10 多年後的 2025 年，他創立的茶飲品牌古茗達到一萬家店，在香港上市，計劃在未來擴張到三四萬家。

上市之前，王雲安回答《晚點 LatePost》關於未來古茗要成為誰的問題。“成為雀巢這樣技術驅動的公司讓我更興奮。” 他舉例子，“（茶飲品牌）大家都叫 ‘XX 餐飲管理有限公司’，只有我們後面掛了個 ‘科技’，我們是 ‘古茗科技有限公司’。”

蜜雪冰城是可怕的對手。在 2022 年意識到茶飲和咖啡是一個賽道後，瑞幸自然也是可怕的對手。但基於自己核心能力推演，王雲安覺得真正的對手不是它們，而是瓶裝飲料。

“我能把這種新鮮的東西成本控制得接近常溫。” 王雲安說。這是古茗在 15 年中建立的核心能力。目前古茗選單上，超過三成的產品是用現切果肉製成的水果茶、果蔬茶。剩下含牛奶的產品，用的是需要冷藏的低溫奶。

便利店在日本得以壯大，因為捕捉到了社會結構變遷中的城市生活需求。1970 年代，日本進入消費社會，人口向城市集中，雙職工家庭增多，少子老齡化等等，導致人們對便捷服務的需求增加。便利店以密集布店點、豐富的商品品類滿足需求。資料驅動的供應鏈革新讓便利店能做到高效、快速響應。

類似的業態在上海化身為隨處可見的藍底奶瓶羅森 logo 和 “全家就是你家”。但上海在中國是特例，甚至北京都不存在照搬日式便利店的土壤。

王雲安構想的便利店基於對中國低線生活和消費追求的理解——以更小的店面，提供現制的新鮮產品，定價基於低線城市人群的消費能力。

大部分茶飲品牌是加盟商、消費者在哪兒，自己就開到哪兒，因此蜜雪、茶百道在幾千家門店的時候就早早進駐中國各省。而便利店則是一個需要濃度的生意——在一個城市建好供應鏈，然後密集開店，將配送成本壓到儘可能低。

古茗開店也像便利店連鎖。達到萬店規模時，五分之一的店開在起家的浙江，其他大部分店聚集在福建、江西等省，還有十幾個省份完全沒有踏足。當一個區域的店開到 500 家，古茗認為才達到關鍵規模，開始建倉。當濃度做起來，才考慮去下一個區域開城。截至 2024 年 9 月底，古茗在全國有 22 間倉庫，位置滿足 76% 門店都在距離某間倉庫 150 公里內。

茶飲公司裡，蜜雪和古茗都自建了大規模冷鏈，蜜雪的原料在產地處理後，用兩溫車（常溫、冷凍）運輸。古茗為了儘可能儲存水果新鮮度，用三溫車（常溫、冷凍、冷藏）運輸。古茗已經進入的 17 個省份裡，冷鏈網路像毛細血管一樣密佈。

一位消費 FA 對《晚點 LatePost》說，“中國也沒有專做低線冷鏈的物流企業，到了細小的支線，冷鏈成本上漲很快。” 古茗透過規模控制了冷鏈的成本，它因此能較早地在行業裡用鮮奶和 HPP 果汁做飲品。大部分鮮果從產地到最末端毛細血管的門店，一般在 1-3 天。古茗已經在嘗試一些新業態，比如用自己的冷鏈給其他連鎖品牌送貨。

大學時期，王雲安就展現出了創業者的潛質。他一度打算畢業去考公務員。但一位老師對他說：“王雲安，你不要去做公務員。你就去創業。”

2009 年的杭州下沙，浙江理工大學的大三學生王雲安問戚俠，要不要一起賣棉被給新生。王雲安學材料，戚俠學電子資訊，相識於校內足球群。當有了掙錢的點子，他就去問一圈人，透過這樣的方式，找到了一起 “做生意” 的同學，其中有幾位後來也成為了古茗的早期成員。戚俠是對這些點子回應最積極的一位。

當時，杭州高校的學生棉被由十幾家供應商競標分配，每家供應一兩所學校，產品上必須印有學校的標識。懂紡織材料的王雲安找到供應商的 “光板” 產品，打算買下同樣材質的棉被，賣給學校新生。但如果要更低的進貨價，他們需要一次性進更大的量，可他們沒那麼多錢。

