在長久的產業鏈遷移與沉澱期後，消費電子勢能近期再次迸發。作為密切關注前沿動態的天使投資機構，新週期下，我們與創業者都非常關心如何把握消費電子領域的市場趨勢、抓住下一波流量紅利？好奇是否能夠以史為鏡、窺知更迭、預測未來？

本期真格精釀我們邀請到了 Kickstarter 官方中國區首席戰略代表&高階顧問彭奕亨、ATOMIC Group 合夥人 Lexi Cai、和生創新創始人魏立虎、朗翰科技合夥人邱家妮、ShopVidi 創始人汪超、FastMoss 創始人史文祿、簷外科技 CEO Ted 來到活動現場，與真格基金投資總監秦天一共同深入探討消費電子產業發展趨勢、創新實踐以及未來方向。

活動招募啟動的一週時間內，我們收到了超過 400 份的報名資訊，但由於閉門沙龍規模限制，我們最終只能邀請到部分觀眾來到線下參加本期精釀。我們整理出了本次活動中嘉賓的部分精彩發言，雖不足以展現近 5 個小時熱烈討論的全貌，但希望可以帶給大家一些啟發，也歡迎各位在評論區與我們交流。

早期的創業者可能是做產品、做技術出身，先做的是一個「作品」，再成熟點可以做出來一個「產品」，而我們看到很多公司真正把「產品」轉化為「商品」，往往是透過做一次眾籌專案開始。這個過程中可以用較低成本的方式，走完從營銷到發貨，再到客戶服務的商業流程。

那從全球最大創意眾籌平臺 Kickstarter 的年終盤點來看，或許可以一窺中國創新品牌的首發趨勢。

在總額排名上，截至 2023 年底，中國以 1.14 億美金再次位列 Design &Tech 類目全球眾籌總金額榜首。但如果將時間倒回三四年前，2020 年美國總眾籌金額排名首位，接近 1.8 億美金，而彼時的中國只有不到 60 萬美金；2021 年，中國總金額大幅度提升了 68.79%；到了 2022 年，美國由於疫情導致供給不足，總額跌至 8000 多萬美金，中國首次位居第一。這期間中國品牌的崛起趨勢非常顯著。當然美國品牌的生命力也很強，即使受疫情下供應鏈等問題影響，也一直沒有停止產品創新的步伐。值得關注的是，2023 年後美國這波人跟 2020 年的有所不同，他們會更需要中國的本地資源，這可能成為創業者的機會。

在成功專案數值的排名上，中國一直都做得很大，但是產品創業者相對還是不夠。中美在這點上的差異也啟示我們，出海的產品人亟待探索更多的產品定義和有趣的方向。

縱觀消費電子產品發展史，整體基本可以分為效率產品和內容產品兩類。

效率產品就是幫你省時間的東西，例如冰箱、空調、微波爐等——它們的基本原理從始至終沒有任何變化，只在效能、成本和營銷三個方面不斷提升。國內上個時代的大家電玩家有諸多值得學習的地方，它們成為巨頭後建立護城河的三板斧即為：在上游生產端把控核心材料和模組，在下游建立優勢的渠道和營銷，對外瘋狂收購新的品牌去擴張客群。

而內容產品介質的演化，是資訊密度在不斷拉昇的結果。手機作為現在最大的內容產品，讓我們的時間黑洞愈發明顯。單一功能的內容產品，會不斷地聚合成多功能的產品，同時計算能力和互動設計也讓內容產品的任務處理更復雜、互動更沉浸。現在大家都在討論 AI Native 的場景，我目前仍保留非常強烈的觀點：手機依然是二維世界裡最好 AI 的硬體產品，它有最高的內容密度、最強的算力、個人所有的社交關係和生產關係。同時手機廠商搭建了史無前例的銷售服務，不斷地建立入口壁壘，透過優先適配策略快速滲透了耳機、手錶這類最高頻的體外裝置，將來我們需要透過這些「Always On」的產品，來喚起一系列生產力場景能力。

我們也要重點關注工程師的延遲勝利。例如在做出爆款品類前，戴森做過船、房子、球性手推車、電動輪椅等等，目標就是創造出解決問題的產品，不懼做一個在非常窄領域深耕的小眾玩家，最後開花結果。同樣的事情在歷史上發生過很多次，比如樂器起家的雅馬哈、大疆，他們的共同點是背後都是頂級工程師對世界的耐心求索。

至於預測未來的標尺，我認為 TPF（Technology Product Fit，技術產品匹配）和 PMF（Product Market Fit，產品市場匹配）同樣重要。簡單來判斷，可以直接看「能夠解決什麼問題」、是否可以實現「多快好省」。

