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1 彙報
這裡的彙報，包括但不限於：專案進展(execution update)，難點（blocker），更新（new requirement, pivoting, priority shift)，合作（conflict），等等等等。
我相信對於一個繁複的專案，每週多多少少在上面所描述的一個或幾個方面會有一些動態，這些都可以和經理聊。
純粹意義上的technical update應該只佔很小一部分比例。你的老闆更關心的是整個專案的進展，而不是某一個具體的code change有什麼問題。
為了你，你的經理，以及整個團隊的效率，應該學會如何看碟下菜：對什麼級別的人說什麼級別的內容。
舉例來說：對M1，專案的整體進展是他所關心的，所以update on your execution status against your project's milestones是比較合理的細節粒度。
對M2或者D這種skip級別，update on your project status against your team's goal也許更合理一些，因為team/org goal and metrics movement是他們更關心的。
2 邀功
這裡的邀功是call out major achievements and wins。
專案是否hit major milestone？是否有某個重要的metric movement？是否有重要的customer adoption？即使專案還在進行中， 這些關鍵的節點都可以拿出來向老闆“邀功”。
因為老闆也希望每週能夠在team update裡面有highlight可以說啊！這就是你能夠不斷給自己增加visibility的重要方法。
除去project wins，是不是還有major alignment with partner？有沒有handle critical SEV or customer support？有沒有leading x-team events？有沒有新的idea你提出來，去socialize，並驗證過被prioritize？
這些non-project wins也一樣是可以拿來邀功的。
3 訴苦
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有衝突。
稍微像樣點的project，那一定是衝突不斷的：人與人之間的衝突，組與組之間的衝突，專案與專案之間的衝突。
每一個conflict，都需要你及時並詳盡的向你的經理彙報。
一是為了保證你的經理從你這裡得到的第一手資訊，而不是從別人那裡聽到關於你的feedback。二是保證這些問題能夠儘早的被扼殺在萌芽裡，而不是升級到不可收拾，最終影響你的工作與專案。
人與人的衝突：很多人覺得磨不開臉提意見，覺得工作中碰到這些conflict忍一忍就好了。
地裡太多的帖子，”碰上豬隊友，什麼事都拖我後腿“，”我只要任勞任怨做好我的事，哪怕風頭都被別人搶走了“，”我們以後還要在一個組裡共事，給他feedback不好吧“。
這些feedback應該及時向你的老闆反映。當然這裡也有技巧：純粹的吐苦水並沒有意義，你應該明確的告訴你的老闆：conflict point是什麼，你覺得對方哪裡做的不好，具體的例子是什麼，以及你希望對方做出什麼改變。
這樣才能讓你老闆有的放矢的找到解決方案。
組與組的衝突：每個組都有自己的goal和priority，對於自己所擁有的產品和領域都會有自己的見解，設計，以及實現。那麼在專案的合作上不可避免的會有衝突。
最常見的就是“我的design A總是被合作組打回來”，“合作組覺得這個system component歸他們所有，而且非常protective，誰都不能碰”，“合作組要搶走我們的某某scope”。
對於這些衝突，你要把你的老闆當作和你在一個戰壕裡的戰友，這些問題本身也是他自己的問題，你向他彙報問題其實是escalate，因為這已經超出了你的authority power。
你要明確的提出，對於這類問題，你是希望你的老闆和對方組一個平級的人來協商。
專案與專案之間的衝突：只要你有超過一年的工作經驗，你就知道每個roadmap上計劃的東西不出兩個月就肯定會變。
當專案的priority或方向發生改變，或者你從TL那裡得到了不一樣的指示”這個專案現在更急一些，你把手頭的放一放來做這個“，那就要及時向老闆反映。
老闆要做的就是給你解釋清楚為什麼會有這些變化，以及你跟著這個變化去做不同的專案（或更改你本身專案的方向）時，你做的這些新的東西意義何在。
4 解惑
上面提到，如果專案發生變化，老闆有義務向你解釋為什麼會發生這些變化以及對你的專案，對你的performance的影響是什麼。
這些是1:1裡要重點搞清楚的。
另外幾類解惑包括：組裡的人事變動，某些事情你不清楚怎麼做需要幫助，或者同事之間的dynamic等等。
人事變動：reorg在大公司裡簡直是家常便飯，每一次的reorg都會或多或少的對你帶來一些影響。不要總覺得自己只是個大頭兵，覺得reorg好像只是領導們在鬥法。
1:1就是一個私密的空間，能讓你向你的經理問一些更open的問題。觸及自身利益的變動，一定要立刻問。
同事之間的dynamic：還是那句話，有人的地方就有江湖。
也許你的老闆對於某些人的看法與你一致。旁敲側擊的試探下老闆對某人某事的看法，對於你推進自己的專案或者其他東西會有很大的幫助。
尋求幫助：這裡更多的指soft skill方面的幫助。我就遇到過engineer沒做過escalation，不知道怎麼找partner team要resource，沒給過peer feedback。向你的老闆虛心請教，總是能學會一些新技巧。
5 成長
很多人拉不開臉向老闆提升值加薪，或者不知道該什麼時候做這些career converation。
要學會把1:1變成你的工具，和老闆定好多長時間裡用一次1:1專門做career conversation，並且設定好明確的expectation。做retro，找gap，訂next step，都是1:1可以聊的。
還有，遇到好的專案，要主動張嘴，問老闆這個東西能不能你來own，透過1:1來更多的瞭解專案的潛力與坑。如果你有好的想法，也要主動提出，而不是等著老闆來問你。
6 拉家常
最後的就是small talk了。人總是喜歡靠近與自己類似的人。拉家常small talk，也是一種增進trust的方法。
找好的1:1聊的方向與內容，下一步需要的就是好的1:1方法（best practices）
主動建立每一次的1:1 agenda
you own the meeting, not your manager。
如果你把你自己放在經理的角度，他一週也許要和十幾個人1:1，自然不可能給每一個人制定詳細的agenda，甚至他有沒有時間來考慮聊些什麼都不一定。
經理當然希望每個人的1：1有非常明確的目的性，否則面對空空如也的會議議程，他能最快想到的能把時間填滿的話題是什麼？當然就是聊專案上的更新了！這樣一來，你的1:1自然而然變的機械重複。
儘量具體的描述你的需求
be concrete of what you want。
如同上面所說，如果你是share feedback，側重在你希望看到什麼改變而不是單純的抱怨。
如果你遇到road block，提出你希望看到的結果而不是僅僅描述問題。
如果你希望own more，提出你要own的具體東西以及what you want to achieve by the end，而不是僅僅丟出一個專案的名稱。
設定action item
who does what when，and when to check in again。這一條適用於所有meeting，凡是有需要做的東西，一定要明確好next steps。
學會包裝自己
you are like a car sales person and the product you sell is yourself。
在1:1裡，描述任何一件事情，都有一定的技巧。
多sell your wins，多和你的經理一起brainstorm在哪裡能夠最大化signal boost這些win，如何包裝你的performance packet，都是你可以在1:1裡主動提出的。
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