Z Talk 是真格分享認知的欄目。
Clari 成立於 2012 年，是一個以 AI 驅動的收入管理平臺，為客戶提供收入運營、銷售互動和智慧對話等服務。目前，Clari 正在為 1500 多家客戶管理著 4 萬億美元的收入，其中包括 Zoom、Adobe 等知名企業。此前，Clari 在 F 輪融資籌集了 2.25 億美元，估值超過 26 億美元。
Ben Fiechtner 現任 UiPath 美洲總裁。他曾是 Clari 的首席收入官，負責全球市場推廣和收入運營，也曾擔任 UiPath 的高階副總裁，成功將公司在關鍵客戶和受監管行業領域的收入從 1.5 億美元提升到 4.5 億美元。在加入 UiPath 之前，他曾在 Salesforce 擔任多個高階職務，並走在垂直行業銷售前沿。
在最近一次深度訪談中，Ben 深入探討了如何在銷售過程中有效溝通、達成交易的關鍵，以及如何招聘優秀的銷售人員、制定薪酬激勵。
真格基金積極關注前沿科技創新動向，未來我們將持續帶來全球頂尖創業者認知與深度思想內容，敬請關注。本次內容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。
核心內容
– 和客戶開啟談判的關鍵：要真正深入研究客戶的業務，帶著強烈的高管視角觀點出現，「這是我認為你應該發展的方向，而我能這樣幫你實現這個目標。」
– 銷售的任務是瞭解客戶的約束條件：不斷地提供選擇、問正確的問題來弄清楚約束條件，真正理解客戶預算與運營支出、資本支出、現金流等的關係，就能理解客戶內部有什麼槓桿可以用。
– 最佳化營收的 4C 法則：始終關注業務的四個方面，「Create（創造）」、「Convert（轉化）」、「Close（成交）」和「Churn（流失）」。
– 產品、營銷垂直化是未來趨勢：進入垂直化的市場，要學會用客戶的語言交談，真正理解他們的銷售邏輯。
01
賣出第一筆 T 恤大單後
我放棄了律師夢
Harry Stebbings：Ben，我太激動了。我從很多共同朋友那裡瞭解了你很多精彩有趣的事，謝謝你答應接受這次訪談。
Ben Fiechtner：我也很高興能在這裡接受訪談，但也有點緊張，因為我知道你大概聽到了不少趣事。
Harry Stebbings：這不是你第一次出現在大眾視野裡了，因為你第一次被廣泛關注是在你還是個年輕創業者的時候，那時你開了一家 T 恤公司。作為訪談的起點，跟我說說這家在大學時期創辦的 T 恤公司吧。
Ben Fiechtner：我和我的室友 Troy Vossller 在高中時都是書呆子。大一的時候我們為體育賽事、學生會等活動做了很多 T 恤，那是一個幾乎每個說唱歌手都開始賣衣服的時期。
我們倆像兩個小孩在週三晚上喝了一兩杯成人飲料，我們說，「我們應該開一家 T 恤公司。」
當時有個詞叫「Sconnie」，它好比「Cheesehead」對於威斯康星州的意義，代表著對威斯康星州的一切感到驕傲，比如乳酪凝塊、開著 John Deere 拖拉機喝 PBR 啤酒。
我們把這個詞註冊成了商標，開始賣 T 恤。我們倆各自投了 300 美元，大概兩天就賣光了所有 T 恤。那時我們想，哇，我們找到商機了。於是我們建立了一個電商網站，開始做批發業務，一切都天時地利。Troy 現在還在經營這家公司，而且經營得非常好。
Harry Stebbings：哇哦，我沒想到它竟然這麼成功，我以為它會像其他公司一樣最後倒閉了。所以它現在仍在運營著，而且還是 Troy 在經營。
Ben Fiechtner：是啊，發生了很多事，我想這對於 Troy 和我來說都是一段最不可思議的經歷。我本來想去從事政治，想成為一名律師之類的。
當我們把第一筆大單賣給了威斯康星大學的書店時，那一刻我想，哇，我太喜歡銷售了，這太適合我了。我就是這樣進入銷售行業的。
第二，在我們大學四年的時光裡，我們的公司無論是在知名度還是品牌方面，都取得了巨大的成功。我們的批發商，其實也是我們的朋友，他負責所有庫存並幫我們發貨。所以我們只是賺取了一點利潤，在品牌建設和遊擊營銷上做了很少的工作，這些都非常有趣。
Harry Stebbings：我現在都有點尷尬了。我沒想到它這麼成功。你保留股份了嗎？
Ben Fiechtner：他把我的股份都買走了，我忘了是哪一年。我們至今還是朋友，他擁有了公司的一切，而我更像是一個名譽上擁有這些的人。
Harry Stebbings：真是太棒了。你提到了對銷售的熱愛，這種熱愛始於你賣出的第一筆大單，你究竟具體喜歡銷售的什麼部分呢？
Ben Fiechtner：我本來想從事政治，成為一名律師。我也不知道，我當時很傻、很年輕，竟然會在黃頁上找廣告打得最大的律師，約他出來吃飯。我和他去了鎮上最貴的牛排餐廳，因為我知道他肯定會付錢。儘管我也提出由我來買單。
他問我：「Ben，你今晚賣了多少件 T 恤？」我說：「五件。」他又問：「你賺了多少錢？」我說：「72 美元。」他說，我得回辦公室、工作很長時間，才能賺到更多錢，而你已經找到捷徑了。這件事有點讓我改變了方向。
我意識到我想從事這份職業，並不是因為我喜歡爭論，而是因為我喜歡分享我的觀點，我喜歡幫助別人看到他們沒有看清的東西。這是辯論、政治和法律都能帶給我的。
但當我們和大學書店談成第一筆交易時，有點像是幫他們看到了一個之前從未有過的市場。在很長一段時間裡，他們沒有改變過設計，沒有做過營銷，也沒有傳遞過學生真正關心的資訊，他們同樣的印花用了 100 年。
而說服別人接受我的觀點，獲得成功，對我來說超級有趣。那種腎上腺素飆升、追捕獵物的感覺讓我上癮。我知道我一定會成為一名銷售。
02
銷售人員的任務是
理解客戶內部的所有約束條件
Harry Stebbings：這太有趣了，我也有很多你提到的能力，其中一點就是，從客戶那裡發掘出他們想要什麼，讓他們明白你的觀點並說服他們。
在讓客戶明白你的觀點這件事上，你最重要的經驗是什麼？你會問什麼問題？哪些方法有效？什麼方法沒用？你是如何做到這一點的？
Ben Fiechtner：我加入過的大多陣列織都處於成熟階段，很多科技公司都成了產品賣家。他們談論的都關於自己，他們談論各種產品的特性、功能，以及很多細節。
我認為第一件事就是，你不是在說服別人理解已有的觀點，而是得帶著自己的看法出現。
就像去找老闆時，我不能說：「嘿，我有個問題。」而是要說：「我有個問題，這是我想到的解決辦法。」
同樣，當你和客戶交談時，我認為我們教會很多銷售人員，要真正研究客戶的業務，這是最容易做到的事。
如果你帶著強有力的觀點出現，比如說：「嘿，我和你的團隊談過了，定性和定量研究都表明，這是我認為你應該發展的方向，而我能透過這樣的路徑幫你實現目標。」
