作者｜張逸虹
時間穿越回2010年左右，華誼兄弟、光線傳媒、華策傳媒、華錄百納等影視公司接連上市，誰也不會想到，當時那批公司裡最不起眼甚至以“摳門”著稱的光線，在2025年形成了一家獨大的態勢。
但凡認識幾位光線傳媒的員工，都可以列出數十個關於這個公司和老闆的摳門段子，包括且不限於上廁所不能用超3張紙、過節禮品是大連特產海帶、離職半年後仍在等報銷、全公司一度向蒙牛學管理和地推、連續三年在外部環境最好的時候堅決裁員等等。
但這只是表象，迴歸到財務邏輯，覆盤光線十餘年的長跑，比起將光線小成本與全產業鏈佈局戰略的成功視為一種未卜先知，小娛則更傾向於認為：使光線跑贏同行的，是不確定性增大的外部環境，和光線審慎投資邏輯+高度自主把控的內部策略的恰好吻合。
光線似乎正在證明：比起同行們的明星光環和藝術家風格，自己這種在意現金流、精打細算過日子、所有擔子一肩扛的“摳門”邏輯，最終形成的公司文化蒙牛化，產業鏈思路比亞迪化的非典型文娛公司，才是在這個“高風險高收益”的行業生存下去的法則。
光線的摳門基因從何而來？
對比博納影業等其他同行，光線傳媒的最大優勢是什麼？從財務報表來看，答案非常直接：光線擁有同業可比公司中最優的盈利能力以及位居民營電影公司前列的賬上現金。而這樣的優勢，則離不開王長田和光線在“苦活累活”中磨練出來的“摳門”品質。
光線傳媒與可比公司淨利率情況對比
資料來源：同花順iFinD
注：可比公司包含全產業鏈公司以及內容公司，不包含萬達、上海電影等院線公司。
業內常常使用“駱駝”一詞來形容王長田。從最早的綜藝製作時期開始，王長田便是依靠極低成本和極小風險的娛樂報道打開了電視臺的路子。從打響光線名號的《中國娛樂報道》開始，王長田精打細算、親歷親為的作風奠定了整個光線後期“精兵簡政”的人力管理理念和 “以小博大”的專案開發模式。
作為復旦新聞系有史以來最知名的一屆校友8413的一員，從東北海邊小鎮走出來的王長田也算一個異類，相比他那些上海等大城市戶籍的復旦同學，王是少數的一開始就選擇離開官方媒體環境的學生。他即有著小鎮青年的吃苦耐勞，又有著新聞人的不怕死的精神。在創業的日子裡，光線也經歷過創業團隊常見的困境：團隊需要透過親歷親為極致控制成本、公司資金緊張得不足以發出僅有的5名員工的工資、創始人需要借貸來維持公司運轉。
王長田是一個關注細節的創業者。創業初期，從節目策劃到送盒飯、送夜宵、陪加班，他甚至記住每位員工的飲食偏好以凝聚團隊。當時製播分離還未得到明確認可，王長田甚至一度會為攝像師和記者可能的出走感到驚恐。
與華誼兄弟、博納影業相比，光線進入電影行業的時間較晚，直到2006年才透過電影發行業務進入電影行業。2011年在創業板上市時，欄目製作與廣告還佔據光線傳媒近50%的收入。
光線傳媒主營業務收入構成對比
資料來源：同花順iFinD
由於沒有華誼兄弟、博納影業與知名導演深度繫結的核心優勢，光線只能選擇從發行的“苦活累活”開始做起。王長田曾透過向蒙牛學習銷售渠道管理來搭建自己的發行體系，從中得到並實施了自己的方法論：透過大量光線員工觸達各地尋找發行專員，用人力堆積成龐大且高效的發行體系。
在2011年的招股說明書中，已經成為民營發行公司前三甲的光線傳媒非常謙虛地提到：“公司以國產影片的發行業務為主，同時也少量參與投資和製作”。而2012年《人在囧途之泰囧》的成功，同時證明了光線以小博大的投資邏輯和電影“快消品”銷售模式的成功。
可以說，早期的綜藝和電影發行經歷，是光線“摳門”的經營理念的一大來源。
2014年，光線開始大幅削減綜藝業務；2015年，欄目製作與廣告收入下降至2015年的五分之一，而這也是欄目製作留在光線年報上的最後一年。光線這一場大刀闊斧的轉型則是內因與外因共同促成的結果。
2013到2015是娛樂行業變革最快的幾年，中小成本電影興起開啟電影行業的新一頁，國產商業片正式走進聚光燈下；電視臺受到網劇衝擊，電視綜藝的要求變得更高，綜藝人開始做大、做新、做明星型別。而對於光線而言，前者是其一貫擅長的方向，後者卻要用短板和他人競爭。光線再次選擇“摳門戰術”——做電影、做網劇。
據小娛瞭解，促使王長田做出離開綜藝界決定的另一大原因是無法忍受電視臺的漫長賬期。現在回頭看去，轉型期結束後的光線應收賬款週轉情況明顯改善，而當時在綜藝界嶄露頭角的燦星等工作室再次陷入困境，世熙傳媒、藍色火焰等公司甚至直接被賬期拖死。光線和綜藝，不過是在雙方條件不再合適的情況下和平分手。
