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今年 4 月，Limitless AI 釋出了新型 AI 穿戴裝置 Limitless Pendant，專注全天候記錄對話並摘錄要點。去年春天，其公司前身 Rewind AI 以釋出路演影片的方式公開融資 ，收到了 1000 多個初步投資意向，最終完成 3.5 億美元估值的 A 輪融資，「人生搜尋引擎」概念也受到廣泛熱議。
Limitless 創始人 Dan Siroker 是一名連續創業者。他畢業於斯坦福大學計算機科學專業，曾在 Google 作為產品經理參與開發 Google Chrome。在創立 Limitless 之前，他是 Optimizely 的創始人，ARR 達 1.2 億美元。在最近的一次深度訪談中，Dan Siroker 從一個成熟的連續創業者視角出發，分享了連續創業者與首次創業者的差異點，以及初創公司進行融資談判的經驗。
真格基金積極關注前沿科技創新動向，未來我們將持續帶來全球頂尖創業者認知與深度思想內容，敬請關注。本次內容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。
核心內容
– 連續創業者與首次創業者最大的區別在於聚焦：真正決定公司成敗的事情只有三四件，要記住「最重要的事情是，把最重要的事當成最重要的事。」
– 融資談判的秘訣：每一輪融資的交談都是一場談判，最好的談判往往是雙方都能考慮到對方的動機和驅動力。創始人最常犯的錯誤之一就是沒有嘗試理解投資人角度的世界。
– 識別 AI 時代裡值得投資的物件：最重要的事情是要找到那些痴迷於「問題」本身而不是「拿著技術找問題」的創始人。
01
「我一直喜歡玩電腦，從 10 歲開始」
Harry Stebbings：Dan，我對這場談話充滿期待。我們一直在推特上交流，一直以來我都是你的忠實粉絲，非常感謝你能接受我的訪談。
Dan Siroker：謝謝，我也同樣有這樣的感受。我一直很欣賞這個節目，很高興能上這個節目。
Harry Stebbings：我認為偉大企業家的成長與其早年經歷息息相關，所以我的提問想回到過去。你覺得你的父母或老師會如何形容 10 歲時的你？
Dan Siroker：他們肯定會提到我非常喜歡電腦。從很小的時候起，我們家裡就一直有電腦。我媽媽當時是斯坦福大學的一位秘書，她的老闆是 Héctor García-Molina 教授。我媽媽的老闆是一個非常大方的人，每次他給自己家裡買一臺新電腦時，都會也為我媽媽買一臺同樣的，因此我和我的雙胞胎兄弟就有很多機會接觸計算機。所以因為他的慷慨，我們家裡總是擁有最新最好的東西。我想這也推動了我走向今天的事業，因為我從 10 歲甚至更早的時候起，就一直喜歡計算機。
Harry Stebbings：他是一個很偉大的人，這樣的影響力真的很強大。在人生的道路上，我們會遇到很多「yes」和「no」，它們塑造了我們人生的起起伏伏。在我們更深入話題之前，我想問，你覺得有哪個很重要的「yes」真正塑造了現在的你，又有哪個「no」讓你感到印象深刻？
Dan Siroker：大約八年前，我的妻子答應了我的求婚，這是對我最重要的一個「yes」。其他的來自風險投資家、員工等的「yes」與之相比都相形見絀，無法與之相比。
至於「no」，有一種「no」會能極大激發我的能量，通常以「不，那是不可能的」作為開頭。
我的團隊都知道，我一直堅信技術有能力去做一些以前被認為不可能的事情。當有人對技術的能力持懷疑或悲觀的態度時，對我來說，會極大地激勵我去證明他們是錯的。
我會透過做 demo、做產品、做新的功能來證明技術可以做到這一點。在某種程度上，我做過的每一家初創公司都蘊含著一些類似「不，這不可能實現」的想法，而激勵我不斷堅持下去。
