEO 安迪·格魯夫和管理團隊需要所有員工都專注於幾個優先順序最高的事情。
生死存亡之際，英特爾開展了“粉碎行動”，希望重新樹立英特爾的行業領導者地位。而在管理上的抓手，就是“OKR”。透過 OKR “讓所有人都朝著同一個方向奮進”。
“粉碎行動”於 1979 年 12 月提出，1980 年 1 月粉碎小組的成員就被派往全球各地的辦事處，並且迅速將這個戰略轉化為了可實施、可協作的專案。
下面這個是英特爾 1980 年第二季度的“粉碎行動” OKR。
O：使 8086 成為效能最好的 16 位微處理器系列。
-KR1：開發併發布 5 個基準，顯示 8086 系列的效能（應用開發部）
-KR2：重新包裝整個 8086 系列產品（市場營銷部）
-KR3：將 8MHZ 部件投入生產（工程部、製造部）
-KR4：最遲 6 月 15 日，對數學協處理器進行取樣（工程部）
透過這個目標設定系統，讓多個部門和數千個個體為共同的目標而努力奮鬥。OKR 使英特爾能夠以更為清晰、精準且閃電般的速度執行其作戰計劃，全體員工齊心協力關注於一個共同的宏偉目標。
三
為什麼要用“OKR”，其實這個跟我們自己以及團隊，每年制定目標時常常遇到的問題有關係。
問題一，目標不夠清晰，難以聚焦重點。
當你明年要完成的任務有十個的時候，到底哪個重要，而哪個有次要呢？只有相對足夠聚焦，堅持“做正確的事”，我們才不會跑偏，把優先的資源放到最重要的事情上。
問題二，目標不夠透明，難以達成共識。
比如你自己定了一個減肥目標，你的伴侶定了一個美食打卡目標。如果雙方彼此都不知道對方的目標是什麼，形成不了共識，那麼在第二年的溝通中一定會反覆出現問題。
問題三，目標不好立即，難以形成合力。
很多時候，即便有一個O（目標）在，大家對於達成目標的路徑其實是不夠清晰的，那麼在這樣一個過程中，到底採取什麼方式，有哪些重點工作要分解，其實大家都不清楚。這個時候KR就變得格外重要了。
因此，設定 OKR 的時候，預期說定目標重要，不如說“對齊”目標更重要。
需要將企業的大目標與部門、團隊、員工的子目標有機結合，在經過反覆推敲、共識後，讓各個層級、同一層級之間的 OKR 有效拉通。只有這樣，才能保證公司的戰略得到充分的理解和落地。
需要注意的是，OKR 的制定不是單純的自上而下層層分解，還需要同時開展上下游、協作者之間的目標對齊。
四
那對於我們自己，應該如何透過OKR，設定一個新的一年計劃呢？
圓方給自己定了一個2025的OKR，其中有一條是和“健康”相關和小夥伴們分詳下：
O：讓自己2025，身體達到歷史最佳
-KR1：體重在一季度降到86KG，後面兩個季度不反彈
-KR2：體脂率第一季度降到18%，第二季度15%
-KR3：三大項都做到130KG，半馬跑進2小時
小夥伴們，你們新的一年，有什麼OKR要完成呢？可以在留言區寫下來哦！