他和棉被廠家商量，自己出錢租一臺掛車，放上三四百套棉被，開到學校附近。再租一輛小麵包車，放上少量棉被。掛車上的棉被還是棉被廠家的，小麵包車上的貨邊賣邊收錢，收到錢再去掛車上進貨，這樣他們不用墊較多的錢一下子進貨幾百套。王雲安微調了倒賣棉被的 “商業模式”。

“這種操作老王特別厲害，他會動腦筋解決這些問題。他的生意工具箱裡有很多這樣的工具。” 古茗合夥人戚俠說。這是經商家庭中薰陶出來的生意頭腦。王雲安從小在雲南長大，父親、舅舅都是生意人。

倒賣棉被讓每個人賺了三四千元。大學四年，他們還倒賣過收音機、電視機和 CD，小生意一樁結束、一樁又起。王雲安抓住每次想法，還沒正式工作，就賺了幾十萬元。

大四，同學們出去實習，王雲安和戚俠住到一間宿舍裡，兩個人每天每夜地聊 “做點什麼事”。畢業前的 4 月，第一家古茗門店開業。

戚俠回寧波老家做汽車銷售，兩三年後也加入古茗，後來分管開店、加盟商。從砌牆到決定收銀臺的位置，他們自己裝修。王雲安家成了最初的倉庫。

一直到 2012 年春天，奶茶店都在虧損。門店業績上不去，冬天銷量低，幾個人住在一起，每天商量怎麼辦，一度考慮轉開包子店。

那時古茗已經開出十二三家直營店，也陸續開出加盟店。

早期加盟店自然生長。一位富二代在大溪鎮 “貪吃街” 開了一家古茗。位置好，大家確信只要堅持開下去，生意就很好。然而半年過去，生意越來越差。富二代每天收了賬就出去玩，不願意在店。“那件事情讓我們覺得，我們可能要開始干預門店的經營。” 戚俠說。

年底，幾個合夥人叫上古茗二三十個加盟商，第一次一起吃了頓飯。王雲安擔心古茗經營情況不好，加盟商湊到一起會有衝突。結果相反。戚俠回憶，沒想到這些加盟商講了很多開誠佈公的話。這給了王雲安很大的力量。

這頓飯讓他下決心賣掉大部分直營店、轉向加盟模式，團結他能團結的加盟商。2010 年到 2016 年是王雲安親力親為時期，“前 150 家店的裝修圖紙都是我畫的，一天接六七個小時的加盟電話，我還是公司的財務總監。”

古茗逐漸形成了它的一些篩選原則：選吃苦耐勞的人、加盟商必須在店等等。

古茗和一群早期核心加盟商維持著非常密切的關係。一些加盟商後來成了公司員工、顧問，幫助古茗擴張、開城，甚至面試新的加盟商也是這些老加盟商來；他們幫助古茗發現問題，只有老闆 “在店” 才能發現的那種問題。

早期招商、市場、客服都是督導來做，一名督導照看幾十家古茗。督導巡店，加盟商也有了提意見的機會。“即便到現在，督導是最大的一個資訊處理中心。”

戚俠談起這部分一口氣說了很多例子：加盟商全程跟蹤裝修，才能發現供應商可能偷工減料，原先要求 11 絲（0.11 毫米）的鋁塑板實際用了 7 絲；琢磨燈光，發現用了半年的燈泡沒原來亮了，應該多加三塊錢換衰減率更低的；門店總在生意旺的時候溢位異味，發現要用直徑 70 毫米的水管代替 50 毫米的，氣味就不會從地漏反上來。裝修、動線的改進細節大多沒有樣本，加盟商天天在店，才能看到問題，反映給總部改進。

戚俠早些年把打電話當作方法。一個月最多打過 3000 分鐘電話，每天問候至少三位加盟商。這是他給自己定下的 KPI。每次聊一兩個小時，最多聊五六小時。他聊經營情況，也問候生活，警惕加盟店的經營風險，大小問題。

接受《晚點 LatePost》訪談時，王雲安聊到和加盟商的關係最難受的時候，“賺的錢不夠——加盟商多點，我們就沒了；我們多點，加盟商就沒了。”

