“不拘泥於一時的勝負，著眼於長期戰場的定力。這是李斌的價值觀之一。”
作者 | 餘 快
編輯 | 李雨晨
2021年8月，是李天舒的“黑暗時刻”。
蔚來在8月最後一天官宣NIO OS 3.0重大升級，並將NT1平臺車型系統名為Aspen（楊樹），NT2平臺車型系統名Banyan（榕樹）。
不同於此前的小修小補，這次可以說是蔚來車機系統最大的一次更新。但這個在小規模內測時備受期待的版本，正式推送後吐槽接踵而來。
純黑介面文字對比度不足，影響車主辨認道路信；對時事資訊的接收反饋不靈敏；連續對話時，無法用自定義名字喚醒NOMI……
當時，蔚來正經歷一場“NOMI到底有沒有智慧化”的詰問。
「NOMI傻」
“那時任何的批評和反饋其實都是直接紮在我的心裡邊。”
蔚來001號員工、產品體驗副總裁李天舒回憶起當時的感受，他所負責的團隊完全承載了這次軟體體驗的結果。他明白NOMI確實還有很多需要改進、提升的點。
蔚來在此後的幾個月對NOMI整個體系進行一次重建，李斌和整個研發團隊對包括團隊組織上做了大量調整和補強。
蔚來內部還專門為此次升級的問題立項，叫“NOMI傻”。
在深度分析原因後，團隊發現問題在於NOMI聽不清、響應慢、答非所問。
他們意識到這是一個短鏈路的執行和響應問題，發現問題後，他們把精力投入到最佳化底層基礎技術，比如識別喚醒，理解對話，後來還推出了要求更高的靈動聲色功能。
“但你不能在問題解決後就躺在原地”，李天舒表示歸因和解決只是一步，在解決了“傻NOMI”後，NOMI在部分功能上“不傻”了，但每個階段都會到達上限。
為了不讓“NOMI傻”事故再次發生，他們在做下一階段的上限同時就要思考下一階段的曲線是什麼。
他們內部叫做「R線」和「D線」，即 Research和Development，這其實對產品和設計研發的體系提出了更高的一個挑戰。
Banyan 3在這個背景下開始成長。
誕生
先進技術和降本增效，不是二元對立，而是二元統一
2019年，是蔚來的“至暗時刻”，已在ICU的蔚來需要活下去，也需要決定是否做作業系統。
這並不是一個決定重大技術投入的好時機。
蔚來有個行動準則，叫VAU，即Vision、Action、Upgrade，長期的第一性原理，行動不是一步登天，不斷修正。
這一準則的背後指向，即蔚來的研發體系的價值：不是能夠交出多少低價的車型，而是是否具備贏得下一階段競爭的能力。
智慧汽車是一個“and”的關係，而不是“or”的關係。
“搞一個屏、搞一個冰箱的這種更新換代，好辦，但不是蔚來想要的，從一開始，蔚來堅持的就是長期路線，也一直對基礎技術投入。”
李斌認為，智慧汽車最後比拼的是底層能力。
因此低谷期的蔚來和李斌，頂住壓力下定決心做Sky OS，即便保持一個最小程度的投入，也要啟動Sky OS。
蔚來認為，先進技術與降本增效不是二元對立，而是二元統一。但實現二元統一的之前，蔚來需要走一條無比艱難的路。
先做技術突破還是先量產車型？蔚來選擇兩條腿走路，挑戰無疑是巨大的。
2020年開始，李天舒和團隊，不僅負責此前的8個車型，還要進行ET9的前期研發，以及軟體和車機的設計、使用者運營，團隊兩頭跑，壓力極大。
研發效率顯得尤為重要。
Sky OS之於Banyan 3：快速響應，降低成本，提高效率
“一個語文好的學生，不是必然的數學、體育就不好，可能是德智體全面發展，就像我們換電做的好，但其實蔚來的充電也做得好，同理，服務做的好，怎麼就說我們的技術就不好呢？”
李斌在NIO IN 2024會後交流時為自己正名，在使用者高感知、高價值的功能和體驗上花精力，以及長期的基礎技術投入，兩者不衝突。