這麼說也許不會永遠有效，但你很可能會有更大的機會，能夠在與客戶的談判桌上佔有一席之地，實際參與到解決客戶業務問題的過程中。
坦率地說，我從那些不瞭解我的業務、沒有特別方法來解決問題的人那裡買過夠多的軟體了。沒有一個能解決我的問題。我們現在不再是一個僅僅為了技術而購買技術的時代了。
所以，關於如何真正與客戶開啟談判和探討，是的，你會問很多問題，會做所有正確的事，但最重要的是，在和別人接觸之前，你得要先做好功課，然後帶著一種高管視角的觀點出現。
Harry Stebbings：有人說你的一項超能力是在促成交易上的創造力。他們說，在促成交易方面你是世界上最厲害的人之一，你會帶著 GTM 團隊一起培養這種能力。是什麼讓你在促成交易上如此優秀？
Ben Fiechtner：我不知道是誰教會了我這個，我認為在 Salesforce 有很多優秀的導師，他們很長時間以來都一直在向我灌輸這個理念。
曾經有一個大老闆 Eric 對我說，「你負責定價。」
我說，「我負責不了，我得經過所有的審批。我得去問這個人那個人，最後你是那個負責批准的人。」他說，「不，你來定價。」
所以，這樣的觀念很早的時候就根植在我心裡了：作為銷售人員，我的任務是瞭解客戶所有的約束條件。
這些條件與他們的運營支出、資本支出、現金流等等任何事情有關，這通常很難弄清楚。因為有時候是買家知道這些資訊，有時候是採購部門知道，甚至有時候是一個你從未交談過的財務部門的人知道。
但你不斷地提供選擇、問正確的問題，來弄清楚他們的約束條件，你就能真正理解自己在這家公司內部可以使用的槓桿。
這種能力是經過多年很多優秀導師的培訓才有的。比如，如何能在你的約束條件和他們的約束條件之間獲取平衡，並找到一個能夠雙贏的局面。
但很多時候人們只是說，「這是我的定價。這是我的折扣百分比。你買不買？」 而不是真正理解預算與運營支出、資本支出、現金流等的關係。
Harry Stebbings：你會問什麼問題來了解這些？假設我是一個很棒的產品創始人，但我不懂這些，我在僱傭第一個銷售代表之前，想自己跑銷售。我該問什麼問題？
Ben Fiechtner：我一直以來的做法就是——當然這取決於是按使用者數量模型還是按使用量模型來定價——你想要如何購買？
我不會強迫你買多少使用者數量、買多少東西，我們只需要瞭解你想達到的目標，要怎樣落地，然後開始倒推。
一旦你制定了落地計劃，基於使用者需要上線的時間點，通常按照常規業務的要求進行安排。還需要考慮，對業務的提升和實施的複雜性之間的權衡。把這個計劃給客戶看，並且在執行過程中一起工作、不斷調整。
第二件事，服務開始的日期、商業條款、合同長度是傳統 SaaS 公司最大的槓桿，我會立即把這些內容告訴你。你在哪些方面有靈活性？我們就把這些方面結合起來。
很大一部分是要了解他們想實現什麼，然後瞭解你內部有什麼槓桿，將二者結合起來。
Harry Stebbings：你最願意在哪些槓桿上做出妥協？
Ben Fiechtner：不洩露太多關於如何與 Clari 進行談判的秘密的前提下，我認為我們最關心的是使用者數量。
使用者數量越多，你得到的價格就越低。這對每一家按使用者數量定價的公司都是如此。按使用量定價也是一樣。你承諾得越多，你得到的價格就越好。
接下來對我們來說是服務開始日期。你多快能得到客戶？SaaS 公司在實際啟用使用者之前是不能確認收入的。這意味著如果你六個月後才啟用，那我就要等到第四季度。在這層意義上，第二季度的交易對我來說更值錢。
第三是合同長度。第四件事可能是一些有關條款和條件的簡單事情，比如付款條件等等。
03
CFO 並沒有減少支出
只是把錢花在了不同地方
Harry Stebbings：那定價呢？你怎麼看待折扣？有些人把它當作武器，而有些人不這麼做，這很有趣。
Ben Fiechtner：這很大程度上取決於你銷售團隊的成熟度，你必須制定準則。為了保障和治理，確保不要做任何愚蠢的事情。
但我真的做了一件事，我告訴我過去三家公司的銷售人員，「你擁有定價權」。
如果你來找我，並向我解釋清楚，為什麼這樣的定價對客戶成功很重要，保持在合理範圍內，我們會給你你所需要的定價。
如今更是如此，現在的宏觀經濟環境下，SaaS 進入低谷，我們必須專注於長期的成功。人們會談論到促成創造性的交易。我們也曾以極低的定價幫助客戶起步過，因為他們那時資金很緊張。但我們知道這將是一個長期合同，這會對他們有幫助。
我們做過非常規的事情。如果我們知道得足夠多，並且客戶願意分享他們的約束條件，我們總能找到解決的方法。
Harry Stebbings：有沒有什麼方法能讓我在交易中營造出緊迫感？這是我發現的另一件很有挑戰的事情。我是很多公司董事會的成員，他們常說無法在銷售週期中營造出緊迫感。你有什麼建議嗎？
Ben Fiechtner：我認為除了傳統的「讓我們推動一件有重大影響力的事情」之外，還可以倒推，找出一些能獨特地為他們解決問題的方法。這是一個迫切需要解決的問題，顯然也是最容易製造緊迫感的辦法。
發掘關鍵決策者（經濟買家）所需要的成功，理解他們的成功目標，並透過建立良好的關係、講故事或其他方式來支援他們，促進專案的快速推進，和他們同舟共濟。
很多時候，不要尋求私人關係或類似的東西，如果有人覺得與你有共鳴、覺得你的解決方案與產品、與專案的成功有關，他們也會迫切地想要完成交易，這可能是除了我們傳統做法之外，使用的最成功的方法。
Harry Stebbings：你在銷售過程中會尋找多個決策者嗎？如果會的話，你怎麼做？我一直認為這很難，你會把我介紹給你的團隊嗎？因為你可能會出意外而沒辦法在場，而在這種情況下，我還是想完成這筆交易。
Ben Fiechtner：是的。我認為，當我是一名銷售人員時，我這麼做是在嘗試打破人與人之間的人性猜疑或隔閡，我會坦誠地表達，「你知道我是一名銷售人員，這是我的工作。」
對於現在的我來說，某種程度上我是在幫助銷售人員，所以我可以很容易地對 CRO 說，你和我在同一處境下，你知道，我也必須與 CFO 交談。我必須確保我瞭解他或她的約束條件，才能解決這個問題。
我認為我作為銷售人員時也是這麼做的，很多時候只是試圖讓它成為一個人性的元素。如果你表現得像一個滿分銷售，並說「Harry，我真的……」編造一些胡說八道的理由來說明你為什麼需要見到某人，他們會立刻察覺的。
說實話，在這一點上，唯一重要的是真誠。所以我一直以來的做法就是，坦率地說，「我是一名銷售人員，我的工作就是要儘可能地多方位考量並達成交易。所以我不會浪費我的團隊的時間，也不會浪費你的團隊的時間。我能被引薦給 X、Y 或 Z 嗎？」90% 的機率是有效的。
