內容來源：筆記俠（ID：Notesman） 責編 | 賈寧 排版 | 六月 第 8864 篇深度好文：7012 字 | 18 分鐘閱讀
創新英雄系列
它的護城河和核心競爭力究竟在哪裡？它又面臨著哪些風險和挑戰？
1993年，30歲的黃仁勳與兩位資深的微晶片設計師克里斯·馬拉考斯基和柯蒂斯·普里姆共同創立了英偉達。
儘管黃仁勳是三個人裡最年輕的，但他的學習能力讓馬拉考斯基和普里姆深信他更適合擔任CEO。
他們三人的創業初衷是設計一款能讓競爭對手“嫉妒得眼睛發綠”的圖形晶片。公司最初命名為NVision，但後來他們發現這個名字已被一個衛生紙品牌使用。
於是，黃仁勳建議使用英偉達（Nvidia），這個詞來自拉丁語，中文的意思是“嫉妒”。
公司成立後，他們很快釋出了第一款產品：NV1。
這款在1995年釋出的顯示卡，不僅同時擁有2D、3D影像處理能力，同時還具備音訊處理能力，看起來非常高大上。
但也因為過高的開發成本導致售價比同時期的其他產品貴了很多；
再加上自身基於方形繪圖法的圖形API，並不相容當時基於三角形繪圖法的微軟Direct3D圖形介面標準，過高的售價和違背行業主流的設計標準，導致新品銷量慘淡。
雖然NV1沒賣出去多少，但是這個創新的整合方案卻吸引到了正在和任天堂掰手腕的遊戲主機廠商日本世嘉。
於是英偉達作為僅有的生產商，正好迎合了世嘉的需求，雙方一拍即合，世嘉豪擲700萬美元資助英偉達研發下一代NV2、用於自家下一代主機Dreamcas上。
這個時候，英偉達犯了一個致命錯誤，團隊堅持使用方形繪圖（主流技術為三角形繪圖渲染
），這直接導致了NV2的研發失敗、Dreamcast難產。
英偉達如果要完成合約，必須從頭研發一款圖形處理器，而此時的英偉達，資金鍊已經吃緊，距離破產只有一步之遙。
NV2的失敗讓英偉達命懸一線。
黃仁勳選擇飛往日本、面見世嘉社長。他坦誠因自己的錯誤，晶片已沒有繼續開發的必要，但還是希望對方能按合同付款。
也許是老黃的真誠打動了世嘉，世嘉選擇原諒和包容，繼續付款，英偉達才得以挺過難關。
黃仁勳回憶道：正是我們正視了錯誤並及時止損，謙卑地尋求幫助，才挺過了倒閉危機。
痛定思痛，在第二年，憑藉對技術的精準把控，英偉達趁勢推出第三代產品Riva128。
這是首顆支援微軟Direct3D圖形介面的高效能128點陣圖形晶片，靠遠超競品4倍的效能獲得了市場青睞微軟的全力支援。
四個月狂銷100萬片，成為當時的爆品，英偉達涅槃重生。
很少有人知道的是，Riva128上市之前，英偉達的全部資金只夠發一個月的工資了。
瀕臨破產的危機感深深埋在了黃仁勳心底，他也致力於向每一位員工轉播這種危機感。在公司每月例會上，他都會說：我們距離破產只有30天。
1999年，英偉達推出了GeForce 256，這個產品標誌著GPU（圖形處理單元，俗稱顯示卡）時代的開啟，深刻地影響了全世界遊戲、圖形處理技術和計算技術的發展。
在它出現之前，計算機的工作主要是靠CPU執行大量的矩陣運算來處理3D畫面的渲染，雖然也有一些圖形加速卡出現，但是它們的功能都非常有限。
當時的電子遊戲和複雜的圖形處理水平在今天看上去，就是一坨坨非常粗糙的馬賽克。
而GPU的誕生徹底改變了計算機圖形處理的模式，使複雜的3D圖形渲染成為可能，推動了3D遊戲、電影特效、虛擬現實等領域的發展。