光線傳媒應收賬款週轉情況
資料來源：同花順iFinD，可見2015年後賬期顯著降低
但光線並非沒有經歷轉型的陣痛。從2015開始，光線連續三年大規模裁員。2015年是為了砍掉綜藝業務，2016年則是為了解決先看網路的戰略調整問題。對於當時想要抓住網劇機會的光線而言，收購一個已經有粉絲基礎的付費平臺或許並非沒有機會；但在加入長影片平臺大戰的前期投入面前，王長田選擇了保住自己的現金流。
當年很多人無法理解光線的行為，畢竟那幾年整個影視行業都在狂飆突進，但直到2018年查稅風波和上市暫停之後，許多人才看清王長田的先見之明。
如果在這場行業大變革中光線沒有堅持精兵簡政，它的現金流或許早已被拖垮，甚至無法撐到現金至關重要的現在。
以小博大，還能繼續奏效嗎？
從決定轉型到電影行業的那一刻開始，光線再次堅定地選擇了“以小博大”的專案開發策略。由於缺乏名導加持，喜劇、青春、動畫這三個方向是光線在電影行業飛速增長的風口上為數不多的選擇。
2012年《人在囧途之泰囧》成功的三年後，光線在2015年推出了三樣“法寶”：《港囧》、青春光線、彩條屋。這一決策和光線後期的型別戰略高度相關——光線影業主做頭部型別片，廠牌青春光線、彩條屋分別抓住青春片、動畫電影兩大低成本高回報機會。
除了差異化競爭、形成廠牌矩陣以外，子公司給光線帶來的另一大好處是合理避稅。在2018年的稅改風暴之前，霍爾果斯和山南曾是光線使用稅收優惠政策的主要陣地。光是在霍爾果斯，光線就曾設立青春光線、彩條屋、迷你光線、五光十色、光線（霍爾果斯）現場娛樂等多個子公司。其中，2017年青春光線營收 10.78 億，營業利潤 4.19 億，佔光線營業利潤比重超60%，並且有極大的稅收優惠。
彩條屋是光線抓住國產動畫去低幼化這一風口下的產物。在2014年，光線便出品發行經典國漫IP《秦時明月之龍騰萬里》，並在同年收購藍弧文化。彩條屋成立後，光線借彩條屋進一步加大對動畫領域的投資。光線目前在動畫電影上積累的口碑與地位，很大程度上來自於彩條屋時隔十年的收益兌現。
光線出品的動畫電影
資料來源：燈塔專業版。《哪吒之魔童鬧海》資料截止至2025年3月4日17:18，含預售。
《哪吒2》爆火以來，光線的動畫電影佈局似乎得到了充分的論證：相較於真人電影，動畫成本更低可以以小博大；無需明星號召力，也自然沒有明星輿情風險。
然而，動畫電影真的是“穩賺不賠”的光線護身符嗎？據網路訊息，《哪吒之魔童鬧海》製作成本約為5億，和同期的《射鵰英雄傳：俠之大者》、《唐探1900》兩部真人影片處於同一個水平；而彩條屋先前的《深海》製作成本也處於相似的檔位。
除了成本不遜真人影片，頭部動畫影片的另一個風險點在於漫長的製作週期。雖然整體成本不低，但平攤到長週期和大規模人力投入上之後，我們便會發現光線，乃至動畫行業，甚至於整個電影行業壓低勞動力價格以控制成本的生產模式並未被改變。
以追光動畫旗下《白蛇》三部曲為代表的腰部動畫的成本則能夠控制在8千萬元至1億上下，對應2.4億以上的目標票房。但腰部動畫電影同樣是“賠本高發地帶”。
光線的《小倩》歷經多次定檔時間變化，選定五一檔又撤檔，最後在12月淪為棄子草草了事——原因無他，無論如何追加宣發投入都無法回本無望，只能選擇及時止損。當然，這些年《昨日青空》《五個撲水的少年》《衝出地球》等光線主控的片子都有頻繁的撤檔或“零宣發”的歷史，這也側面說明了光線的魄力：可以頂住合作方的壓力，對不看好的專案絕不多投一分錢的宣發預算。
國產動畫電影票房前二十名
資料來源：燈塔專業版。《哪吒之魔童鬧海》資料截止至2025年3月4日17:18，含預售。
在如今的電影市場中，爆款是天時地利人和，泯然在1億以下的芸芸眾片中才是常態。擺在光線面前的只剩下兩條路：要麼拼盡一切賭爆款，要麼控制成本做腰部。而對於光線而言，後者的實現方式尚未得到論證。成功的腰部作品和IP衍生品產業鏈，是光線尚未補上的兩塊拼圖。
《哪吒2》重塑估值邏輯了嗎？
作為光線傳媒《深海》、《小倩》後的翻盤之作，《哪吒之魔童鬧海》給光線傳媒帶來的不只有收入；2月10日起，光線傳媒一連5個漲停板，跑出驚天漲幅。截止至3月4日，與春節假期前相比，光線傳媒的漲幅已經超過150%，市盈率（TTM）超過130，遠超同行。