Harry Stebbings：在付款條款和條件方面有什麼應該做或不該做的嗎？有沒有什麼是你認為「嗯，我學到了，這件事要小心」的？
Ben Fiechtner：我認為，因為某人的現金狀況緊張就長時間推遲付款，這樣做的結果通常都不好。你得非常明智地在這類賭局做出決定。
我做過這樣的事，我知道客戶的資金緊張，同情他們並想讓客戶持續留存，但那些真的要非常小心，現在我會謹慎行事。
我認為現在現金變得異常重要，尤其是在利率如此之高的背景下，人們正在收緊這些風險視窗，這也正在成為整個行業的標準，所以整體而言，談判上的讓步和相互妥協變少了。
Harry Stebbings：你認為購買新技術的情況正在減少嗎？比如人們說 CFO 們正在收緊預算，決策更加集中。
Ben Fiechtner：這很有趣。我和大多數 CFO 交談過，他們都說，「我們的支出是一樣的，只是把錢花在了不同的地方。」
我認為這意味著企業技術正在整合。所以他們試圖說，「嘿，我能儘可能多地利用一個平臺，我不需要 12 個最佳產品。」
人們現在顯然在積極嘗試生成式人工智慧，我們幾乎要在每個播客上提到它 10 次。你會看到人們把支出的錢轉移到 AI，在 AI 上花更多的錢，而它在某些地方確實是非常昂貴的。
但我認為人們並沒有減少購買，他們只是購買的方式不同，並且我認為現在的購買更多是對於技術平臺的購買，而且是那些已經被證明成功的平臺，而不是隻徒有光鮮亮麗外表的產品。
所以如果你能展示出對投資回報率、成本節約、收入增長等客戶感興趣的方面有實質性改善，就可以達成交易。但如果你提供的只是一個外表光鮮亮麗的東西，是的，那你就會被淘汰。
04
銷售增長的 4C 法則
「Create、Convert、Close、Churn」
Harry Stebbings：預測方面呢？這可是你的專長。在這個世界裡，你如何精準地進行預測？你知道，傳統 SaaS 的樂趣就是在於，每個使用者都留存了，然後你的收入增加了 20%，這就是一門好生意。但現在預測太難把控了。如果我是一個創始人，如何在波動時期進行準確地預測？
Ben Fiechtner：我認為有三點。
第一，你如何推動最簡單的流程？我一直告訴人們，銷售人員並不懶惰，他們只是要尋找從 A 點到 B 點的最快路徑，所以他們必須讓它超級簡單，超級直接。
第二點，我在現在這個職位上學到的是，過程真的很重要。我參與過很多銷售預測電話會議，我也會見到很多 CRO。在這些預測電話會議中，你會聽到他們說：「嘿，這筆交易仍然有效。」
但我們在 Uipath 和 Clari，會需要管理一個 13 周的收入週期，並將其分成四個不同的階段。在第一週，團隊都在看同樣的資料，比如滑點交易回顧、交易推進情況和承諾。這能確保所有成員和前線經理都能知道發生了什麼。
而你作為一個高管，你有機會透過異常管理來識別和解決業務中的問題，例如「我的業務哪裡有漏洞？是漏斗頂部嗎？是轉化率嗎？是執行嗎？還是流失和留存？」這個過程就是在找出要進行調整的地方。
所以，簡單來說，在這 13 周的季度管理中，第一，工具很重要，第二，過程也很重要。
Harry Stebbings：我想要深入瞭解這 13 周的不同階段，以及如何執行它。給我分解一下，我們第一週做什麼？
Ben Fiechtner：一個季度的第一週，我通常會回顧滑點交易，因為這是通往原本已經要達成的交易的最直接路徑。並不是我在責備別人，我只是在做更多的功課，找出我可以在哪裡獲取資料。
Harry Stebbings：滑點交易合理的理由和差勁的理由分別有什麼？
Ben Fiechtner：總會有一些奇怪的事情發生。我認為對我來說，一個好的理由是，我們試圖快速推進，所以我們還沒完成所有必要的步驟。這筆交易實際上應該發生在第二季度，而不是第一季度。這是我最喜歡的理由，因為事情常常會發生意外或變動。
雖然銷售是唯一一個你可以嘗試控制一切的職業，但時不時還是會有意外發生。所以你儘量控制你能控制的一切。我不能說會有一個好的滑點交易理由，只是有些理由不那麼糟糕而已。
Harry Stebbings：好吧，所以這是第一點，比如對滑點交易的分析。第二點呢？
Ben Fiechtner：像大多數公司都會說的那樣：「嘿，負責人，寫下你本季度要達到的目標。」
接下來的最佳實踐是，我們對照著預測數字，確定有相應的交易或合同已經到位。所以，如果我承諾做到 100 萬美元，那麼我最好有 100 萬美元的承諾交易。
第一，你在計算一個數字，但第二，你也在判斷哪些交易是最接近完成的。
Harry Stebbings：領導者經常會要求更多，承認這點吧，Ben。
Ben Fiechtner：是的，他們會要求更多，但我認為這是第一週，時間還早，你還沒有做 QBR（Quarterly Business Review，季度業務回顧）。我希望這個數字至少能與之相符，我當然希望交易後續的機會和預期價值高於已經承諾的交易金額，所有的渠道表現得比最好的預期還要好。
但我認為在第一週，應該以更現實的眼光看待。因為在我所待過的很多組織中，很多時候，他們做不到用已達成的交易來實際支援預測。
Harry Stebbings：但是就像我們的領導者要求更多一樣，當你說「我可以做到預期的 1.2」時，我會說，「得了吧 Ben，我想要做到 1.4」，我這麼說錯了嗎？
Ben Fiechtner：我認為最好的領導者不會相信他們在每個季度業務回顧上所說的故事。我參加的每個 QBR 上，每個銷售代表都會放一張幻燈片，說「我以 120% 的業績完成了計劃。」每次都是這樣。但你真的能完成 120% 的計劃嗎？你不能。
我從我所接觸過的最好的銷售高管身上，我學到最多的是，是的，你會推動他們說得更多，但你也要對業務的真實狀況非常誠實。而這需要 13 周的流程來檢查和了解你業務中的漏洞。
Harry Stebbings：所以第二點，我們需要讓負責人寫下他的預測數字。第三點是什麼？剛剛這個點太好了。
Ben Fiechtner：第三點也是我們在第一週要關注的，我們會在一個季度過去後，檢視這一階段的續簽情況。我們發現，大約需要三到六個月的時間才能在續簽情況上有顯著改變，無論是留存、流失還是增購。所以，我們實際上在新一季度第一週的儀表盤上也在檢視這個。
Harry Stebbings：這涉及什麼？
Ben Fiechtner：對我們來說，你看待它的方式取決於具體業務，比如你可能會對你的採用和使用資料進行監測。
你當然知道合同金額何時到期，並需要續訂新的，你會交叉參考這兩件事，並說：「嘿，如果這個客戶使用資料不夠好、採用率也不高，但這是一個大合同，那我們優先關注這個客戶。」
Harry Stebbings：優先考慮是指，我們多派點客戶服務經理過去，或者我們給他們更多的關注嗎？我們會做什麼？