在智慧硬體早期團隊不同的組織發展階段，招聘的側重點有所不同：在初創期，一號位極其關鍵，同時 HR 的負責人要能夠賦能創始人，創始人也要接受不完美的候選人畫像，在基層上優選熟手，一個團隊裡面不能全是「將」，一定要有立刻就能用的「兵」。而迭代期要做的是優勝劣汰，仔細思考現階段人才梯度建立上的天花板是否足夠高、中層是否能以開放心態接受一個空降的領導。為了支撐公司走向成熟期，企業的規範化跟流程化也應該在這個時候建立起來。

智慧硬體領域新興品類的創業團隊，常面臨缺乏原始人才積累的困境。這就要求創業者做基於行業人才地圖的高效搜尋。建議每位創業者深入思考這些問題：是否清楚每個崗位人才的源頭是哪裡？想要拉過來一起做事情的人現在在哪？熟知行業人才地圖，知道什麼樣的城市具備什麼樣的人才，再考慮應該招什麼樣的人。

另外我們也關注到，創業者需要關注僱主品牌塑造，優質人才永遠是買方市場，沒有人能代替創始人在「招聘」上的比重和 ROI。企業階段越初期，創始人跟核心高管的光環越顯著，創始人在招人環節躬身入局的邊際效益也越高。最近「反向背調」十分流行，候選人會越來越關注公司的口碑和形象。因此應當建立起一個由內建換、滲透、發散的組織文化，同時注重市場上每一次跟人才的互動，讓被面試者成為你的僱主品牌塑造者。

華人出海創業最大的問題是缺乏對目標消費者深度的生活與文化理解，經常在自己的生活背景下自嗨。

實踐中我們發現借用傳統方法做使用者訪談、問卷訪談得到的結論都比較淺，因此我們在公司實踐中最終摸索出一套模型搭建法：包含 MaxDiff、Kano 模型和  CBC 的聯合分析。透過比較嚴格的資料交叉分析下來，基本能夠比較深層次地瞭解到消費者的需求，再結合專家和鐵粉訪談的驗證，使之更有效。

我們公司用這套方法，產品成功率從第一年創業的 50%，到去年達到 100%，效果非常直觀。

我認為品牌是有雙重性的。從內到外，是創始人個人過往履歷和性格的具象化；而從外到內，是消費者感受的長期結果。對於消費電子來說，我覺得應用最廣泛的一個公式是「產品即品牌」。早期可能不要對品牌這件事有太大的執念，如果還在初創階段，先做好 0 到 1 的銷售閉環，工業設計、外觀、功能、售價……這些東西會吸引一部分早期種子使用者給出反饋；逐漸到需要做推廣和廣告的時間點，團隊審美也會自然隨之提升，最終直到產品市佔率升高至一定量級，才可以可能稱之為一個品牌。

美國還是一個以線下為主導的消費市場，80% 的消費基本都線上下。我認為線上電商和線下零售是兩件事，即使是很小的零售渠道，和線上電商也是兩盤貨，一號位和創始團隊對此要有深刻的理解。線下零售點計算 ROI 的方式不能和獨立站一樣，它的特點是佈局很慢、粘性很強，消費者一旦和一家店建立起信任，他的復購率就會很高。此外，熱門智慧消費產品美國線下的普及率其實很低，傳統產品的「智慧化」對於線下渠道依然全新的，具有很大的發展空間。

國內品牌去佈局海外，首先是找到產品適合的推廣方式，不同品類打法的差異性很大。由於眾籌的特殊性，只有現貨渠道買不到的產品，消費者才會花大價錢在眾籌平臺上面先買單。大家要先確定做眾籌的目的，眾籌可能並非直接幫品牌定義產品，而是一個透過更接近市場的使用者反饋資訊，去進行論證的過程。產品力本身很重要，沒有好的產品力，營銷只是錦上添花。想讓品牌持續走得更遠，優秀的產品力、使用者、資源、售後，缺一不可。

如果說 2021 年是中國新的出海元年，2023 年是 TikTok 全球短影片電商的元年，那 2024 年就是美國電商直播的元年。我認為短影片和直播並不是一個娛樂平臺，而是一個新的商業連線方式，它不僅改變了 C 端使用者的購物決策路徑和行為習慣，也改變了供應鏈的供給方式。

當下有很多人想做出海，那我認為出海的本質是「創始人的時間本地化」，創始團隊需要花足夠多的時間瞭解海外。同時，品牌想要長期跑贏，需要創始人對這件事有狂熱的熱愛、對行業有深刻的洞察、對時代始終保持敏感，隨時應對變化，擁抱變化。