他跟合夥人發現必須想明白一件事——古茗什麼時候該賺錢。“框架我想了兩三個月，實現花了兩三年，每天一點一滴地完成。18 塊的飲料，最早成本 9 塊，我幾乎一毛不賺，利潤給加盟商。我想的是，給我兩年，最終控到 6 塊，那就是我該賺錢的時候。”

“沒有規模我們不賺錢，賭我們有一天能做大。” 王雲安回憶。

那時候古茗 70 家店，他們把總部毛利從 18 個點降到 8 個點，“就不賺”。這導致少有的情況：在那年總部掙的錢不如一個經營得好的加盟商掙得多。

讓利確保進貨價足夠低，加盟商相對沒有動力竄貨，飲品出品也因此穩定。王雲安賭的是做大規模，晚一點再掙錢。想好了分配機制，加盟商會用腳投票。

早期擁有一批比較忠誠的加盟商，也讓古茗有機會戰勝那個時期的競爭對手。

2013 年底，浙江出現一家奶茶品牌，在臺州、金華和溫州，賣和古茗相似的產品，裝修也是黑白色調。王雲安意識到貼身距離之內，古茗正面對一場畫素級的拉鋸戰。

這家品牌三年開出 600 家店，但關店率也高。古茗和它開在同一條街，店員在門口喊麥，“天南海北總是情，來杯 XXX 行不行。” 戚俠回憶，他們為了應對，讓店員學臺灣口音甜膩的播報，他模仿起來很有喜劇效果：“嗨你好，歡迎光——臨，謝謝光——臨”。但還是打不過。

對方降價促銷、找人坐在古茗的門店裡。王雲安不甘示弱，起初也找人去對方店裡坐著。但當店數從 500 家邁向 1000 家，他發現對方 “招數太多了”，去應對很消耗。

王雲安給對方團隊打電話瞭解，發現對方的加盟商沒有古茗忠誠。他決定把戰線拉長，斷定到 1000 店，對方就會崩。拓店上，先去對方沒踏足的福建和江西。他還給團隊股份激勵，讓各方更團結。

“我在當時做了很多激勵工作，確保團隊一起面對生死戰。比如某區域的加盟店遇到危機，我會把其他加盟商攏起來，一起幫他。” 王雲安說。

2016 年，王雲安的判斷被證實。古茗門店數到了 1000 家，但對手品牌因為出品不夠穩定，門店數停止在幾百家。

競爭也促使古茗開始加速抓標準化、建立品牌形象。

貼身戰第一年，他們統一門店裝修、最佳化動線。第二年，他們想讓門店員工穿上一致的白色制服。“看上去很簡單，我們花了兩年。” 也是在那時候，古茗引入試營業制度、建設培訓中心，管理出品和服務。

貼身戰結束那年，古茗找到小馬宋當營銷顧問。那是 2016 年，已有上千家門店的古茗決定這年重點解決的是讓每個門店拉上橫幅。“你如果經營過大型連鎖品牌就會知道，要想讓幾千家門店都按時拉上橫幅，並不容易。這裡涉及物料製作、配發、門店執行、督導等各個環節。” 小馬宋說。統一的橫幅是顧客對品牌門店感受的一部分，也是對經銷商管理能力的體現。

“古茗每一年都會重點解決一兩個問題。” 戚俠說。持續十五年，解決了員工培訓、門店管理和供應鏈等等，這些零售行業最重要的問題。

讓加盟商先富起來的決定成就了不少小型造富神話，吸引著更多的加盟商。有個年輕女孩剛到門店工作時，王雲安親手教她掃地、拖地，女孩木訥，像個 “蠟燭” 一樣杵在店裡，但勤勤懇懇。到現在開了九家店，一年能賺 700 多萬元。做服裝、包子生意失敗的老姚，開了古茗湖北首店，現在運營七家店，最好的一家店日流水最高三萬七千元。

上市那日，臺上站了十幾個加盟商，他是其中之一。他對《晚點 LatePost》說，“加盟古茗有幸運的成分，但說實在，我也很努力的。” 上市那天也是加盟商中的兩位女士去敲了鍾。