Ben Fiechtner：第一週我們也許會圍繞這個客戶進行大量工作。但對我來說這很簡單，就是「嘿，讓我看看接下來這個季度，我們有什麼明顯的續簽風險嗎？」
這可能只佔預測電話會議的 5%，但是在新季度開始時，讓我們設定一個電話會議來討論潛在的續簽風險、或者以任何你能想到的方式讓團隊做好準備。因為我們 Top 10 的續簽合同正在面臨風險，我們就應該立刻處理它，而不是 90 天之後。
然後第四步是基本的，讓我看看銷售管道的整體情況。在評估銷售管道時，需要參考不同階段的歷史轉化率。
我認為從這裡開始，我們的工具就派上用場了，預測和機器學習的結果會告訴你，基於當前銷售管道的階段，早期階段、中期階段、後期階段，來預測未來的銷售結果。
一旦你有了這四樣東西，第一週我們可以把整個事情都過一遍。但之後更多地變成了，檢查銷售管道的轉化率等等。在最後幾周就是純粹地執行，確認我們是否在做正確的事情，以確保我們在儘可能短的時間內推動業務發展。
Harry Stebbings：這樣細緻入微地解釋真是太好了，應該很多創始人都會逐字逐句地記下並學習。
我的問題是，我們現在要不要繼續談談第二週的內容？或者你有沒有覺得哪些節點是個不錯的里程碑？
Ben Fiechtner：我們把它分成了四大塊。這是我和營收運營部高階副總裁一起記錄下的事情。
我們覺得這些洞察也應該提供給客戶，很多時候，我們會發給他們，或者由我們基於他們各自的業務需求或收入目標進行倒推分析。
每一週的儀表盤上會有不同的控制元件、不同的部分，但你最終在關注的是業務的四個方面。
我用一個俗氣的頭韻來讓內容更容易理解，我們將其稱為「Create」、「Convert」、「Close」和「Churn」，根據每一週的情況，你對每一個方面的深入程度會有所不同。
所以你可以想象，「Create」是第一週最重要的部分，即審視整體的銷售管道，「我是否有足夠的銷售管道？我歷史上銷售管道的覆蓋率如何？上一季度同一時期、去年同一時期，我的銷售管道不同階段情況如何？」這些都是你真正想要了解的業務狀況。
而第六週到了「Convert」階段，我會看趨向停滯的銷售管道，已經在某個階段停留了一定時間的交易。比如，在 MEDDPICC 銷售框架 中，我哪裡有漏洞？
「Close」是最後三週的重點。只要確保哪些交易已經承諾，但還沒有討論預算、沒有簽署主服務協議（MSA）、沒有交換檔案、沒有達到關鍵利益相關者或股東的要求，無論是什麼。
最後是「Churn」，這是可怕的「C」，企業要一直關注。在軟體行業，我不能為了讓你在不到 3-6 個月內續約，就做出一些不自然的行為，所以我們總是要看下一個季度、下兩個季度，並根據每一週的情況看得更遠，讓自己有更多時間來真正聰明地觀察未來的情況。
Harry Stebbings：做好「Convert」的核心是什麼？
Ben Fiechtner：首先，你要用所有的資料來說明交易在哪裡停滯。其中一些可能是客戶關係管理（CRM）的問題，可能是缺乏運營嚴謹性。我們內部會使用 MEDDPICC 銷售框架 ，來確保我們在銷售預測電話會上提出正確的問題。
有趣的是，我所有的負責人現在都會錄製他們的預測電話會議，然後我在週日晚上聽智慧摘要，而不是去參加預測電話會問，「嘿，那筆交易我們還在推進嗎？」
透過這種方式，我能知道我的企業銷售主管的銷售目標，以及她五個最大的潛在交易中有三個存在風險。然後，我會專門研究這三個交易停滯的原因，也許是法律方面，也許是安全方面，也許是我們沒有和推動交易成功的關鍵人物建立關係。
但我認為，一旦你在這個季度的大部分時間和中期的關鍵節點時彙總了「Convert」部分的這些內容，你就會絕對專注於這些交易的漏洞，而不是責備團隊成員。
重點在於，我們如何用公司的力量幫助他們完成這筆交易。
Harry Stebbings：你在「Convert」階段使用什麼工具和流程來推動交易？
Ben Fiechtner：對我來說，作為首席營收官（CRO），每天都有一把槍抵著你的腦門，你沒有足夠的時間。所以我所需要的只是一個清晰的訊號，告訴我業務在哪裡有差距。
而很多時候，差距就在「Create」或「Convert」階段。所以如果我進入「Convert」階段，我可以檢視通話記錄、銷售互動，我可以檢視 MEDDPICC 問題，我可以深入審查交易，然後說，「嘿，這些交易沒有在推進或有風險。」Clari 會告訴我，「看，這五筆交易無法完成」，然後我就知道我該從哪裡入手了。
作為銷售負責人，你的工作就很自然了。我認為對大多數人來說，讓瞭解交易進度，提供幫助，然後繼續前進。所以，從工具到流程是為了確保事情不會落空。
但最終，這只是為了儘量讓你的時間用在處理重要資訊上，而不是無關緊要的細節上。
05
無法成交的最大原因：
不瞭解客戶的採購流程
Harry Stebbings：你如何建議創始人利用團隊合作來達成一筆交易？在這些情況下你會怎麼做？
Ben Fiechtner：我認為，如果一開始這個團隊就不是一支合作良好的團隊，要讓它很好地合作完成一筆交易是很難的。
團隊建立良好的跨職能關係是一切的基礎。我作為 CRO 的工作是與產品、營銷、執行長緊密合作，並擁有開放和誠實的關係。
所以與他們交流時不應該是說，「嘿，這是我為 Harry 做這筆交易所特別需要的東西。」而應該更自然的、更平常，能直接說「嘿，這個可能需要產品路線圖，這個可能需要一些營銷助力」等等。
如果你沒有在前面建立這種信任和基礎，那就會很難。
有笑話說，當某些銷售團隊帶著 16 個人出現在房間裡時，說明他們缺乏必要的準備。而那些只帶著三個人的團隊通常準備充分，彼此支援，靈活調整角色。
所以我認為，我作為CRO 的工作就像粘合劑，面對客戶工作時呈現出一致性，以確保我們在一個統一的戰線上。
Harry Stebbings：我加入了很多董事會。他們會說，交易推遲到下個季度了。他們很喜歡我們，我們關係很好的，但他們就是會說，它只是推遲到下個季度了。
當你的團隊中有人這樣說時，你會怎麼回覆？
Ben Fiechtner：我希望在這種時刻，你已經瞭解了誰是決策者，他們的決策標準是什麼，促使決策者採取行動的關鍵事件是什麼？這是否已經列入預算並撥款了？這是一些傳統的 MEDDPICC 問題。
透過與銷售人員進行一對一的簡短交談，你其實能很快知道他們是否真的做了功課，還是說他們只是相信他們在客戶內部的朋友。他們確實關係很好，但沒有實際幫助他們在內部推動銷售。
我認為，所有銷售方法之所以存在是有原因的。因為如果你九次中有八次都做了功課，那它就會是有效的。很大程度上只是要做正確的研究，問正確的問題，就不會出問題。
Harry Stebbings：無法成交的最大原因是什麼？