蔚來重新整理了定位，從“成為使用者企業”變成“成為技術與體驗領先的使用者企業”，將重視技術研發的價值觀更加顯性化。
讓Banyan智慧系統持續進化的，是蔚來自研的汽車作業系統——Sky OS。
在NT 2 即Banyan 2初期，Banyan依託 Sky OS早期的思考做區域性應用，定義了智慧系統最下層的物理部件，包括懸架、底盤、電池、電驅等等。
但Banyan 3，蔚來想去定義更加完整、獨特的體驗，按照當時的技術也能做，但效率和邊界會受限。
比如，此前智慧駕駛演算法的軟體棧的流程是，基於英偉達等生態，結合開發者、外部供應商，一個個點狀的模組整合在一起，最後軟體整合工程師測試，測出問題，企業再改。這個過程中，大量的時間和資源被損耗了。
如何在有限的時間和資源的視窗內帶來更差異化的體驗？
Sky OS的作用出現了。
Banyan 3週期，基於Sky OS，蔚來工程師所能用到的工具鏈，所能排程的軟體資源、算力資源，所能支配的硬體介面、原子能力，都基於Sky OS來定義、開發和交付，有了Sky OS，它們如同跑在物理訊號為千兆乙太網的高速公路上，降低了時延、減少了能耗，具備比上一代可能更高的效率。而且，這套技術具有極高的魯棒性和冗餘性。
Sky OS會嵌入到整個車最深度的控制器和執行器裡，比如banyan有4D懸架智慧底盤，其原子能力對 MCU 層面的訊號控制和 SOA 原子化放在了 ICC 底盤域空裡。
這本不是一個座艙功能，但最後交付出來的是使用者能感知的4D舒適領航和懸架的動態曲線。
其實對於大多數企業，在中控屏上用即時的、視覺化的曲線來呈現車身的平順性和輪胎跳動這件事情，可能連最基本的時延和介面都打不通。
但有了Sky OS的Banyan可以。
此外，為了提高效率，蔚來還調整了交付體系。
2020年蔚來開始把公司的組織、團隊能力、底層的架構變成是一個可以向二維拓展的平臺性的體系。
傳統公司用專案組的方式交付、與供應商來回協作的時間裡，蔚來全域OS統一了架構層，包括電池包、數字架構換電架構、電池介面、電壓平臺，在這個基礎上的智慧系統實現了多車型的開發和迭代。
所以我們看到，去年蔚來在4個月內交付出五款產品。
Sky OS可以成為所有車型的底座。同理，其60%-70%的基礎研發費用，也會分攤到所有車型上。
李天舒說到，“你再回來算總賬，會發現如果蔚來和另一個公司同樣開發 9 款車，蔚來的綜合邊際投入反而更低。”
蔚來，似乎在用現實證明，先進技術與降本增效的二元統一。Sky OS 很可能在後來成為構築蔚來的基本盤之一。
亮相
Banyan誕生於2021年，至今不過3年。從命名來看，榕樹種子細小而樹木高大遮陰，Banyan 3這棵的榕樹，為使用者提供了智慧座艙體驗涼亭。
在7月27日的NIO IN科技日上，李天舒展示了這棵榕樹的新面貌。
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情感智慧
這一次，蔚來基於NOMI Agents多智慧體框架，讓智慧座艙體驗全面Agents化，NOMI停車助手、守衛、服務管家、探索發現、DJ 、旅行回憶，這六大智慧體從各個層面理解使用者的需求和情緒，並提供個性化的服務和支援。
這些都基於NOMI GPT，「情感引擎」是NOMI GPT最核心的技術之一。
與以前的NOMI相比，在體驗和智慧化程度上有一個躍升。它能帶來情境智慧、專屬智慧和情感表達3個基石能力，在情感引擎的驅動下，NOMI可以更好地與使用者共情，帶去關懷、驚喜與安心，成為真正的情感夥伴。蔚來正在引領智慧座艙從「單點功能」向「主動智慧」進化。