Harry Stebbings：你同意 Marc Andreessen 的觀點嗎？他認為沒有不好的想法，只有不合適的時機。
Dan Siroker：我認為這在很大程度上是正確的。我的初創公司有過很多次轉型，我幾乎每次轉型所放棄的事情都是原本可以起作用的。也許這是我妄想、樂觀的創始人心態，但我從來沒有想過「噢，這條路一定行不通」。
就好像爬山一樣，如果你從山腳下開始攀爬，在爬山的過程中，你會看到其他通往山頂的路徑，這些路徑看起來更容易、更輕鬆，但你也會在旅途中也學到很多東西。那我就稍微往回走一點，去走那條路好了，但這並不意味著你現在走的路不能到達山頂。你終將到達，只是現在這條路更難一點。
所以從這個意義上說，我認為有想法很容易，更重要的一切是執行。我認為幾乎任何想法，只要有足夠的毅力都能奏效，很少有想法從根本上就是行不通的。
Harry Stebbings：雖然有點離題，但 UiPath 的創始人 Daniel Dines 也上過我的節目。他花了 10 年時間才實現 50 萬的 ARR，不算是超高速增長。
而你已經實現了大規模擴張和增長，也轉型過很多次。如果我是一個來找你尋求建議的創始人，Dan，你會給我什麼建議？是轉型還是堅持下去？基於你所經歷的一切，你會給創始人什麼建議？
Dan Siroker：我能給出的最好建議是我自己曾經得到的建議。關於這個問題我聽到過兩個建議。
一個來自我的一位早期投資者 Elad Gil，也是我在谷歌的同事，他現在是一位非常成功的投資人。我曾向他尋求過關於這個問題的建議，他直言不諱地告訴我，能行得通的事情往往會很快奏效。
這有點違背常理，大多數人會說「你得堅持下去，要有毅力，要不斷地用你的頭去撞一個想法，你必須繼續執行它」。
並不一定要完全奏效，但你必須在你正在做的事情中看到某種希望的曙光。即使是像 Airbnb 這樣的故事，他們經歷了多年的堅持和努力，但實際上，他們在很早的時候就看到了希望的曙光，能證明他們的想法是有力量和前景的。所以如果你已經做了六個月，但甚至沒有看到一絲希望，那麼也許是時候轉型了。
另一個建議，是最近我看到 Dalton Caldwell 被 Y Combinator 的合夥人問到這個問題，他回答說：「一個好的轉型感覺就像回家了一樣」。
我確實有相同的感受，每次我在轉型、改變想法或調整重點時，都有這種感覺。這類似於我剛剛關於爬山的類比，它感覺就像，你在一條更好的路上，感覺你離你的核心更近，離解決真正的問題更近。就好像你之前只是在邊緣，現在已經在核心了。
這就是我的兩個建議：行得通的事情往往會很快奏效；而如果你準確地轉型了，應該會覺得像回家了。
Harry Stebbings：我同意你的看法，我也總是問一個問題「你有沒有其它很想做的實驗？如果有，是什麼？」如果沒有其它想做的實驗了，那可能就該轉變方向了。
Dan Siroker：是啊，我認為這完全正確。我把這些試驗看作是類似帕累托最優或二八法則的東西。我們會總是把所有最有趣、最令人興奮的假設都拿出來試驗，如果這些都不起作用，那麼就該轉變方向了。
因為我們總能想出新的東西來嘗試，比如「如果最後五件事都沒有成功，那麼新的第六件事會是成功的關鍵嗎？」幾乎總是這樣，你自然會先嚐試你認為最樂觀、最看好的事情。
所以在某種程度上，應該轉變方向的節點不是當你感到沒有新的可嘗試的東西時，而是當你開始問自己，「這值得嘗試嗎？我接下來要嘗試的事情有可能產生任何影響嗎？」
02
聚焦是首次創業者
和連續創業者最大的差別
Harry Stebbings：現在和你交談讓我印象深刻的是，就像創辦公司的經歷一樣：經歷艱難時期、找到 PMF、沒有找到 PMF、轉變方向。這就是為什麼我喜歡支援連續創業者，而支援初次創業者卻很艱難——因為他們會犯很多你不知道的錯誤，這些錯誤會浪費寶貴的時間。