它把圖形處理任務從CPU轉移到GPU，這樣CPU就能專注於邏輯運算和其他任務，提高了系統的整體效能。
更重要的是，GeForce 256不僅是一款顯示卡，更是一個技術的轉折點，標誌著計算機圖形學和遊戲產業的革命性發展。
隨著後續產品的推出，英偉達不斷完善GPU的效能並擴充套件其應用範圍，不斷吸取市場反饋，持續創新，最終走到了今天的輝煌。
在任何計算機硬體發展史上，GeForce 256都是一個重要的里程碑。
2004年到2007年，英偉達的業務營收穩步增長，度過了順風順水的4年。
如果按照這個節奏走下去，英偉達現在給我們的印象也許只有“顯示卡巨頭”。不過，偉大的公司之所以偉大，就在於它目光長遠而且勇於創新。
隨著英偉達在顯示卡市場上佔據了絕對優勢，黃仁勳有了一個十分大膽的想法，就是讓GPU不僅能夠處理圖形任務，還能夠處理通用的計算任務。
這樣一來GPU就可以在科學計算、機器學習、密碼學等領域發揮更大的作用。
要實現這個想法並不容易，因為當時的GPU和CPU之間存在著很大的差異。
為了解決這些問題，英偉達就需要找到一個合作伙伴，一個能夠提供強大的CPU，並且願意支援英偉達這個大膽想法的夥伴。
這個夥伴，就是英特爾公司，當時CPU市場的霸主，它有著強大的技術實力和市場影響力。
正好當時英特爾也面臨著很多市場挑戰，很有動力去尋找一種新的技術方案，一種能夠提高CPU效能，拓展CPU應用範圍的技術方案，這種方案就是CUDA。
於是，2006年秋天，英偉達和英特爾達成了一項歷史性的合作協議，他們共同開發了一種基於CUDA（統一計算裝置架構，讓開發者能在GPU上編寫和執行各種程式）的新型GPU。
就這樣，CUDA這個新型計算平臺誕生了，它不僅可以處理圖形任務，還可以處理通用的計算任務，這是一種創新的技術突破，更是一場跨界變革。
① 從此以後，GPU不再只是一個圖形處理器，而是一個通用計算器；
② 它讓開發者也不再只是一個程式設計師，而是一名科學家，一名工程師，一名藝術家；
③ 它讓計算不再只是一個數字運算，而是無數奇蹟誕生的土壤。
CUDA的誕生不僅改變了GPU的定義，還推動了高效能計算和人工智慧的快速發展，成為英偉達轉型為“AI軍火商”的關鍵一步。
奠定了這個基礎之後，隨著AI技術的發展和對算力的持續需求，英偉達一飛沖天，於是有了我們開頭提到的那些成就。
回首英偉達32年的創業歷程，從瀕臨死亡的初創小公司，到顯示卡巨頭，再到AI時代佔據壟斷地位的晶片供應商，英偉達彷彿被歷史欽定。
不過，歷史程序固然重要，但個人奮鬥也不容忽視。
英偉達取得今天的成就，離不開黃仁勳長達30多年在思想和行動上的決策與堅持。
他在思想上的出路就是以點及面的戰略路徑、保持戰略定力的偉大格局。
他在行動上的出路就是兩大管理理念和三大法寶。
1.以點及面，步步為贏
從英偉達的成功，可以看到黃仁勳始終踐行了以點及面，這是一種系統性戰略思維。
強調從區域性的點入手，透過解決關鍵問題或突破核心技術難點，逐步擴充套件到線（業務條線或流程），再透過線的協同形成面（整體生態或平臺），最終構建體（完整的生態系統）。
英偉達把自己的獨特技術延伸到遊戲、3D圖形、區塊鏈挖礦、AI、機器人各個領域，不斷延伸自己的優勢，從而抓住了每一個機會。
華為、安踏、比亞迪都是這麼做的。
