為什麼英偉達黃仁勳喜歡用白板開會，而不是PPT？

2025-04-21 19:00 星海情報局

英偉達是黃仁勳深邃而長遠思想的映象。
來源 | 星海情報局
作者 | 曾 航
黃仁勳是一個極擅長溝通的人，他所處的行業晶片設計行業迭代速度極快，因此很講究效率。
大白話就是你的產品必須要比你的競爭對手要早幾個月上市，而且效能還要比它更好。
所以黃仁勳在內部溝通、開會、管理方面，一切都是以效率優先的。
舉個例子，英偉達內部開會不喜歡使用 PPT 和演示影片，而喜歡使用白板，這就是英偉達獨特的白板文化。
黃仁勳解釋道 PPT 是一個營銷工具，它適合用在外部場合去推銷你的產品。
但是在公司內部就不要搞這些客套的東西了。
英偉達內部開會的時候，黃仁勳喜歡拿一支馬克筆在白板上畫出自己的想法。
如果有其他人想發言，也可以同時在這個白板上進行演示。
實際上大部分事情都可以在一張白板上講清楚，尤其是涉及到技術創新和企業戰略。
如果你沒辦法在一張白板上講清楚，那隻能說明你搞的這個東西太複雜了。
黃仁勳出差的時候，他要求下屬必須提前在目的地給他準備好標準尺寸的大白板。
他只使用一種在中國臺灣銷售的 12 毫米寬的鑿尖型馬克筆書寫，會議前英偉達的員工必須提前為他準備好這種特製的馬克筆。
用白板作為會議交流的主要媒介，還有一個好處——
就是會議結束後，不管你的想法多麼出色，最終白板都會被人擦掉，有新的想法取而代之。
這樣保證了公司可以源源不斷的創新。
你會發現所有注重效率的公司都會有類似的溝通文化。
例如亞馬遜的貝佐斯也反對在內部使用 PPT。
他通常要求開會的時候，主要使用 6 頁左右的備忘錄。
在開會前，亞馬遜通常會給參會人員半個小時的時間，用來先溫習會議資料。
這樣能夠保證會議開始的時候，大家的資訊是對齊的，而不是臨時被叫到會場，一臉懵逼地就開始開會了。
另外一家以效率著稱的中國公司字節跳動也有類似的文化。
他們自己開發了飛書這樣的系統，在開會前，參會人員需要先在飛書上熟悉會議的文件，開會的時候有人做會議紀要和更新文件。
會議結束之後，在飛書上還會列出待辦事項和截止時間，到時間之後系統會自動提醒。
在大公司裡面要警惕一切彙報能力強的人。
如果一個人能說會道，開會時總是要讓他的下屬準備好一份精心準備的PPT，彙報時把領導拍得服服帖帖。
這種人如果在公司太多，公司內部老是搞這種向上彙報、向上管理、客套的文化，它的效率是不可能高起來的。
公司內部會議，就是要簡潔高效，直指主題，該拍桌子拍桌子，該爭論爭論。
任正非講的，有狼性的團隊就是要嗷嗷叫，一團和氣是做不成事情的。
相比之下，如果開會時要求業務負責人在一張白板上迅速把自己的想法講清楚，則是一件不容易的事情。
他要對業務瞭如指掌，同時要面對許多刁鑽的即興提問；
同時要在這麼小的空間裡面，把一個複雜的事情講清楚，他如果提前不思考清楚，是不容易的。
黃仁勳在管理上還有一個獨特的“5 大事項電子郵件法”。
英偉達的電子郵件都有固定模版，要求必須有5個要點，每個要點必須動詞開頭——
比如“推進AI抗鋸齒功能進度到60%”，每封郵件必須提出要解決的實際問題，而不是類似“日報”的流水賬。
專注未來存在的問題，而不是回顧過去。
每天黃仁勳平均會閱讀大約 100 封 5 大事項電子郵件，快速瞭解公司內部正在發生的事情。
週日的時候，他會花更多的時間來閱讀這些郵件。
通常還會喝上一杯他最喜歡的單一麥芽威士忌，這是他喜歡的放鬆方式。
喝一杯威士忌放鬆下來後，他開始處理電子郵件。
黃仁勳經常在收到電子郵件後幾分鐘就立刻回覆員工，並希望員工在最遲 24 小時內回覆他。
同時要求員工回覆他郵件時，是經過深思熟慮，且有確鑿資料支撐的。
如果他未收到他的員工發來的足夠高水準的回覆，黃仁勳就會用他典型的諷刺回應——
哦？是這樣嗎？
在瞬息萬變的科技領域，黃仁勳透過接收和回覆電子郵件的方式，迅速瞭解了市場上一些新的動向。
例如英偉達的 GPU 產品可能不止用在遊戲產業上，也可以用在比特幣挖礦和人工智慧運算這樣的新興領域。
許多日後變成搖錢樹的業務線可能最早就是由一箇中層員工傳送的一封郵件的一個小的點子引發的。
黃仁勳是一名非常擅長溝通的 CEO——
他為了表示對越南的親善和越南總理在越南的小吃攤上一起喝啤酒；
也可以為了討好自己當時的大客戶小米，在小米的年會上大講吹捧小米和雷軍的話，直到肉麻的程度。
他花了大量的時間在員工溝通上，他可以叫出很多基層員工的名字，確保每位員工都準確瞭解公司的整體戰略和願景。
他很強調公司內部