Ben Fiechtner：坦率地說，就是你不瞭解客戶的採購流程。我之所以這麼說，是因為通常無法成交的交易都是那些已經承諾的交易，這些交易是最痛苦的，比如我們有 75% 的可能性被選中，我們是首選供應商，但最終交易沒有達成。這真的只是一個流程問題，你沒有真正理解客戶在公司內部必須為我們做什麼。
Harry Stebbings：關於「Churn」呢，最難的部分在於客戶服務與銷售之間的關係。我們完成了三筆交易，緊接著流失了四筆。這通常是因為我完成了交易，然後把它交給了客戶服務部門，就像一次糟糕的交接。
我們該如何在銷售和客戶服務之間建立良好的互動，以確保我們的軟體實施和採用效果都很好呢？
Ben Fiechtner：回到你之前的問題。這很大程度上與銷售方式有關。所以，你得以正確的方式進行銷售，並考慮交易的結構，考慮客戶希望何時開始使用產品，真正理解這個過程。而不僅僅是說「這是一個很棒的小工具，買它吧」。
根據商業價值和實施難度來規劃客戶旅程，在售前就能理解客戶將要做什麼以及他們需要做什麼，把這樣的規劃交給客戶服務部門就容易多了。
讓他們接手，就像他們一直參與其中一樣。如果只是說「嘿，Harry，我有一個很棒的產品，可以解決所有這些問題」，但實際上沒有進行徹底的銷售，那麼無論你的客戶服務團隊有多出色，都不會奏效。
從一開始就需要進行一次非常徹底、且基於結果的銷售，以確保你的客戶服務團隊能夠取得成功。
06
必須找到自己產品的細分市場
Harry Stebbings：我很想討論一下從小型商業協議過渡到企業協議這一更大的交易的過程，在從小型客戶發展到大型企業客戶的過程中，你最大的經驗教訓是什麼？
Ben Fiechtner：我很幸運我的職業生涯是從 Salesforce 的一名商業客戶經理開始的，然後我有幸加入了企業團隊，成為一名全球客戶經理，從而得以觀察了從小型商業到企業的轉變，這很有趣。我當時和 AVP（副總裁）談過，他說，「Ben，你得把這個客戶當作 80 個小客戶來對待。」
這是一個大型的全球企業集團，他們有不同的損益表，有不同的地區，如果你把他們都當作小的商業客戶來處理，為每個客戶做功課，解決他們各自的問題，那麼總有一天，你會促成一份大型的企業協議。
對我來說，二者本質是一樣的，只是涉及的內部利益相關者和你需要的幫助你完成事情的人數不同。當然，也包括外部利益相關者。向一家 30 萬人的公司銷售產品比向一家擁有 300 人的公司銷售要複雜得多。
但我認為，對於世界上最好的公司來說，背後的過程和行動應該是相同的。
Harry Stebbings：但過程和動作真的可能相同嗎？你是 CRO，資源配置是你的核心職責之一。你不能給 5000 美元年度合同價值（ACV）的客戶和 50 萬美元 ACV 的客戶分配同樣的資源。
你對此有何看法，在產品主導增長（PLG）的世界裡，客戶通常是以小規模試用或低成本的方式進入，這是否會更具挑戰性？
Ben Fiechtner：這完全有道理，不過我指的不僅是銷售的動作或過程，我希望自己在進行的是解決方案的銷售。
我深入理解客戶的問題、提供我的觀點和建議、向他們展示我如何獨特地解決問題、我進行創造性的交易構建，最終讓它成為一場雙贏。
對於長尾的、較小的銷售機會，可以考慮建立自助服務模式，以降低銷售成本和管理複雜性。
但是，考慮到內部和外部利益相關者的複雜性，你需要在最大的客戶上安排更多的人、更多的能力和更高的產出。我認為這在大多數地方都很常見。
而我們該怎麼看待它？我認為就像試錯一樣。
我見過很多次，比如你最喜歡的銷售人員或者哭聲最大的人獲得了更多的資源，是的，會哭的孩子有奶吃，對吧？但有時你會相信他們，有時你不會。
我認為有一百萬種不同的想法關於我們如何正確地分配這些資源，這在很大程度上是要經過反覆試錯的。而且永遠不要太害怕迭代，我們要改變，尤其是在我們這樣規模的公司裡。
我們基於自己的觀察做出決定：哪裡的購買傾向最強，哪裡就有最大的機會。
但情況會發生變化，你必須願意進行迭代並調動人員，同時又不會造成太大的干擾。
Harry Stebbings：你認為什麼時候是進行銷售賦能（Sales Enablement）——給銷售人員提供必要的資源以提高銷售成果——的最佳時機？對於產品主導型（PLG）的創始人來說，他們應該什麼時候開始在銷售賦能方面進行投入？
Ben Fiechtner：我認為，如果你聘請了合適的銷售團隊，銷售賦能就不會成為事後才考慮的問題。
我前幾天讀到一篇文章，說醫生在聽了 18 秒後就停止傾聽了。這並不是說醫生不好。只是如果你說話超過 18 秒，人們可能就會走開。
所以，當你召開這些有關銷售賦能的會議，說「嘿，每週五都有一個強制性的兩小時會議，我們要談談產品、銷售流程。」你一定會聽睡著。
如果我是一個好的前線領導（FLN），並且我有權力和責任推動所有微觀時刻，我們會告訴 Harry 三件他可以做得更好的事，並且幫助他理解自己可以改進的地方。
實際上，我們要創造一種更注重責任感和反饋的文化。我發現，這種方式在微觀時刻驅動了比大型全體會議、每週開會更有效的賦能。
Harry Stebbings：你認為初創公司在嘗試從較小的商業賬戶擴充套件到較大的企業賬戶時，最常犯的錯誤是什麼？
Ben Fiechtner：我認為這是一個很大的挑戰。在 Clari，我們比較了企業賬戶和小型的商業賬戶。我們認為「嘿，我們有最先進的預測工具，我們應該把更多的精力投入到企業賬戶上。」這是董事會層面的一個重大戰略決策。
但很多其他人選擇聚焦於企業賬戶是因為他們說：「嘿，那裡有更多的錢。」這總是沒錯的。
但我認為，你必須找到你的產品細分市場、你的客戶遇到的獨特問題，以及你的產品如何解決這些問題，這才是你應該投入和押注的地方。
我發現有些朋友說：「我們想成為非常小型初創公司的通用 AI，我們不想與世界上最大的公司打交道。因為我們無法建立那麼大的團隊。」我認為這是一個非常明智的決定。
Harry Stebbings：Stevie Case，Vanta 的 CRO，也在 20SALES 團隊中，我與她緊密合作。她總是說，我們可以以比人們想象的更合理的方式進行企業級的壓力測試，不需要大量投資。
你認為可以用不需要公司全員大規模投入的方式，先小規模地嘗試企業級的操作嗎？
Ben Fiechtner：是的，當然我認為可以。
但如果你計劃將業務重點或資源轉向企業級市場的大客戶，那麼需要非常謹慎。
即使世界上最大的科技公司在面對其他大型科技公司時，也會遇到特殊的需求。
你將不得不投入研發（R&D）資金，而許多初創公司和早期階段的公司沒有足夠的資源進行這樣的大規模的研發投資。