華為透過交換器開始，進入通訊行業，打通之後開始再滲透到基站、通訊解決方案。
比亞迪透過電池，切入到汽車行業，再做汽車整車。安踏集團透過安踏品牌的成功後，再切入到各種價格、各種不同消費人群的體育用品。
這就是透過一個優勢，基於對一個行業未來的看好，不斷把優勢放大，發揮自身獨特優勢，這是戰略上的成功，不是戰術上的努力。
這個方法論同樣適用於企業戰略規劃、數字化轉型、市場拓展等多個領域。
我們一定要學會單點突破，以這個為基礎，繼續發現同個領域（安踏稱之為單聚焦）的機會，更好地滿足在不同場景下客戶的需求。
這個過程當中，我們會逐漸提升供應鏈、提升組織等各方面的能力。
沒有點的能力，就沒有機會到面；只有點的能力，沒有擴充套件到面的能力，單點也可能不保，這是一個辯證關係，相互依存，相互轉化。
這一點，是值得我們所有的企業家和創業者關注的。
2.戰略定力是成功的基石
有人說，黃仁勳是個工程師，也有人說他是個典型的商業奇才。他會冒險，愛表演，懂得吸睛，也敢於下賭注。
但在這背後，他其實是個卓越的戰略家，他有著咬定青山不放鬆的戰略定力。
在CUDA平臺創立最開始的5年裡，成本高達6億美元，但是營收跟不上，這導致英偉達的利潤和股價一直很低，於是很多投資人坐不住了，找到黃仁勳幫忙調整路線。
黃仁勳用他的戰略定力，頂住了投資人給的壓力。
後來，正是在CUDA的加持之下，GPU脫離了影像處理的單一用途，開始真正具備通用計算的能力，並逐步被用到了AI的深度學習之中。
2016年，在OpenAI初創不久，黃仁勳贈送了一臺超級計算機DGX-1，在這臺超算上誕生了GPT，這成了AI技術爆發的推動引擎。
還有，2010年移動網際網路來的時候，英偉達站在了十字路口，手機市場非常巨大，但它並不擅長移動網際網路晶片業務。
英偉達一直堅持追求算力，對散熱有極高的要求，而手機空間太小，裝上去之後就會發熱嚴重。
於是，2014年黃仁勳做出了一個艱難的決定，為了追求算力這個目標，他決定繼續專注在創造出普通電腦解決不了的問題的計算機，放棄手機晶片市場。
這個追求，讓英偉達創造了一個新的市場機器人技術，這在當時是一個所有人都不知道規模的市場，現在成了英偉達數十億美金的自動駕駛、機器人技術的事業。
在此之後，GPU也一頭撞進了加密貨幣、VR/AR、元宇宙和AI的市場。
學會戰略性的撤退、放棄、犧牲，是邁向成功的關鍵。
3.兩大管理理念
① 真正的扁平化結構與極度透明
黃仁勳始終思考著怎樣從零開始建立一個理想的組織。
他意識到一個更扁平化的結構，才能讓員工能更加獨立地行動。這個結構還可以淘汰那些不習慣獨立思考、完全依賴指示才會行動的低績效人員。
黃仁勳認為，傳統的金字塔式企業架構—頂層是高管團隊，中間是中層管理人員，底層是基層工作員工的模式與培養卓越背道而馳。
英偉達現在的結構與大多數美國公司的結構形成鮮明對比，這些公司的CEO一般只有少數幾個直接下屬，這些人還有他們各自的下屬，甚至下屬還有下屬。
早在十年前，英偉達的40名高管都直接向黃仁勳彙報，現在這個數字是60多人。
正因為採用了這樣的組織結構，促進了英偉達透明和知識共享文化的形成。
他們和公司最基層的員工之間沒有太多層級，組織中的每個人都可以協助解決問題，併為潛在的問題提前做好準備。
英偉達的開放程度同樣令人驚訝。
一般公司的CEO只會和八九個核心高管在會議室裡參加大型會議，但黃仁勳的會議室裡卻座無虛席，甚至包括剛入職不久的新員工。