你同意連續創業的價值嗎？還是說，你認為連續創業這件事被高估了？其實每次創業的情況都很不一樣？
Dan Siroker：我在推特上比較過初次創業者和連續創業者，後來火了。內容通常是我作為初次創業者時做過的一些痛苦而真實的事情，以及我從中獲得的洞察。
其中有一條是，初次創業者會炫耀他們有員工有很多，而連續創業者則會炫耀他們的員工很少。這就是一些關於如何建立公司的深刻見解，我認為這其中有一些道理。
讓我驚訝的是，儘管有這麼多優秀的公開內容，還有 Y Combinator 釋出的等等，都在試圖幫助初次創業者，但他們還是會一遍又一遍地犯同樣型別的錯誤，而沒有真正內化這些學到的智慧。
Harry Stebbings：為什麼？這是因為太過自我嗎？是因為人類的虛榮心嗎？還是因為人類本性就傾向於融更多資，招更多人？
Dan Siroker：我認為，一個成功的創始人通常不會遵守既定規則。但這對他們來說很艱難，因為要麼是市場把他們從傳統工作中排擠出來，他們在傳統工作中無法成功，所以他們開始創業；要麼創業吸引了他們，讓他們想要深度自主地掌控自己的命運。
所以這真的很難，我也一直在為此掙扎。我剛和我在 Optimizely 的聯合創始人聊過這個問題，獲得他的建議，他現在是 Y Combinator 的合夥人 Pete Koomen。我不知道如何給其他創始人建議並讓他們接受，但我最好的投資者們就像用絕地控心術一樣操縱影響了我，因為他們從來沒有直接說過他們的想法，而是透過說服來影響我的。
我認為這就是為什麼很多初次創業者會犯錯誤，且不聽從這些常識的原因。他們天生就是不遵守規則的，用一種舊的、傳統的、無聊的方式去做事情會沒那麼令人興奮。這其中有一定天真的成分。所以是虛榮心、傲慢、不墨守成規，可能還有天真，所有這些結合在一起，你就會遇到很多創始人，他們通常不會毀掉公司，但他們會在一些最終並不重要的事情上浪費大量時間和精力。
Harry Stebbings：你認為初次創業者和連續創業者之間還有哪些明顯的、核心的差異？
Dan Siroker：聚焦，這是一個很大的差異。第一次創業時，我透過長時間的工作來彌補缺乏聚焦的問題，每個醒著的小時我都在工作。但現在，我有了 10 年的上一次創業經驗，我認識到，真正決定公司成敗的事情只有三四件。
當時我做了成千上萬件事，我以為它們都很重要，但在那一刻你是無法分辨的。你不知道哪些是關鍵的事情，哪些會有意義地改變產出和結果，而哪些只是讓人感覺重要的工作。
而那種聚焦的能力，那種要記住「最重要的事情是，把最重要的事當成最重要的事。」是很多初次創業者都沒有做到的。
另外，對我來說，現在我有了孩子，這也迫使我在第二次創業時，真正專注於主要的、重要的事情，因為我現在沒有第一次創業時那麼多的時間了。所以這是一種技能，我認為很多初次創業者都需要提高。
Harry Stebbings：「把最重要的事當成最重要的事。」，你知道這兩三件事情的重要性。不過我和你很多團隊成員聊過，他們說，你很特別的一點是，你能夠深入瞭解細節，真正處於基層，並確切知道業務的每個部分發生了什麼。
你是如何做到，僱傭優秀的人並讓他們做好自己的工作，同時專注於你應該關注的兩三件事情，而不是為每個人做每件事？
Dan Siroker：過去我在僱傭和放權上犯過很多錯誤，這也是最近在你節目上 Ramp 創始人所談到的。你不能把責任全推給你的員工，你必須深度參與，以便真正讓他們有責任去了解細節，深入探究並推動工作。