規模變大，管理加盟商的難度也在變高，這是一項永無止境的工作。早年古茗加盟商零星地在北京、上海、南京開過店。但品控差、維護成本高，很快被戚俠勸退。

勸退不容易。產品品控差會損害品牌，但門店還在賺錢，加盟商不願意放棄賺錢的生意。

“軟硬皆施嘛。” 戚俠說，勸人的訣竅是真誠。他問加盟商，你看你這杯飲料，照道理要三勺，你放了兩勺，你怎麼想的。“生意人有一點好，就是認理。”

古茗目前也沒有進北京、上海、南京等城市。

2017 年，戚俠給自己定的全年任務是：拆夥。結果那一年拆了 100 對加盟商。拆夥不易，但他覺得門店利潤幾個人分，沒法發揮全部能力，利潤必須加盟商自己拿。於是他壞的也拆，好的也拆——各自獨立經營，反而賺得更多。

交流很直接。內嵌在釘釘上的 “古茗學院” 有個 “老王專線” 的聊天視窗，可以直接留言。每個季度，王雲安還在釘釘直播板塊給加盟商開會。加盟商問：舉辦買一送一活動，是不是總部想賺原料錢？咖啡機是不是太貴了？門店加密怎麼理解？王雲安在會上答疑。

“咖啡機，他也實打實告訴你這一臺咖啡機就賺你多少錢。” 一位杭州的加盟商說。

線上答疑往往在夜裡九點之後。戚俠在接受完《晚點 LatePost》訪談的深夜，掛著耳機，在已經暗下燈光的辦公區內走動，和加盟商線上開會答疑。

2019 年，紅杉中國合夥人胡若笛聽說有個叫古茗的茶飲品牌已經開出幾千家店。紅杉中國投資的時候，古茗只有不到 50 億元的估值，她覺得這是被低估的價格，因為市場對加盟模式和下沉還沒共識。那年，古茗淨利潤小几億，供應鏈和數字化基礎有了雛形。今天，她覺得古茗的股價仍被低估，頭部公司的持續整合和增長能力沒被充分看到。

“都說長期主義，現實是堅持三年就很不容易了，做到五年、八年就有點偉大了。古茗做對了幾件事，然後把這幾件事堅持了下來。結果挺驚喜的。” 她說。

胡若笛覺得王雲安對節奏的把握耐人尋味，有戰略定力。她曾和王雲安討論過，有些年份是不是可以開快一點，做海外市場是否可以激進點。但王雲安不相信先發優勢，認為茶飲生意是巷戰，“如果一年開一萬家店，你哪有功夫去管每個店的死活？當其他不可控時，王雲安控制自己的速度。” 她說。

“王雲安是一個後進者，敢為天下後。” 美團龍珠合夥人朱擁華說。“當時（投資新茶飲）想的是 20 塊錢以上選一個第一名，10 到 20 塊錢選一個第一名，10 塊錢以下選一個第一名。”10 塊錢以下，蜜雪很容易被看見，第二檔並不容易選。2019 年，茶百道和書亦燒仙草都是熱門專案。同年，美團龍珠在調研蜜雪的過程中發現了古茗，“這一家總能扛著蜜雪（打）”，同時，蜜雪冰城的張紅甫也向他們推薦了古茗。

朱擁華和王雲安見面，發現他願意聊大量細節。一個月後，兩人又在一場茶飲行業大會上見到。“那次我清晰地認識到他進步很大。對整個行業的理解、氣場、狀態、說話的方式、細節都變了。”2020 年，美團龍珠說服王雲安並完成投資，“重倉了一次，投了 4 個億”。

王雲安對《晚點 LatePost》說，他完全知道大部分連鎖品牌死於什麼。“一夜之間店開了很多，包死的。另一種（死法）是行業快速變化，但船大難掉頭。”

老姚說加盟商很早發現王雲安這創始人不一樣。在 2015 年，古茗上新的招牌檸檬水賣到缺貨，原料又參差不齊，王雲安決定去種樹，但選錯樹苗，拔了又種。當時除了蜜雪，沒有品牌在做種樹這樣的事。

“得三四線者得天下，並且區域性戰場贏比綜合實力贏更重要。” 王雲安告訴《晚點 LatePost》，這是餓了麼和美團線下競爭給他的啟發。

古茗進入的省份少，但浙江、福建、江西市佔率都是第一。在這三省，非省會的所有地級市，古茗市佔率在 30%~40%。每進一個省份，就從後幾名打到第一、第二名。

“從省會發力從上往下打，我們可能不太擅長。” 這能解釋為什麼古茗在江蘇省有 700 多家店，但南京沒有一家門店。在省會開直營店的模型無法複製給加盟商，戚俠說，他們相信，“在門店密度不夠的區域不存在品牌”。