的資訊透明度，因此英偉達內部的資訊差極少。

實際上矽谷的公司都很重視與員工的溝通。
我記得 10 年前我第一次到矽谷谷歌總部去參觀的時候，有一名谷歌的華人工程師朋友帶我到谷歌的廣場去看了一下——
他說每個星期五的下午，谷歌的創始人拉里佩奇會拿著一瓶啤酒出現在這裡，和公司最基層的員工一起交流。
員工可以在這裡吐槽公司裡面一些令人不愉快的事情，也可以向老闆講述一個正在發生的，有可能改變世界的科技創新的趨勢。
黃仁勳的成功絕非偶然。
從他身上可以看到華人身上那種典型的特質。
例如黃仁勳極其爭強好勝。
英偉達公司的 CFO 曾經是美國排名前 50 的國際象棋高手，黃仁勳知道後就非要與他過過招。
當然大部分時候他都下不過這這位 CFO 。
黃仁勳每次下棋輸了之後，就會把棋子撥的到處都是，憤然離去。
不久之後，他又會邀請這位高管和他一起打一盤乒乓球——
這正是黃仁勳最擅長的運動，他透過乒乓球的勝利來彌補自己在國際象棋上失敗的挫折感。
黃仁勳自己也是個高度自律的工作狂，幾乎整夜都在思考。
每天早上五點起床的聲音都會吵醒小狗，這令他感到愧疚。
他整天都在開會，會議的內容永遠都是頭腦風暴，去解決問題，而不是報告文學。
“備戰奧運會的人，也會抱怨早上的訓練時間太早”。
長時間工作是追求卓越的必要前提。
他每天早上一大早就來到公司。
那個在公司第一個碰到他的倒黴蛋往往會成為他的出氣筒。
因為黃仁勳會把前一天晚上思考中的很多不愉快，像出氣筒一樣一股腦地發洩到他最先碰到的員工身上。
英偉達公司以工作時間長而著稱——
即使是支援崗位的普通基層員工，每週的工作時長也要在 60 個小時以上。
而關鍵崗位、關鍵專案的工程師，每週的工作時長至少要在 80 個小時以上。
嚴格的時間計劃表和紀律是黃仁勳倡導的“光速工作法”的所有秘密。
英偉達“整頓”了原本懶散的GPU行業，顛覆了晶片常規研發順序。
老黃要求在晶片物理原型還沒完成的時候，就開始驅動程式的研發，從而節省了1年的研發時間。
以此誕生著名的定律——黃氏法則，即GPU行業每6個月就要迭代一次。
當然讓員工長期保持這樣高強度工作的前提是必須要有高激勵作為配套。
英偉達給員工發的薪水在整個矽谷都是很有競爭力的。
因此英偉達的離職率長期在 3% 以內，在矽谷是很低的。
年少的時候，黃仁勳追隨父母從中國臺灣輾轉來到泰國，後來又來到美國。
作為一名轉校生和少數族裔的人，他在班上總是被欺負的那一個。
因此黃仁勳身上有極強的危機感和不安全感，他總是問自己的 CFO 和財務總監賬上的錢還夠支撐多久。
而黃仁勳最喜歡閱讀的一本書是《創新者的窘境》。
這本書會不斷提醒他，在科技領域，那些還在車庫或者民宅裡面創業的小公司，很有可能靠一個邊緣創新的點子顛覆那些既得利益大公司。
像諾基亞、摩托羅拉、英特爾這樣的公司都是這樣衰落的。
英偉達的組織架構同樣很有意思。
許多大公司都以部門為基本單位，最終很可能變成一個個小王國，部門負責人變成了土皇帝。
而黃仁勳不喜歡這樣的文化。
他將員工按照銷售、技術、運營等專業技能集中分組，而不是用部門劃分——
告訴員工你屬於英偉達，而不是某一個部門。
透過不同專案間的持續流動，英偉達打破了任何小圈子產生的可能性。
員工為了長期發展從而有意控制專案進度，長期停留在特定部門的行為，會被黃仁勳視為內部貪腐。
每一個專案都會指定負責人，被稱為“機長”，全權負責，會直接和黃仁勳對接。
黃仁勳將這種組織架構稱為“圓柱形”。
他討厭過度管理，認為傳統的金字塔式企業結構會影響資訊和人流的溝通。
黃仁勳會在和每一位“機長”的交流中，竭力去捕捉市場動態或者技術發展的微弱訊號，任何變化處在萌芽狀態的時候，他就要掌握。
總之，一個公司的管理文化和組織架構，和他所處的行業有巨大的關聯。
黃仁勳的管理文化，值得每一個創新型業務的團隊研究學習。
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