過去幾十年間,中國一直是全球經濟增長的重要驅動力。2010年至2020年間,中國年均GDP增長率超7%,其政策也積極鼓勵跨國企業在華投資,投資總額約3萬億美元。然而如今,形勢已然改變。經濟活動放緩,本土競爭加劇,地緣政治風險——包括特朗普二次執政可能出臺的貿易政策帶來的潛在影響——都給在華投資增添了新的不確定性。
因此,那些高度依賴中國市場的跨國企業受到了投資者的冷遇。貝恩公司的分析表明,儘管營收在全球範圍內實現了可比增長,但245家高度依賴中國市場的跨國企業(定義為2020年在華營收超5億美元),其估值倍數相較於在華業務較少的同行低45%。自2020年以來,這一差距使得這些企業的總市值出現了7萬億美元的 “中國折價”(折價指其市值落後於可比公司的程度)。
對此,許多企業試圖透過 “中國+1” 策略分散風險,即在中國之外拓展生產與供應鏈。然而,這些努力不足以挽回失去的價值。還有些企業選擇 “ABC”(Anything But China,除了中國都行)策略,徹底退出中國市場,理由是疲軟的銷售業績和日益激烈的本土競爭讓他們難以獲取價值。
然而,中國依舊是一個規模龐大且潛力無限的市場。放棄中國市場,就意味著放棄這些潛在價值。我們認為,只要策略得當,外資企業仍能在中國蓬勃發展。基於與跨國企業及本土企業合作的經驗,我們總結出三條可挖掘價值的戰略途徑:
藉助併購開拓並深耕中國大眾市場
隨著經濟增長放緩,中國本土大眾市場卻在不斷擴大,而這往往是以犧牲跨國企業長期主導的高階市場為代價的。為保持競爭力,外資企業必須開發針對中國不斷壯大的中產階級的本土化商業模式,同時制定可擴充套件至新興市場的發展策略。併購與本土合作在這一過程中至關重要。
百威英博就是一個典型例子。作為全球啤酒巨頭,百威英博已在中國市場耕耘數十年,將百威和科羅娜定位為高階品牌。近年來,百威英博透過併購拓展市場細分領域,收購哈爾濱啤酒等本土啤酒廠,進軍大眾市場。同時,公司擴大分銷與生產規模以提高市場覆蓋率,並投資高階及精釀啤酒品牌,確保長期增長。這一策略使百威英博能與青島啤酒、雪花啤酒等本土巨頭有效競爭,平衡了其在大眾市場與高階市場的佈局。
除中國市場外,百威英博還以其在中國的穩固根基為跳板,進軍全球南方市場,尤其是東南亞、非洲和拉丁美洲。透過利用中國的供應鏈效率、高階化策略及市場經驗,百威英博在這些地區推廣自有品牌並收購新品牌,鞏固了其作為新興市場最大全球啤酒生產商的地位。
僅掌控在中國創造價值的關鍵環節
許多跨國企業在中國擁有完整的價值鏈,這佔用了大量資金,卻未帶來可觀回報。實際上,企業應僅掌控最關鍵的能力,將資金釋放出來用於其他高回報投資。
許多跨國企業錯誤地認為,其戰略的各個方面對價值創造的貢獻是均等的。因此,他們常常忽視少數關鍵的 “戰略資產”,如商業網路、專有技術和品牌資產,而這些才是其競爭優勢的主要來源。透過採用能最大化這些核心資產價值的商業模式,同時將非關鍵環節轉移給本土合作伙伴,企業能夠開闢新的收入來源,加速盈利增長,且無需過多投資。
丹納赫集團是一家全球科技巨頭,透過戰略性地藉助本土投資者、合資企業及政府關係,成功應對中國複雜的市場環境,擴大市場份額並提高盈利能力。丹納赫聚焦生物技術、診斷和生命科學領域,優先發展中國企業難以複製的技術優勢領域。透過本土合資企業與合作伙伴關係,丹納赫有效應對監管複雜性,強化分銷網路,提升對本土市場的瞭解,實現快速擴張。丹納赫的三個業務部門都為這些合資企業的產品推出了二級品牌,產品在中國及國際市場銷售。這種方式使丹納赫既能將中國作為供應基地,又能將其作為市場,同時將資本投入降至最低。
丹納赫還抓住了中國推動生物技術和醫療創新的機遇,獲得政府激勵、補貼和稅收減免。透過使其戰略與中國的產業重點,尤其是生命科學、診斷和精密製造領域保持一致,丹納赫吸引了中國機構投資者,確保了其擴張所需的長期資本穩定。透過戰略合作伙伴關係、本地化研發以及在本土所有權下擴大本地生產,丹納赫已在中國生命科學和工業創新領域佔據領先地位,同時將資本風險降至最低。
剝離並獨立運營中國業務
在某些情況下,對跨國企業而言,最有效的策略是將其中國業務重組為獨立實體。這種方式有助於實現更高程度的本土化、監管靈活性,並吸引更多中國投資者。
例如,2017年,麥當勞成功重組其在華業務,將52%的多數股權出售給中國另類投資基金中信資本(現名為Trustar Capital),28%出售給凱雷亞洲併購基金(美國私募股權公司凱雷集團旗下部分),由後者接管特許經營權管理。麥當勞保留20%的戰略股權及回購選擇權,必要時可靈活恢復管理控制權。
這一舉措使麥當勞得以藉助本土專業知識,加速擴張並更有效地適應中國市場。此外,重組還包括設立本土員工激勵計劃,讓員工分享公司的成功。該策略推動了快速增長,同時將投資風險分散給本土合作伙伴:麥當勞在中國新開了2000多家餐廳,重點佈局三、四線城市。
2023年底,在成功擴張後,麥當勞行使回購權,收購了凱雷的股份,目前持有該業務48%的股權。
未來十年,跨國企業需要從根本上重新思考其在中國的商業模式。儘管挑戰不可否認,但透過明智的重組、戰略合作伙伴關係和利用戰略資產挖掘新價值的機會同樣存在。接受這些變革的企業不僅能避免 “中國折價”,還能在中國不斷演變的市場格局中蓬勃發展。
邁克爾·曼金斯(Michael Mankins)、丁傑(Jason Ding)| 文
邁克爾·曼金斯是貝恩公司組織與戰略業務的負責人。他是《時間、人才、精力:克服組織阻力,釋放團隊生產動力》(哈佛商業評論出版社,2017年)一書的合著者。丁傑是貝恩公司大中華區總裁。
Kimi、豆包 | 譯 周強 | 編校
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