戚俠認為，開直營店花的錢和營銷活動一樣，帶來的流量只是短期價值。像是 “秋天的第一杯奶茶” 和聯名活動，考驗門店高峰期訂單。比起這些，古茗更看自然流量。

戚俠開車去過江西十幾個縣城，到每個地方待上一兩天。“開一個新區域，我們會說，走，去吃麵。” 戚俠說，看資料遠不夠，“得去感受。”

他們會去看五金店賣什麼牌子的馬桶、看街上的年輕人怎麼穿衣打扮，看當地人吃一碗麵花多少錢，裡面幾塊肉。“這樣你就大概知道當地經濟水平、消費活力怎麼樣。”

選擇去哪一個省份往往是看加盟商向哪裡流動。“我們有 ‘根據地’ 的思維。只要在這個根據地打造好，這裡的人就一定會外溢，外溢就是我們的方向。”

戚俠負責業務拓展，在和加盟商密切溝通的資訊流裡，揣摩古茗和每個地方的熟悉度。“這種熟悉度，本身就是我們巨大的資源。”

福建最早幾家店的貨曾經從浙江台州倉配送。門店數多到在當地建一個倉比從外省運貨更省錢時，就開始建倉。成本計算取決於倉的利用率，每個區域指標不同。沒有現成資料，需要倉配夥伴一點一點摸索，“算不過來賬的地方就先不開”。目前，古茗經營中的倉儲中心 “茗星配” 共有 22 家，這些倉在開城後幾個月到一年多後成立，是供應鏈上中等大小的節點。

古茗還有 3 家原物料加工工廠，給加盟門店提供部分原物料供應，包括茶葉、果汁等。據我們瞭解，去年 6 月建成的浙江諸暨工廠正在籌備供應果蔬等原材料，供應物件包括古茗和其他餐飲品牌。

建倉後，古茗在倉庫輻射範圍內加密。

加盟商對加密較有意見。王雲安給加盟商開會解釋，這未必減少收入，加密區域反而會形成 “城牆”，讓別的品牌無法進來。戚俠舉了蜜雪冰城的正面例子。河南洛陽嵩縣、一個四五十萬人的縣城，蜜雪開了 13 家店。一條街上有 9 家，平均 200 米一家。其他品牌再進來，只能搶到犄角旮旯的位置。

“每個店都開在核心位置，那個地方就成了銅牆鐵壁，反而生意會更好。這反直覺，很多加盟商不理解。” 戚俠說，他們認為加密是正面詞語，但加盟商不都這麼看。

2016 年，臺灣服務業發展協會和《中國飲品快報》一起辦了場為期兩天的培訓課，首席顧問李培芬主講。臺下的學生有王雲安、張紅甫、王霄錕、趙林、彭心夫婦、王斌和單衛鈞，他們分別創立蜜雪冰城、茶百道、奈雪的茶、書亦燒仙草和滬上阿姨。

接下來，茶飲行業從粉泡茶轉型向現製茶飲，臺下的學員們開啟了一個新品類，創造了一個三四千億元的市場。

課堂裡，王雲安對 “什麼是連鎖” 有了概念，記住了連鎖的基礎支援是供應鏈體系和資訊化。他對李培芬講的開店密碼印象深刻——1，3，10，20，70，200，1000，3000，8000，15000……店數不一樣，整個組織要有大的變化。

“我這麼多年一直在驗證這個密碼。” 他還將繼續驗證。

從今天回頭看茶飲行業，黃垚鑫覺得最出乎意料的是市場規模：“很震撼，不可思議。五年前很難想象，茶飲的市場比漢堡大，現制飲品整體規模快接近瓶裝飲料。”“茶飲確實是被選中的時代品類。” 朱擁華說。