為了減少資訊模糊，黃仁勳花了大量時間與員工溝通，確保每位員工都瞭解公司的整體戰略和願景。
他提供的資訊透明度，在大多數公司裡只有最高管理層才能獲取。
黃仁勳不止一次說過：事實證明，透過大量的直接彙報，使公司變得扁平化，資訊傳遞迅速，員工被賦予了權力，這種結構設計得很好。
② 使命才是老闆
現在很多大型公司被劃分為多個業務單元或者事業部，分別由互相競爭的高管進行管理。
任何一個有話語權的人，都可以透過搞辦公室政治，憑藉自己一個人的力量拖慢進度。
所有這一切都助長了短期思維和內部的資訊囤積，放大了內部消耗。
為此，黃仁勳提出：你想要一家公司，規模足夠大以便能把業務做好，但在這一前提下，又要儘可能地小，而不是被過度管理和流程拖累。
黃仁勳告訴員工，他們最終的老闆是使命本身。這個觀念意味著所有的決策都應該為了客戶的利益，而不是為了高管的個人晉升及權力爭奪。
黃仁勳把英偉達的員工按職能集中分組—銷售、工程、運營等，他們被視為一個通用的人才池，而不是按業務單元或部門劃分。
黃仁勳告訴高管：不要覺得他們“擁有”自己的員工，而要習慣員工在任務組之間的流動。這種做法有效避免了其他大型公司的那種內部摩擦。
這讓英偉達變得更加快速、更加高效；形成決策也更加快速，員工無論級別如何，都有權參與每個決策。
爭論是基於資訊、資料的質量和價值，而不是基於領導者迫使他人順從自己的權威。
4.三大管理方法
英偉達員工的日常工作在三大管理方法的指引下展開。
① 五大事項電子郵件法
在其他公司，高管會依賴下屬提交正式的工作進展彙報。但英偉達的管理層認為，正式的工作進展彙報往往由完全淨化過的資訊組成，以致毫無用處。
任何涉及爭議的東西，包含當前的問題、預期的障礙、人事問題等等都會被刪除，取而代之的是向上級呈現一幅和諧的景象。
黃仁勳要求組織中每個層級的員工向他們的直屬上級和高管傳送電子郵件。
詳細說明他們正在做的五件對工作結果導向最重要的事，以及他們最近在市場上觀察到的情況，包括客戶痛點、競爭對手活動、技術發展和專案延誤的潛在可能性。
理想的五大事項電子郵件有五個要點，就是工作結果導向中的要點，而且每個要點需要寫出預期效果，要有動詞。
每天黃仁勳都會閱讀大約 100 封五大事項電子郵件，快速瞭解公司內部正在發生的事情。
同時，透過這個渠道，黃仁勳也能提前發現市場中的變化,快速做出決策。
黃仁勳告訴員工：我在尋找微弱的訊號，強訊號很容易被捕捉到，但我希望在它們還是微弱訊號時就能發現、攔截。
② 白板會議法
黃仁勳在向公司其他人展示他的思考過程時，最喜歡的工具就是白板。
美國其他公司通常會透過一系列PPT呈現資訊，觀眾往往會不加質疑地接受。黃仁勳一直討厭這種會議的靜態性，因為它幾乎沒有機會協作或深入地討論議題。
黃仁勳會在白板上勾勒出如何組織特定市場，如何加速特定產品的增長，以及特定案例中涉及的軟體或硬體技術棧。
他的白板創造了一種特殊型別的會議：專注於解決問題，而不是回顧已經完成的事情。
每個季度，黃仁勳都會在一個大型會議室裡召集幾百名英偉達的總經理開會。每位總經理都必須走到會議室的白板前，討論各自的業務。
總經理要用白板講述他們的業務情況，解釋他們的工作，並面臨對他們基本假設的挑戰。