我第一次創業時犯了很多錯。當時我僱傭了一些真正優秀的人。我之所以僱傭他們，就是因為他們很厲害，在他們所做的工作上有 15 年的經驗，而我作為一個 20 多歲的創始人，從來沒有擔任過一家價值數十億美元的大型上市公司的進入市場部負責人，我怎麼能給他們建議，或讓他們擔起責任呢？所以我第一次創業時真的很掙扎，我甚至不知道這是我的工作。我以為只要閃開就行，成為一個給予他們所有權和自主權的創始人。
但我真正學到的是，作為公司的創始人和 CEO，你要負責到底。很多加入你公司的人，即使他們是優秀的高管，也只是在你公司待一小段時間。
在 Optimizely 的時候有好幾次，員工選擇加入，又做出自己的決定，最後離開了。於是我就要被迫承擔所有責任。所以我想，如果最後我是要承擔責任的人，那我最好參與到我們所做的事情中去。
我犯過的最大錯誤之一就是我在某種程度上放棄了責任。所以，如今我試著真正參與到我認為對公司最關鍵的事情中去。我不是每個人都管，我只管我認為對公司影響最大的事情和業務。我認為這種程度的責任感和關注程度有助於為公司的其他管理者樹立榜樣，讓他們知道他們的工作就是要足夠了解細節，這樣才能讓別人承擔責任。
但這是一種永遠無法完美拿捏的平衡。我正試著挑選我認為影響最大的事情，雖然往往只有在事後才能確定這些事情是否真的是影響最大的。
Harry Stebbings：在我們深入探討從 Optimizely 中獲得的經驗教訓之前，我想先問一個問題。如果你是今天的投資者，你會更傾向於支援連續創業者還是首次創業者？
Dan Siroker：連續創業者。投資連續創業者的重要優勢在於，當他們決定第二次創業的時候，就已經證明了他們的毅力。
我寧願投資一個百分之百會堅持下去，努力使其成功的人，即使他們可能只有 80% 的智慧，也不願意投資一個相反的人。
有很多人很聰明，但最終因為創業艱難而放棄。而連續創業者願意再次接受這種挑戰，這對我來說是一個強烈的訊號。並且第二次創業的人在之前學到了很多，我也是從第一次創業中學到了很多的人。
Harry Stebbings：我還認為，從零到一的過程中速度至關重要。而讓速度提升的重要一步就是組建最佳的團隊，將你的公司從 0 帶到 1。作為連續創業者，你的人脈網路比首次創業者更加完善、質量更高，首次創業可能只能僱傭朋友和任何在那個階段能加入的人。
Dan Siroker：絕對是這樣的。現在 Limitless 能聘請到的人才質量，遠遠高於我在做 Optimizely 時所能聘請到的人才。我認為這也是一個巨大的因素。
如果你第一次創業做得不錯，甚至賣掉了公司，那麼你就能在第二次創業時聘請到更優秀的人才。當員工考慮是否要加入你時，他們會想，這個人已經做成了一件事，也許他們還能做成另一件。
Harry Stebbings：不過我不喜歡創始人說，如果我下次創業我會這樣做之類的話。我覺得，偉大的創始人一生只專注一家公司，他們應該有使命。比如 Spotify 的 Daniel Ek 的，Stripe 的 Collison 兄弟，這是他們生命中堅定不移的使命。我期待創始人將創業視為使命，你覺得對嗎？
Dan Siroker：我認為當你是創始人，是公司的 CEO 時，這應該是你的心態。但你永遠不知道公司會走向何方，如果公司沒有成功，比如如果你定義創業失敗是沒有成為下一個價值數十億甚至數百億美元的上市公司，那很多人都會失敗。
第二可能的結果是，公司會取得中等還不錯的成果，如果他們決定在那之後想創辦新公司，那麼我認為他們不應該因為任何原因而受到指責。如果他們的公司因為欺騙或其他原因而失敗，那麼你不應該投資他們。
但更可能的是，失敗是由於市場時機等問題。有些因素可以解釋失敗，我不會因此不投資他們。只是，如果你能每次都投資扎克伯格，那你應該這樣做。但這樣的機會並不多，而且很多時候，你可能甚至無法搶進那一輪融資。
03
「沒有聽從自己的直覺
是我犯過最大的錯誤」