王雲安記得，2017 年，阿里巴巴前 CEO、嘉御資本董事長衛哲問他：你做到一萬家店，什麼東西會讓你倒閉？他受到啟發去想三年後，判斷出三大風險：

古茗過去成長的重要節點，是抓住了水果茶品類爆發的大風口，用更便宜的價格給三四線城市的人提供現制水果茶。

古茗一度想學喜茶做品牌，還開過一個子品牌，但並不成功。“他（王雲安）想說自己是不是也應該做成喜茶那樣的門店，這變成一個心結。” 小馬宋回憶。那年，王雲安開著車，載他兜轉了十幾個縣城和鄉鎮的門店。經過這些店時，王雲安說得上門店業績，說得上店長的女兒有沒有考上大學，說得出門店老闆的性格脾氣。對一個個加盟商的店，古茗扎得深，追求經營穩定。他勸王雲安，古茗不該學喜茶。

那年，一位接觸過王雲安和聶雲宸的投資人評論二者的差異：“我覺得 Neo（聶雲宸）永遠做不到你的水平，你也做不到 Neo 的水平。”另一位投資人對《晚點 LatePost》說，“這兩個人是兩極。”

決定做水果茶之後，古茗投入供應鏈，幾年後，古茗成為了全程自建大規模冷鏈的茶飲公司。古茗在門店聚集處建倉，用冷鏈車代替部分空運，提升配送效率。最終，古茗用供應鏈能力管理成本，支撐起低於對手的定價。

古茗的採購走向源頭去，過去八年，一批大學生被古茗送往全國各地，學會了在田間騎摩托車。採摘水果時，採購追求更好的成熟度，並且用冷鏈來儘可能儲存其新鮮度，降低損耗。拿楊梅舉例子，鮮果分揀完畢，就運到預冷冷庫，2 個小時內降溫 20 度，保住最新鮮的狀態。45 小時後，楊梅冷鏈車從雲南果園抵達杭州倉。3 小時後，調撥車發往門店。

同時，古茗在整個供應鏈條上把賬算得更清楚，採好品質的水果，但在別的環節降本、提升效率。王雲安要求草莓自然成熟，不打膨脹劑，有香氣。為此，在果農報價基礎上，他再多加五毛錢，想要最好的草莓。運輸上，用冷鏈車代替空運，省去空運需要的泡沫包裝。門店夠密，冷鏈車平均配送成本就低，整個鏈條成本就降下來了。

“產品開發最難的是品質和成本之間的平衡。” 古茗產品研發負責人說。她 2018 年從食品技術專業畢業，加入古茗做產品開發，直接彙報給王雲安。

“拆解好喝，原材料佔到 60%，剩下的是配方和門店執行了。” 她解釋，配方是水果和其他元素的搭配，例如糖度和茶。門店執行則考驗標準化能力。加盟商收到貨，在後廚牆壁上的效期機裡輸入原料名和開啟計時器，來管理效期。

2020 年，古茗推出過梔子花茶底的輕乳茶，但後來下架。直到 2023 年，霸王茶姬爆紅。隨後，古茗再次推出輕乳茶，跟隨風口。這次，只用了很短時間，產品團隊研發出相應產品，內部盲測口味好過競品。

快速是因為產品庫裡早有儲備，並且團隊學習能力強。能做到好喝，王雲安認為，茶葉成本更高是重要原因。2018 年就建廠、研究茶葉，這次古茗的輕乳茶能用自己茶廠的七窨茉莉。七窨是混合窨製茶葉與茉莉花七次的意思。窨制次數越多、下花量越大，茉莉花香氣越濃，成本也更高。一杯古茗的輕乳茶，用更好品質的原料，成本比競品高上幾毛，在口味上會差異明顯。

美團龍珠黃垚鑫說古茗的策略非常清晰，“研究對手的產品，學習對手的產品，超越對手的產品，同時價格更便宜，品質更穩定。”

古茗做輕乳茶和之前做水果茶類似。行業裡的競爭對手或做產品創新，或重資營銷，將一個新品牌變成流行趨勢。古茗是當潮流起來之後，快速跟進，做出體驗接近、價格更低的產品。

他分析，“蜜雪的優勢在於工業化帶來的標準化，能夠快速擴張。規模效應更大，更領先地佔據品牌心智。劣勢也在於工業化，產品註定沒那麼新鮮、豐富。相比，古茗可以週週上新，消費者想要什麼，就有什麼，這是優勢。劣勢是管理會更復雜、細緻，對所有環節要求更高。”