一個可能的解釋是：《哪吒2》論證了光線傳媒在動畫電影領域的絕對地位、以及今後復刻《哪吒》系列成功的能力。但若從業績預測來看，春節之後機構對於2025年EPS的預測的確大幅上升，但2026年EPS預測變化並不顯著。《哪吒2》的成功，還不足以改變對光線明年業績的預判。
光線傳媒機構歷史預測情況
資料來源：同花順iFinD
由此可見，《哪吒2》的成功並不足以重構影視行業的估值邏輯，甚至不足以重構光線傳媒的估值邏輯。當然，小娛並不是要否定光線復刻《哪吒》系列的能力，但下一個爆款什麼時候上映，又能實現多少票房，都是未知數。
對於光線的最大特色是在每一個支出項“摳到極致”的經營理念。這是一張安全牌，但卻是在電影行業收入波動和方差不斷增加趨勢下的一張王牌。
將光線傳媒與體量相似的博納影業相比較，二者在營業收入、貨幣資產規模等指標上都較為接近。按理說博納影業的院線業務應當為其帶來更高的穩定性，但光線傳媒的淨利潤水平卻普遍勝過博納影業。
光線傳媒和博納影業盈利情況對比
資料來源：同花順iFinD
前文提到的支出項自然也包括了人力成本。上至管理層下至底層牛馬，光線傳媒對人力成本的極致壓縮在全行業最低的管理費用率和人均薪酬上得到了印證。除了博納影業因為包含大量放映員工平均薪酬較低以外，光線的人均薪酬遠低於華誼兄弟等其他內容公司。
甚至，劉同（現任光線影業副總）2010年左右跳槽至光線傳媒時底薪為六千元，當時這一薪資便屬於行業中等偏低水平；等到劉同當副總裁的時候，他的月薪也只有兩萬元左右。除了為了嚴格杜絕辦公室浪費用紙將一員工訓斥至離職這則傳聞外，另一則有關王長田的業內故事則稱，一項摳門的王總曾給員工們發過大連海帶的過節禮包。
光線傳媒與可比公司人均薪酬情況對比
資料來源：同花順iFinD
注：使用支付給職工以及給職工支付的現金+應付職工薪酬變動計算總人力成本
據小娛瞭解，光線的宣發費一直是業內出了名的低，即使像《哪吒2》這樣的專案，光線也是更願意用自己的宣發矩陣進行宣傳，甚至引發片方如丁晟導演“最牛乙方爸爸”的吐槽。
從資本和王總的視角來看，在員工待遇、合作方待遇和盈利能力之間選擇精兵簡政是一種必然：想要活得好，得先活下去。
結語
王長田和光線一直是業內“摳門”的代表，但光線並不只有成本控制。從發行開始一步步走到行業的最上游，光線對於全流程把控的重視程度不應被低估。
2016年在先看上的失利並沒有影響王長田對於文娛行業網際網路化的判斷。2017年，光線和其他同行的戰略再次出現分化。在同行們都爭相擁有院線時，光線透過投資貓眼率先擁抱網際網路。當時，娛樂資本論便評價這一交易為“王長田十年來最正確的決定”。
在網際網路已經成為了電影宣發的核心陣地的當下回頭看去，王長田的這一步棋至關重要。自己孵化、自己製作、自己發行、甚至自己宣傳，誰都難從光線這裡分走一杯羹；與此同時，光線的主控能力也在每一部作品中鍛鍊得更加紮實。
如今，彩條屋2015年積攢的專案已經逐漸變現，光線下一步將如何出招？
AI作圖 by娛樂資本論
2023年4月，北京光線動畫有限公司成立。該公司由北京光線影業有限公司全資持股，後者為光線傳媒子公司。據光線傳媒官網資料，光線動畫與彩條屋影業並列為業務部門之一，內容是“專注於動畫電影全流程的影視廠牌”。
由此可見，全流程把控、充分發揮光線“摳”的基因，用成本控制對沖盈利波動，是光線對未來發展給出的最優解。
從光線的儲備動畫專案來看，減少原創IP與成人向動畫投入，擁抱商業化；使用傳統文化IP（歷史/神話）打造閤家歡屬性以力爭頭部，光線想要做的是批次模仿成功專案生產“爆款種子”。儘管光線動畫第一部作品《小倩》反響平平，但這一策略會被證實還是證偽，如今的130倍估值能否得到論證，只能等待光線神話宇宙的下一部作品。
光線傳媒部分儲備動畫電影專案
資料來源：公開資訊整理
參考資料：
[1]人物. 王長田：憂患的駱駝，2013年6月14日。
[2]市界. 王長田，被逼成了一隻駱駝，2022年5月12日。
[3]金錯刀. 百億導演餃子，背後有個“改命”高人，2025年2月27日。
[4]觀火. 揭秘哪吒2背後的男人：王長田發家史，2025年2月11日。
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