所以我認為她的觀點很好，如果你試著去接觸，比如「嘿，我計劃去爭取某個大公司 X、Y 或 Z 的企業市場」，如果這需要你在自己企業的路線圖（roadmap）進行巨大轉變，你可能需要放棄一些原計劃中的開發內容或功能。對於早期階段的公司來說，這通常是最困難的。
07
進入垂直化市場
要學會用客戶的語言交談
Harry Stebbings：我發現，更緊密的產品營銷和垂直化（即專注於特定行業或市場的細分）能夠顯著提高工作效率和速度。你能夠在一個更加緊密的社群或市場中建立品牌。在建立垂直團隊方面，你最大的經驗是什麼？
Ben Fiechtner：在產品營銷和資訊傳播方面，我認為 Salesforce 是絕對的大師。
如果僅僅討論技術細節、功能和特性，而這些內容與客戶的實際問題無關，那就會失敗。比如當我們與醫療器械公司交談時，我們會談論「Create、Convert、Close、Churn」方式的預測，但他們會說：「我們其實是一家消費品公司。」
所以我們不得不重新學習如何真正與醫療器械公司交談，並真正理解他們的銷售邏輯，「哦，好吧。你們並不是像我們一樣進行 B2B 預測，而是在預測你們每天會使用多少注射器之類的。我們要如何調整，幫助你們以更準確的方式追蹤這一點呢？」
所以，學會用客戶的語言交談，瞭解他們獨特的問題，以及你如何能夠獨特地解決這些問題。有時你沒辦法解決，這裡有很長的路要走。
對於早期階段的公司來說，雖然追求大型客戶很有吸引力，但可能並不適合你。因此，要在你擅長的地方發揮能力，這是我從過去三段經歷中學到的重要經驗。
Harry Stebbings：你是什麼時候開始變得垂直化的？當你的產品規模已經相當大的時候嗎？在選擇時機上有什麼經驗？
Ben Fiechtner：我們經常就此辯論。我認為除非你的產品已經針對特定行業進行了垂直化，因為這確實需要花錢。
我記得一位 Salesforce 高管曾告訴我，當時我們剛開始進入醫療行業。他說，「我認為你們今年實際上規模會縮減，然後會實現指數級增長。」
這是一種投資。在更大的範圍內再進行擴充套件是更具挑戰性的。所以如果你是一家有一定規模的公司，你必須接受這一點。
Harry Stebbings：我不明白為什麼會更難。產品營銷會更簡單，口碑傳播會更快，產品共鳴會更好，你對客戶的瞭解也會更深，為什麼會更慢呢？
Ben Fiechtner：我不會說它更慢，我是垂直化的堅定支持者。我認為人們只是說它更貴。因為我不能把一個銀行專家放到醫療領域，在不同領域或角色上都表現優秀的人非常少。
你的客戶成功管理團隊必須瞭解這個領域，銷售工程團隊必須瞭解這個領域，客戶經理團隊也必須瞭解它，這需要額外的投入。
另外，你還要專業化你傳播的資訊，如果你有一個廣泛適用的資訊，那麼從產品營銷的角度來看，可能會更容易一點。
但我非常同意你的看法，當我與其他首席收入官（CRO）交流後發現，那些擁有健全的垂直戰略的人，他們在整個宏觀經濟環境中感受到的痛苦最少。
我認為那些採用垂直市場方法的公司正處於領先地位。
Harry Stebbings：你認為誰擁有最好的垂直市場銷售策略？
Ben Fiechtner：我想先問問你這個問題，你和很多人聊過。
Harry Stebbings：實際上我們剛投資了一家叫 Allo 的德國企業，它是一家餐飲支付系統供應商，與 LightSpeed 和 Toast 等競爭。它針對民族餐廳提供垂直銷售策略。民族餐廳是指任何非本土餐廳，但他們為每一家民族餐廳都配備了相應族裔的銷售人員，因為人們更願意從與自己相似的人那裡購買服務。
在德國、義大利、法國或西班牙這樣的國家時，一箇中國人或義大利人如果遇到能用他們當地語言進行交流的銷售人員，你瞬間就能獲得很高的關注。
Ben Fiechtner：這真是個很有吸引力的商業概念，你的投資眼光很不錯。所以我認為，那些擁有專注行業戰略和具體行業解決方案的公司，在經濟大環境下表現最出色。
08
招聘一個優秀的銷售人員
態度、能力和真誠是最重要的三個特質
Harry Stebbings：如果招聘到的是優秀的人才，他們能夠很快掌握特定的行業或領域。我們已經談了很多細節，不過我們跳過了重要的一個步驟，實際上，你需要招聘到優秀的人才才能使這些計劃順利進行。
我要怎麼才能招聘到優秀的銷售人員？
Ben Fiechtner：就銷售人員而言，我還有一個俗氣的頭韻，從三個角度進行考察：態度（Attitude）、才能（Aptitude）和真誠（Authenticity），它們各自都有點不同的含義。
我不太關心經驗，也不太關心人脈。我更看重態度，因為在任何銷售組織中你都會遇到問題，你要把它們看作機會。
Harry Stebbings：你怎麼考察態度呢？
Ben Fiechtner：我認為有兩點。我最喜歡的一個面試問題，就是在某種程度上測試成長心態。「Harry，你取得了很大的成功，你認為自己沒能取得更大成就的首要原因是什麼？」
大多數銷售人員會說，我的地區不好，我的配額太大了，我的產品沒有引起客戶的共鳴，這樣說的話你立刻就會被淘汰。
但如果你說，我確實沒有在 X、Y 或 Z 方面努力，或者我正在努力解決 X、Y 或 Z 方面的問題，那我就知道你可能具有成長心態，你有足夠的自我意識，知道自己並不完美。
Harry Stebbings：有多少人會歸因於自我認知？而不是歸咎於細分市場、價格或其他因素？
Ben Fiechtner：令人驚訝的是，可能有六到七成銷售人員會說一些自己無法控制的客觀內容。
Harry Stebbings：好吧，這是一個快速的不合格理由。那我們在態度方面還有什麼其他問題嗎？
Ben Fiechtner：我認為態度的另一方面是他們對公司有多好奇。十次有九次，我不是在自吹自擂，也不是在推銷，但我會說，「嘿，這是我們獲得的所有獎項。」
然後你可以快速判斷他們是否對公司感到害怕，是否希望有一個完美的業績目標和工作區域來進入。另一種可能是，他將這份工作視為機會，願意面對公司存在的問題，並認為自己能夠透過解決這些問題而脫穎而出。
Harry Stebbings：這和我很像。在評估投資機會時，我希望能看到創始人在早期就展現出創業思維，因為這與未來的成功有著最大的相關性。所以我總是會問，你最初是怎麼賺錢的？
答案可能有兩個。一個是，「我大學時就開始賣 T 恤了，這不是玩笑，這是真的，我從中吸取了教訓。」而另一個是，「哦，我從劍橋大學畢業，然後去了麥肯錫。」這兩種答案在悟性方面差別很大。
我們在態度方面聊了很多，那才能呢？我們在尋找什麼樣的才能？
Ben Fiechtner：才能體現在你是否具有求知慾上，這在面試中也能很快看出來。令我驚訝的是，有很多候選人不會向我提問，或者只會問和接下來的面試流程相關的問題。