做好水果茶和輕乳茶，古茗建立了自己的新鮮基礎設施。而王雲安認為茶飲行業自己是最在意算清楚賬的那個。

“三溫車的成本控制是最難的。” 戚俠曾公開分享冷鏈怎麼管。一輛三溫車包含常溫品、冷藏品和凍品區域。三溫車需要調整控制力，也就是三個區域的大小分配，車輛本身成本也高過普通貨車。但對冷鏈分佈足夠細密的古茗，只要統籌得當，這項加分項可以不帶來額外成本。

考慮三溫車時，古茗會算每個城市不同的油耗。“華東地區只有 14.55 個（14.55 升/百公里），中部需要 16 個。到了重慶這些山路，可能要來到 21 個。”

王雲安對產品研發部分說過最多的詞是 “品質”。為此，他可以在大盤其他方面降本，覆蓋原料成本高出的幾毛錢。

產品研發不僅要考慮風味、成本，還要考慮製作是否方便，易於複製到上萬家門店——能否儘可能減少人工誤差，出品穩定。一個方法是把更多加工過程帶回到工廠，而不是門店。風味可以是門店現場加入的小料，也可以被事先調製進果汁。

桃子是古茗夏、秋兩季的當季原料，要求門店等待桃子成熟到一定程度再切塊、製作。現實是在門店，加盟商不會等桃子熟透再做茶。這導致那一年的芝士桃桃總是較酸。為了解決問題，古茗建了桃子和芒果的催熟庫。水果從產地運來倉庫，催熟到滿足要求的熟度，再被送往門店。

產品研發負責人告訴《晚點 LatePost》，古茗的輕乳茶，在門店端被要求出品前攪動滿一定秒數，甚至還裝上相關裝置保證動作到位。

高管每年下店 “上班” 是古茗的傳統。一位高管說，去年自己下店剝了 10 小時葡萄，“手指都紫了，是真正的在店不是抱著胳膊旁觀學習。” 王雲安想讓幾千名員工知道這家公司是怎麼來的，應該守住什麼。

攻克下水果茶，古茗實現了 “巨大的系統改善”，在 15 年間形成了核心能力，“把新鮮的東西成本控制得接近常溫。”

這是更辛苦、也是壁壘更高的商業模式。便利店的戰略也是這個能力的延伸。

茶飲有盡頭。古茗招股書計算中國現製茶飲 GMV 會從 2023 年的 2115 億元增長至 2028 年的 5193 億元，年增速較過去五年下滑。一位茶飲行業人士對《晚點 LatePost》分析，水果茶之後最大的風口輕乳茶，距離增速放緩，還有 100 – 200 億元的增量空間。

古茗想做一個渠道：對消費者來說，古茗的門店隨手可及，店裡什麼都有，用高性價比能買到新鮮的產品。

以前新鮮的產品是鮮果、鮮奶，現在古茗推出了搭配低溫鮮奶、HPP 果汁的咖啡，部分門店開始提供早餐。

以古茗咖啡為例，一杯拿鐵定價 12 -14 元。王雲安說，古茗的咖啡豆成本 60 元一公斤，接近 Manner，超過星巴克、瑞幸。

在普通消費者更有感知的差異點牛奶上，古茗的冷鏈、成本管控支撐它從一開始推出咖啡就用低溫奶。星巴克、Manner、藍瓶咖啡等等品牌不夠下沉，而瑞幸主要用常溫奶，因此低線沒有連鎖品牌用低溫奶做拿鐵。

王雲安認為，“新鮮” 是低線城市的稀缺品，也是古茗做新鮮便利店的價值。

他回憶，創業頭 4 年，他就總去數門店附近垃圾桶裡瓶裝水多，還是奶茶杯子多。他還盯著對門便利店，數它一天賣多少瓶水。那時他就隱隱覺得古茗未來的對手不止其他茶飲。

上市前夕，他對《晚點 LatePost》說，“奶茶的盡頭賣到最牛 X，能賣成什麼樣子？但如果能解決這個需求，我會覺得自己做了點不一樣的事情，感覺到自己的存在是有意義的。”

“他的野心在變大。” 美團龍珠黃垚鑫評價，“過去他一直是走一步看一步的狀態，但在這些年的競爭中，他的野心越來越被激發出來了。”