沒有人天生就具備管理能力，管理能力都是是實踐中磨練出來的。但黃仁勳的確具備管理者的某種稟賦，在 20 多歲的時候就已經在 LSI 管理一個年收入 2.5 億美元的部門。團隊裡有很多老資格的員工，為了平衡，LSI 公司創始人從英特爾請來了一位高階總監，和黃仁勳共同管理這個部門，這引起了他的不滿，也為出走埋下了伏筆。
黃仁勳在 LSI 的時候，並沒有表現出情緒會失控的一面，但建立英偉達擔任 CEO 後，他的「暴君」性格開始呈現，最初或許只是壓力過大而導致脾氣暴躁，並且會當眾對員工大喊大叫。他的當眾發火形成了一種「風格」，訓斥某位出錯的員工的時候，必須要有觀眾在場，他堅持「失敗必須要公開」，像是一種公開示眾，出錯的人要向所有人解釋每一個出錯的環節。
別說被訓斥的人，旁觀者都會很難接受。黃仁勳發火的時候不會顧及任何人的面子，而且，還有「踢貓效應」，誰敢接話或是掙扎就衝誰來。受不了的可以離開，能堅持的留下。
這樣的溝通風格，如果帶領公司走向世俗眼裡的成功，就會成為一種被人稱讚的「特質」。如果最後失敗，固然會成為笑柄。我自己就多少有過一點點類似的經歷。
黃仁勳在接受採訪的時候說過這樣的話：
我希望各位有機會經歷大量的痛苦和磨難。我最大的優點之一是我的期望很低，對自己期望非常高的人，往往韌性也低，不幸的是，韌性對帶來成功至關重要。
聽起來非常矛盾，帶著英偉達走向如此成功的一個人居然說自己「期望很低」，有點不合邏輯。不過，黃仁勳的韌性足夠強。某種意義上說，他是個倖存者。他少年求學的經歷可以證明這一點。
通常一位 CEO 會有 8-12 位下屬，黃仁勳的直接下屬有 50～60 人，扁平化。
黃仁勳最近幾年被外界媒體所關注的一個管理武器叫「最重要的五件事」，Top-5 Things。他要去每位員工每週提交一份清單，列出他們手頭的最重要的五件事。每逢週五，他的郵箱會收到兩萬封電子郵件……他會在深夜隨機閱讀這些郵件。
媒體對他的這個行為解讀的不夠。他採用的其實是通訊領域「訊號與噪音」的思路，從大量噪音中提煉有價值的訊號。對於 Transformer 架構，黃仁勳就是在每週的郵件風暴中捕捉到訊號的。可能當今世上的大公司裡，很少有 CEO 能做到。再比如，他敏銳的發現了卡坦扎羅 cuDNN 原型的價值，當時卡坦扎羅河在英偉達只是個不被重視的研究人員。黃仁勳發現了他的工作的價值，並且允許他可以從公司挑選任何人加入團隊。而不是給他安排一個「資深的管理者」共同做事。
一個創業者如果在公司之外的大量噪音中獲取訊號，很容易被當做不務正業的典型，而如果公司規模足夠大，從公司內部獲取訊號，則會成為美談。
黃仁勳在早期同行業的工程師眼裡，頗有惡名。業界盛傳英偉達是剝削員工的「血汗工廠」，而他為了擊敗對手，不擇手段，甚至殘酷。但是，在對手倒下後，他又很認可那些技術天才的價值，不過，那些人並不認可他，他開出的 120 人名單，有 106 個加入了其他競爭對手。
他對英偉達員工很慷慨，允許員工以很低的價值購買公司股票。對員工實際上也比較仁慈，很少開除人。雖然他有時候像個暴君，但英偉達員工還是真心愛戴他。當然也因為他帶領團隊取得了莫大的成就。
黃仁勳在各種場合都對那種業界盛行的「AI 玄學論道」表現出了厭惡，也對意識形態興趣不大。
他那標誌性的皮衣也不是一開始就穿，而是在女兒的建議下逐漸形成的風格。如同他的管理風格一樣，並非一成不變。