黃仁勳坐在第一排，其他高管坐在他旁邊，他會向站在白板前的人提出詳細的問題，這些問題通常需要在白板上進一步討論。
白板會議可以幫助高管提煉出事物的本質。他們都從一個空白的白板開始，必須忘記過去，專注於現在的重要事項。
在高管使用白板時，黃仁勳會走到另一塊白板旁寫下他的想法。他想看看你的理解和你的思考方式，從而調整自己的想法。
白板迫使人既嚴謹又透明。每次站到白板前都要從零開始，所以大家必須儘可能全面地、清晰地闡述自己的想法。
當有人沒有想清楚，或基於錯誤假設進行邏輯推理時，這一點就會立即顯現。
會議結束時，黃仁勳會總結團隊在白板上激發出的新想法，以確保在方向或職責上不會有任何誤解。
黃仁勳說：我們必須使用白板，因為我沒有投影儀，沒有電視，不喜歡 PPT，所以我們只是交流和畫圖。
③ 機長管理法
黃仁勳會在每個新專案開始時指定一個領導者，稱為機長，機長直接向黃仁勳彙報。
他發現這種方式更能激發責任感，也更能激勵人們把工作做好。
每個專案都有一個機長。不管黃仁勳在何時談論任何專案或交付任何成果，他都需要有一個明確的負責人。
作為承擔這種責任的回報，“機長”可以享受跟黃仁勳一樣的權威，並在整個公司中獲得優先支援。
這樣員工就可以不斷接觸到黃仁勳及其決策過程，當然也包括他公開訓斥高管和機長的行為。
黃仁勳把那些可能令人痛苦的“公開處刑”時刻當做公司效率的提升，他覺得關起門來提供一對一的私人反饋、安排單獨的會議，會拖慢他和公司的速度，同時也剝奪了初級員工的學習機會。
黃仁勳說：我不會把人叫到一邊，我們不是為了不讓別人難堪而最佳化，而是為了公司能從錯誤中學習而最佳化。
回首英偉達32年的創業歷程，從瀕臨死亡的初創小公司，到顯示卡巨頭，再到AI時代佔據壟斷地位的晶片供應商，英偉達彷彿被歷史欽定。
英偉達的技術成功不可複製，但它的思想出路和行動出路，我們可以學習。
畢竟，每個時代的人，都可以透過擁抱創新來獲得新的成功。
2025年5月11日-18日，由筆記俠發起的GBE（全球商業探索之旅）美國站“創新英雄之旅”正式啟程。
將圍繞“AI和出海”這兩大課題，以“科技創新英雄”和“出海創新英雄”為主題，給中國企業的AI和全球化經營帶來借鑑思考。
遊學期間，為了讓大家對英偉達這家持續創新的公司有更深度更全面的瞭解，我們將帶領大家走進英偉達，與英偉達的核心員工進行學習交流，近距離接觸與瞭解英偉達之道。
我們將一同學習英偉達在思想上的出路和行動上的出路。
深度理解英偉達的“單點突破，由點及面”戰略路徑，瞭解英偉達是怎樣堅持戰略定力的；
同時在黃仁勳“兩大管理理念”和“三大法寶”中汲取公司經營管理和打造企業文化的智慧。
本次8天7晚的遊學，筆記俠創始人&第五代企業家組織發起人柯洲帶隊。
我們將走進矽谷，帶領大家一起了解未來AI產業的趨勢，識別萬物+AI時代我們的機遇與挑戰，掌握智慧商業落地應用和發展與投資機會。
連結全球先進思想，拓展中國商業邊界。現在，筆記俠也想邀請你，與我們同行。
一個人，既要讀萬卷書，也要行萬里路。
因為，一個人的成就，大不過他的所見所聞所思。
如果，你對探索全球商業真相和本質的一線遊學感興趣，歡迎你加入我們，在全球商業背景下審視和探討中國商業發展。
具體諮詢報名可掃下方海報二維碼，新增主理人詳細溝通。
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