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智慧底盤
底盤影響著一臺汽車的“性格”，不同的底盤會帶來截然不同的駕駛體驗和乘坐體驗。
蔚來從最底層打破了傳統黑盒式開發的束縛，以底盤域控和中央計算平臺為核心，打通超感系統、車身感知感測器、底盤域感測器以及執行器，首次將線控轉向、後輪轉向和全主動懸架三大核心硬體系統整合在一起。
在NIO IN 2024科技日上，蔚來的4D舒適領航正式升級為4D全域舒適領航。4D舒適領航技術能夠記錄並識別等各種路面事件。再次經過時，系統能夠主動調節懸架，不受環境、速度或可視距離的限制。
無需導航、全域可用，背後靠的是AI能力。
Banyan 3採用多感測器融合感知，識別道路事件，讓車可以認知並記憶橫、縱、垂以及時間維度的四維資訊，雲端訓練所有車主共享的群體智慧，讓每一輛車都可以獲得舒適性和安全性的收益。
此外，Banyan3還推出了「後排尊享模式」，後排乘客綜合舒適性提升最多達50%。
蔚來每次開發，都兼顧到了老客戶。這次4D全域舒適領航將全面覆蓋所有配備CDC動態阻尼控制系統的車型，ES6和EC6車主也能夠體驗到4D舒適領航。
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AI智艙應用
Banyan 3座艙智慧，首次以7.1.4 全景聲標準，直播到使用者的車機中。即便是普通的音訊也能享受到杜比7.1.4全景聲效果。
為了滿足音樂愛好者，Banyan 3推出自研「專家均衡器 Pro EQ」，首次將專業級的調音工具帶進車裡。無麥K歌2.0，AI即可自動去除原聲並切換至伴奏模式，即時智慧修音。此外，Banyan 3 式接入車載小程式。
生命力核心
產品定義把握方向盤
李天舒，是以蔚來產品經理的身份成為蔚來001號，以及首款量產車型ES8的0001號車主。
大學時，他考入北京航空航天大學，之後成為了北航AERO車隊的首任隊長，因全國大學生方程式汽車大賽結識李斌，本科畢業後前往密歇根大學深造。
李天舒印象特別深刻，研究生有一個非常小的專案，即解決一個排氣管如何降本，排氣管上有一個用來懸置的彈簧，排氣管既不能夠太鬆，也不能太緊，這個彈簧到底加多少錢就極為關鍵。
在這裡，他體會到了美國汽車工業精華在教育體系的沉澱，他們對汽車成本的研究細化到每一個再細小不過的零部件，小小彈簧，有幾分錢用於美觀，幾分錢用於聲音，幾分錢用於功能。
過去他更關注表層，比如汽車的架駕駛控制、造型、外觀設計，但這一個小課題，讓他第一次感受到，汽車工程價值和使用者價值能神奇的用可量化的單位關聯起來。
李天舒開始思考，汽車為了什麼樣的客戶，為了什麼樣的價值去做。他對人機工程萌發了感興趣，李天舒實習和第一份工作，是整車佈置工程師，在這期間，他愈發明白，最終決定一個產品成敗好壞的，或者說決定技術的價值的，是使用者的感受。
李天舒第二次對使用者價值產生更深層次理解，來自李斌。
“2009年大學生造車，造的還是一個人能開的車，這件事太性感了。”
在2009年，李斌自掏腰包，投入上百萬舉辦全國大學生方程式汽車大賽，很多人不理解他的動機。
但方程式大賽十餘年來為中國乃至世界的汽車行業，源源不斷地貢獻人才，真正意義上，持續為中國汽車的未來加電。
這是李斌的長期主義：不拘泥於一時的勝負，著眼於長期戰場的定力。
在蔚來已十年，他依然會被李斌的產品理念和蔚來的文化影響。