他們應該認識到面試是雙向的機會，這也是你面試我的機會，對吧？你也要面試我們，確保你在積極主動地瞭解公司。
Harry Stebbings：有什麼問題是候選人應該問的？
Ben Fiechtner：我前幾天試過，我在 ChatGPT 上問，最流行的問題是什麼，令我驚訝的是，有很多人都在問同樣的問題。所以我不想回答這個問題。
我認為候選人應該問一些你真正關心、真正在乎的問題。銷售人員需要保持真誠才能與電話另一端的人建立聯絡。
如果他們在面試中沒有分享自己真正關心的事情，而是問一些諸如「你認為 Clari 最大的增長槓桿是什麼」之類的問題，那就算了，沒人在面試裡在乎這個。
說實話，如果你說，「嘿，我一直會問面試官一個我最喜歡的問題，比如，Harry，你最想改變你公司的一件事是什麼？」十次有九次，你會讓人措手不及，他們就會分享自己真正的意見，說出自己真正在乎的事情。
我認為，在求知慾方面，你必須對你的產品、你的領域、你的客戶有所瞭解，並且要對此保持真誠，在面試中真實地表現出自己。
Harry Stebbings：如果一個候選人純粹是出於金錢動機，那會很有挑戰性嗎？如果我出現並說，「Ben，聽著，我不是那種有求知慾的人，我不太關心預測，我就是一個成交機器，我熱愛銷售遊戲，我什麼都能賣出去。」
Ben Fiechtner：如果他們滿足其他所有條件，我就沒意見，如果金錢真的是你的第一動力。我認為大多數銷售人員都會試圖隱藏這一點，但這也沒什麼不對的。只要你對自己的原因保持真誠，這就有助於我瞭解兩件事：
第一，你如何融入公司文化；第二，我怎樣才能幫你保持動力。
Harry Stebbings：候選人問過的最好的問題是什麼？
Ben Fiechtner：我最喜歡的，也是幾乎每次我與別人交談都會問的一個問題是，「我有沒有漏掉什麼應該問你的問題？」
這是對話結束時的一個總結問題，這就像是在成交之前的軟性收尾，所以，這是一個很好的問題。幾乎每次與客戶交談結束時，我都會問這個問題，我認為對於面試時的候選人也一樣。
Harry Stebbings：你覺得哪個技能對你的成功貢獻最大，即使你有點謹慎，不太願意承認？
Ben Fiechtner：有兩點我常常在思考。
在我職業生涯早期時肯定是我對失敗的恐懼。我非常受這種心態驅使，不能接受在任何事情上失敗，我要比別人更努力，拼命去做，盡我所能確保自己不失敗。
我前幾天還和我們的 CEO 談過這個話題，如果十年前我 30 歲的時候，你想在騎車時比我騎得快，我會拼命阻止你。我做任何事都有這種競爭心態，哪怕是無關緊要的小事。我想這曾經很重要，是一種競爭驅動的強大動力。
第二點是，我不想讓別人失望。我覺得這一點可能讓我成為一個優秀或者還算稱職的團隊領導，同時這也關乎你希望能對客戶產生的影響。從這個角度來看，我想確保他們滿意地離開。
有點不好意思的是，我不想成為一個只想取悅別人的人，不想讓人覺得我很不自信，總是擔心別人怎麼看我。但很多時候事實就是如此：我真的不想讓別人失望。我希望他們不管在什麼對話、交流和購買之後，都能有很好的體驗。
Harry Stebbings：從之前的所有對話來看，我覺得你最大的優點是真誠，但最大的弱點也是你的真誠和善良。這讓你能夠建立非常真實的人際關係，但這也意味著你會推遲一些艱難的決定，並且在做這些決定時會感到掙扎。這種真誠和善良既是好事，也是挑戰。
Ben Fiechtner：我認為這個反饋很客觀公正，也許我最需要提升的地方是，作為一名銷售團隊領導要更加果斷。
我現在學會了，Harry，如果我直截了當地告訴你需要改進的地方，這其實是對你最有幫助的。比起試圖委婉地表達、擔心讓你失望，這種直接的方式更有效。這是我在過去三到四年裡努力改進的一個重要方面。
Harry Stebbings：你在面試中會設定角色扮演的環節嗎？很多時候，我自己的團隊和我自己都沒有充分準備好，結果就像是，別人實際上問了一個很好的問題，我們卻在試圖扮演過於苛刻的 CFO。
Ben Fiechtner：所以我取消了角色扮演環節。我們採用了另一種方法，即候選人需要準備一個客戶計劃、提出一個高管角度的觀點。
我們會挑選一個在你負責範圍內的客戶。我們會說，「來吧，你要表現得像是在為你的老闆和你老闆的老闆準備一場高管會議。」
你要幫助我們理解高管的觀點是什麼，他們面臨的最大挑戰是什麼，我們如何能獨特地解決這些問題，以及我們將如何準備會議。我認為你從中能學到很多關於銷售人員如何準備的知識。
這就又回到那個最開始的問題，他們能否形成一個切中要害的高管角度的觀點來讓他們獲得銷售機會，併為客戶創造價值。
Harry Stebbings：那麼，最常見的搞砸面試的原因是什麼？
Ben Fiechtner：我認為他們就是沒有準備好。如果你面試都沒準備好，那怎麼準備客戶會議呢？
Harry Stebbings：我可能要說的是，也許他們有十場面試。如果他們實際上在工作中可能會表現得不一樣，但我完全同意你的看法。
Ben Fiechtner：即使我並不總是對某個職位感興趣，我也必須表現得非常出色。這樣，即使我當時不想要那個職位，未來他們在考慮我時，也會記得我。
同樣的道理適用於 HR。我會準備充分，提出獨特的觀點。我認為，這就是最低的要求——你唯一能控制的是你的態度和準備，這並不難做到。
Harry Stebbings：好吧，回到之前的話題，我們有態度，有才能，還需要什麼？
Ben Fiechtner：真誠，我想我們之前已經談過一點了。我見過很多矯揉造作的銷售人員，他們認為這就是銷售人員應該有的樣子和表現，但這很少奏效。
只要你真誠地做自己，人們就會更容易和你建立聯絡。我認為人們想從這樣的人那裡買東西。
Harry Stebbings：最後一個要素，我們談一談薪酬。在制定薪酬方案時，你最大的經驗是什麼，怎麼樣才能讓銷售代表覺得有吸引力？
Ben Fiechtner：我認為，我們在這方面已經有所考慮，以 Clari 為例，我們有「獵人」（專注於新客戶的開發）和「農夫」式（專注於現有客戶的維護）的銷售人員。
我們對企業團隊也轉向了一種混合模式，這意味著他們既有現有客戶，也有新客戶。我認為，薪酬計劃往往是在事後才設計的。
我認為唯一的重要經驗就是，你需要決定你的 GTM 策略。當然，這將需要財務部門的輸入，包括利潤率目標、利潤目標、增長目標等等，設計你的銷售對齊方式和銷售流程，然後，薪酬計劃應該隨之制定，以強化這些東西。
我們太過於經常看到，薪酬計劃只是基於上年的計劃做小幅調整，而不是全面地回顧和分析整體市場進入戰略、銷售對齊、銷售流程、人才和目標，再以此為基礎設計。
Harry Stebbings：你提到「獵人」和「農夫」，我很好奇，我之前請過 Dave Kellogg 做嘉賓，我很喜歡他。他說，你永遠不會想讓你的「農夫」和別人的「獵人」競爭。你怎麼防止這種情況？