晶片、智駕、作業系統，很少有一個企業創始人橫向負責如此廣的管理的幅度和範圍，這個模式在蔚來得以成功執行的原因在於李斌的管理理念：抓大放小和團隊認同決策。
“斌哥日常工作中很少做很微觀的管理，而且蔚來的決策不是一號位決策，負責人做所有的決定然後拿結果，而是大家深度共識，這種體系能夠爆發出更大的力量”，李天舒很享受這種團隊協作的過程。
因此，李天舒也深度共識李斌對產品的定義。
李斌激發了理工男李天舒內心深處感性的天性和對底層邏輯的思考。
對於終局，很多人是根據手裡有的技術和資源，組合出產品，投放市場。但李斌先思考終局，再看需要什麼技術和資源，這一點在其創業、投資和戰略規劃上都能體現。
李天舒將這叫做“正向研發”，最高階的正向研發是從人、商業、技術的本質出發拼出目標的終局，再往前推導不同階段需要的架構、設計、儲備等。
其實Space X也有類似的邏輯路徑。
Space X發射助推器是可迴圈使用的，因為它的任務不是「發一個火箭抵達月球或火星」，而是「移民火星」。
究其根本，他們不是先有了可重複利用的技術，這個產品定義下的的助推器，不會是一次性的。
蔚來的產品定義，也從來不是一臺車，而是一個完整的使用者體驗。
“我們不想說自己是一個汽車公司，或者說汽車製造公司，技術的底色下，我們的使命是去創造使用者體驗，汽車只是其中一個載體。”
以車為中心的全程使用者體驗和使用者關係去達到終局——情感夥伴。
因此，以使用者為核心，以車為中心的互聯，軟硬體、社群等等東西做規劃，是李天舒團隊最常做的思維訓練。
在這個過程中，李天舒經常問團隊“你要的到底是什麼？使用者要的到底是什麼？”
李天舒認為，這個路線下的抗干擾性和魯棒性會非常強，蔚來產品的全生命週期始終在“使用者關係和使用者體驗”上，它可以讓蔚來不會陷入追逐技術和行業熱點。
想做掌管使用者體驗的神：“Banyan 3的使用者能不能帶著笑容”
如果說產品定義把握“使用者體驗”的方向盤，那制度保障就是發動機。
蔚來可能不會將所有的精力傾注在第一次賣車的時候，但會不計成本投入在使用者最高頻使用的NOMI各種各樣的能力。
對於李天舒來說，最有成就感的時刻，不是做了多少頂尖的技術，而是使用者在某一時刻說“NOMI真懂我”，我就贏了。
這次李天舒最關心的問題，是Banyan 3的使用者能不能帶著笑容。
李天舒認為一個企業做產品，都要經歷期望值的建立和期望值的交付。“如果我們能夠交付超越期望的體驗，就達到我的目標了。”
“有了但沒做完、有了但不夠好、有了但是低於我的預期”，這些交付產品後的反饋在蔚來看來都是一種否定。
因此李天舒和團隊花了大量精力、足夠的耐心在得到“使用者笑容”上。
“如果它連我自己這一關都過不去的話，我會讓它多停留一段時間。”
為此，Banyan 3分多個版本，這次推送更是預留了2周的領航週期，就是為了在8月底能有“超越期望的全程體驗”的交付。
在最後推送之前，蔚來已經為“使用者體驗”做了全方位的工作。
蔚來內部有使用者利益評估，分為A、B、C、D級，按照使用者的價值意義、使用頻次、改善程度給產品優先順序排序。
蔚來今年額外為體系增加一個視角，即“你在為誰提供這個價值”，在這個追問下，最後他們發現Banyan3的每個功能，其實是在對著很具體的一個人在說話。
“如果沒有辦法建立這樣的對話，不符合我們戰略的，我們都不做。”
在燥熱的大模型這個熱點上，蔚來的取捨上，有所為有所不為。
比如AI生圖沒有第一時間做，給客戶的價值感不高，比如AI變聲不做，這涉及到人設價值和關係的一致性，底線問題。
開發階段，蔚來的準則是有所為有所不為，在落地階段，則是盡善盡美。
李天舒團隊有個重要指標，使用者滿意度。
與當下的五星隨手點評不同，蔚來的使用者滿意度是使用者提車後，每次釋出新版軟體，使用者都可以反饋，蔚來與他們進行深度的交流和共創，因此他們可以精準的定點到每一個功能和體驗。
而且這些反饋是可定性的、可量化的，比如每個使用者發了debug反饋後，蔚來會同時抓住車執行的其他log和使用者體驗，同步最佳化，閉環系統。
與之配套的，是五分制的量表。
滿意度不是整數，而是細化到小數點，如果高於4.4，說明使用者產品體驗好，如果長期處於4.2，說明產品平均不錯，但沒亮點，如果評分低於4，說明有客戶十分不滿意的功能，需要重視。
蔚來基於這些觀察指標觀察產品背後執行狀態，找到問題並解決它。
蔚來建立了一套使用者反饋系統，使用者的反饋時間，壓縮到億秒計。
這一系統後由體驗經理+智慧系統戰隊組成平臺團隊，一起針對每一個系統的全生命週期負責。
體驗經理，是蔚來獨特的崗位。產品經理是車企本位，而體驗經理是車主本位。這個崗位的目的，就是收集、整合使用者意見反饋，反饋給技術開發部門，促進汽車的軟體甚至是硬體進行調整。
這些，是蔚來2018年第一次交付後一直做的工作。
最近，李天舒團隊發現一個有趣的資料，使用者的車內對話指令的數量在過去幾個月發生了急劇的減少。
剛開始，團隊立馬警覺起來，覺得這是個問題，在溯源分析後發現，這是好事。因為不少指令實現自動化，一句話就能解決。“以前識別不好，對話次數可不就高了嘛。”
李天舒看來，未來使用者在座艙空間的互動，短期內會有一個爆發期，各種豐富的互動功能會讓使用者感覺“高階”、“牛逼”。
但“指手畫腳”的三維互動，是對使用者的體力、精力、腦力的都是反直覺的方向，最終形式是一維互動，甚至沒有互動，AI主動完成需求，顯性互動變少，隱形的價值會急劇上升。
在“使用者全生命體驗週期”的主導下，蔚來車主和車企關係也在發生變化。
過去，車主和車企只是一個貼著logo的車的關係，除了汽車出現問題，沒有其他互動，但如今，汽車本身和汽車品牌承載了使用者情緒的訴求和共鳴。
而蔚來智慧座艙，將來也會基於Sky OS、NOMI、Agent，實現使用者的一維互動。
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高階品牌沒有一招鮮
高階品牌沒有一招鮮
在孟加拉國的熱帶雨林中，生長著一株大榕樹，鬱鬱蔥蔥，蔚然成林。
從它樹枝上向下生長的垂掛“氣根”，多達4千餘條，落地入土後成為“支柱根”。柱根相連，柱枝相托，枝葉擴充套件，形成遮天蔽日、獨木成林的奇觀。巨大的樹冠投影面積竟達1萬平方米之多，曾容納一支幾千人的軍隊在樹下躲蔽驕陽。
蔚來的這顆榕樹Banyan，也開始讓智慧座艙領域獨木成林，綠蔭滿城。蔚來有相當一部分客戶的屬性是傳統高階車油車的使用者。
除了因有換電系統沒有里程焦慮之外，蔚來的智慧化、高階審美和人文氛圍等軟性層面的隱私，讓高階的油車使用者轉向蔚來的時候，至少在精神層面沒有消費降級。
高階品牌沒有一招鮮，硬的要足夠硬，軟體也要很硬。體驗、服務、格調，以至於整個公司的格調、姿態，是綜合戰爭。
即便已經是智慧駕駛和使用者體驗上的佼佼者，對於護城河，李斌依然表示“路還很長，我也不敢說我們有護城河”。
“在各種人工智慧技術路線這麼快速迭代的情況下，我覺得只能全力以赴。按照自己理解的這樣一個邏輯最底層的模型，堅決的狠搞，只能這樣。”
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