Ben Fiechtner：順便說一句，我也很喜歡他，他最近的一篇部落格，我忘了是什麼了，裡面有六點，我覺得那是最偉大的職業建議，太厲害了，我給我的領導團隊都分享了。
關於這個問題，你怎麼確保你的「獵人」不會和你的「農夫」或者別人的「農夫」競爭。
我認為你必須非常、非常明智地選擇你的細分市場。
回到你之前的問題，關於把能力放在哪裡，哪裡會產生最大的收益。對我們來說是轉向企業市場。我們一開始對企業銷售代表的分配進行了非常具體的規劃，每位銷售代表負責他們轄區內的 100 個客戶。但我們意識到這種分配可能無法實現預期的效果。
於是我們決定，我們一定要精準地選擇我們必須贏下的客戶，在這些客戶上投入更多資源，甚至可能超出通常的人員配置。
所以，如果你瞭解你的 ICP（理想客戶畫像，Ideal Customer Profile）你知道你能為這個客戶群體提供的獨特解決方案，你就會把合適的人放在合適的位置。
09
快問快答
Harry Stebbings：我們來進行快問快答吧。我問一個問題，你立刻給出你的想法。
Ben Fiechtner：這是閃電問答環節，我喜歡。
Harry Stebbings：哪種銷售策略已經過時了？
Ben Fiechtner：「優惠價格會在本月底或本季度末過期」這種。就像二手車銷售員會說的話，人們每次都會對此嗤之以鼻。
Harry Stebbings：那「我們帶大客戶去看泰勒·斯威夫特的演出，我們還組織大型高爾夫活動」這種呢？現在還適用嗎？
Ben Fiechtner：這兩種事情不在我的喜好點上，但 Salesforce 在贊助 F1 賽事，這方面我又全都很買賬，上週末有很多人都享受了一段愉快的時光。
Harry Stebbings：你從 UiPath 學到了最重要的一課是什麼？
Ben Fiechtner：要極其明智，並根據 PMF 來設計你的銷售團隊。
我加入 UiPath 時，我們的業務是按地域劃分的，我有幸負責他們的關鍵客戶計劃，也就是他們排名前 100 的大客戶。我有銀行和醫療保健行業的客戶，比如摩根大通和 HCA，都是世界級的。我們發現了一個絕佳的機會，但我們並沒有為此做好充分的計劃。我們當時就像花生醬一樣，資源和業務遍佈各地。
我們說，天哪，儘管醫療和銀行業是我們最大的基礎業務，但它們也是我們最大的潛在機會。因為當時我們的技術與他們面臨的問題十分契合。
作為當時的二線領導，我已經決定全力以赴，並在周圍建立支援團隊。這當然不是我一個人的功勞，但就像，天哪，我們找到了一個獨特的 PMF。不要害怕垂直領域，不要畏縮不前。我們大膽地進行了嘗試，並且取得了成功。
在我的職業生涯中，有很多次我看到了類似的成功，但我認為可能只是個例外。而在那一次，非常令人震驚，這真的能奏效。我們全力以赴，公司也團結一致，最終做到了這一點。
Harry Stebbings：CRO 和銷售負責人之間產生分歧的最大原因是什麼？
Ben Fiechtner：我認為，問題在於很多時候，CRO 會帶著現成的操作手冊或經驗進來，比如「在這家公司這樣做過」，然後試圖照搬過來。
他們應該瞭解知識和框架，但更重要的是要傾聽這個公司或銷售團隊的實際需求，然後設計一個適合他們的操作手冊。
我認為，很多時候我和 CRO 交談時，他們會說，「我在那家公司就是這麼做的，為什麼在這裡行不通？」而每個公司面臨的挑戰都不同。
每個人在成長之路上都有自己獨特的部分，你需要非常聰明地解決這家公司面臨的問題，而不是把你在上一家公司用的「戰術手冊」帶到新的公司來。
Harry Stebbings：如果時光能倒流，你剛進入銷售行業時，你希望自己能知道什麼？特別是在 Salesforce 的那段早期時光。
Ben Fiechtner：這很有趣。我想我當時覺得自己必須成為某種我不是的人，因為 Salesforce 的模式當時非常統一。
Salesforce 當時有一位高管，他把我拉到一邊，只說了一句話，「做你自己。不要胡思亂想，不要試圖複製這個人的做法，不要變成那種性格。就做你自己，做真實的自己。」我認為，這是我職業生涯中最大的突破。
不是每個人都是大贏家，不是每個人都善於交際，並不是每個人都真的是那種注重資料、關注投資回報率、注重細節的銷售人員。我認為，你要發揮自己的優勢，而不是試圖成為你不是的那種人。
Harry Stebbings：婚姻幸福的秘訣是什麼？
Ben Fiechtner：關於婚姻，我要說的最重要的一點就是，做真實的自己，並分享你真實的感受。我認為，隨著年齡的增長，我在婚姻上投入的時間和精力已經和我在職業上投入的一樣多了。
Harry Stebbings：你在婚姻上投入了更多精力是什麼意思？
Ben Fiechtner：我是這麼想的，我和那麼多 CRO 交談過，如果他們的 CEO 在此時打電話來，他們會立刻說，「稍等一下，我得接這個電話。」但如果他們的妻子打電話來，有多少人會這麼做呢？非常少，尤其是在某些高層職位上。
所以我認為，首先要對自己誠實，明確你的優先事項是什麼，並實際制定一些界限和規則，以確保你能優先考慮你的配偶、孩子、伴侶，或其他對你而言重要的人的位置。
我認為，要為此付出同樣的努力。你得像早上 8 點為了見客戶表現的那樣，在晚上 6 點見孩子的時候展現出同樣的熱情。這可能是我在過去五年中學到的一課。我花了很長時間才確保我在個人生活上投入的精力和在職業生活上一樣多。
Harry Stebbings：這很難，真的很難。
Ben Fiechtner：有趣的是，我剛開始職業生涯時是在通用電氣，我記得我們有一次圓桌會議，大家都在問問題。當時我們 12 個人在房間裡，其中一人停了下來，他說，為什麼你們都不問問我「我多久見一次我的孩子？」這樣的問題。
他坦率地說，如果你想要坐到我的位置上，就要接受在 Outlook 上安排時間和孩子見面。我確實坐私人飛機，這很酷，但我一年有 272 天都在飛機上。所以，你們都想要我的工作，但這會是在這樣的位置上你們要面對的現實。當時是 2000 年代初，90 年代末的時候。
我希望隨著 Zoom 的普及，情況有所改變。而且，我認為做銷售的好處之一就是你能更好地安排自己的日程。我現在在家接這個電話，我可以在五點到六點之間和我的孩子們待 30 分鐘，然後再回來。所以，在這個時代你可以有更多的靈活性。
Harry Stebbings：Ben，我很喜歡這次交流。非常感謝你回答了我這些稀奇古怪的問題，但你真的非常出色。
Ben Fiechtner：Harry，這是我的榮幸，我也很高興能有機會和你進行這次訪談。
編譯｜Stone
編輯｜Wendi
推薦閱讀