Harry Stebbings：我們要談談融資輪次了，因為我想我們在這方面有些不同的看法，我也很期待探討。我想問，我們剛剛提到了錯誤和教訓，我認為播客節目中最好的事情就是，有人會分享他們的錯誤並總結教訓。
當你回想 Optimizely 時，你將其規模擴大到了 1.2 億美元的 ARR，在你的領導過程中，你犯過的最大錯誤是什麼？一個你沒有帶著這個錯誤進入 Limitless 的錯誤。
Dan Siroker：最大的失敗模式屬於這一類：我的直覺認為我們應該做 A，但別人認為我們應該做 B，我們最終做了 B，結果卻很糟糕。
當然也有很多次，我說我們應該做 A，結果也很糟糕。但真正讓我夜不能寐、銘記於心的事情是我違背自己直覺的事情。現在我已經釋懷了，但這需要很長時間。
作為創始人，有些事情你內心深處、直覺上並不覺得是正確的舉動、重點或正確的投資，但你卻聽從了你聘用的聰明人的建議。這不是因為你被他們欺騙了，而是因為你決定讓這些人影響你選擇的方向，或者是你聽從了他們的決定，結果卻很糟糕。
我有很多這樣的例子，比如過快地轉向企業市場，或者沒有認識到我們的核心是要解決使用者流失問題。
一次又一次，我內心深處都覺得我們應該做些事情，但我甚至無法用語言表達我的直覺，或者提出論據。我喜歡認為自己是非常有分析能力和資料驅動的人，但很多時候，我的直覺會發揮作用。因為我無法用語言表達我的直覺，我甚至都覺得自己不應該捍衛我們應該走的方向。我沒有盡到 CEO 的職責，去果斷地做出決定。
我認為這些是我學到的最大教訓，我犯過的最大錯誤就是沒有聽從自己的直覺。
Harry Stebbings：很多創始人都會犯這樣的錯誤，就是過快地轉向企業市場，認為那是成功的聖盃。你有了這樣的經驗以後，對於創始人關於何時進入企業市場、何時應該堅守核心的最大建議是什麼？
Dan Siroker：我認為最重要的是，要了解什麼對你的業務有效，什麼是無效的。我認為，從 Optimizely 創立之初我們就有一項核心優勢，那就是產品主導增長（Product-Led Growth）。
這個術語在當時並不存在，而這個術語的創造者正是以 Optimizely 為例來說明這一概念的。一個很好的例子是，2013 年，當你訪問我們的網站時，你可以輸入任何網站的 URL，你不需要註冊，就可以立即開始更改網站，並看到視覺編輯器是什麼樣的。
僅此一項功能，就是我們產品中很有魔力的一部分，它不僅吸引了小企業，還吸引了星巴克。星巴克網站負責最佳化和轉化的工作人員體驗了我們的產品，他看到了效果，即使沒有獲得許可他也願意每月支付 79 美元來使用我們的產品。他把我們的 A/B 測試產品用在了星巴克的首頁上。
星巴克是一家大型企業，但我們當時有些困惑。一方面，我們透過產品主導增長的模式吸引了中小企業客戶；另一方面，我們又覺得要透過人力銷售去接觸大型企業客戶，比如派人飛到西雅圖去和企業總部會面之類的。
我們其實有一種很獨特的路徑，能不借助人力銷售就讓大型企業採用我們的產品。但我認為我們過快地放棄了這一點，我們本應該認識到這一點是行之有效的。當時我們查看了資料，發現留存率最高的客戶都是大型企業，於是我們說，那我們去追求大型企業吧，我們就去聘請了一個大型企業銷售團隊。
但這一步太過草率了，我們應該更多地思考，「讓財富 100 強公司使用我們產品的最佳方式是什麼？」我們其實可以堅守我們的產品核心，去開拓這個更大的市場。
Harry Stebbings：如果我是一個創始人，向你尋求建議，作為你天使輪被投企業中的一員，我如何知道什麼時候是合適的時機？你會給我什麼建議？
Dan Siroker：當你感受到市場驅動的推力時。就像我剛剛舉的星巴克的例子，那位職員跳過了所有申請使用這個產品的流程，他們甚至更傾向於未經上級許可地使用你的產品，再去向上級尋求原諒。
你看到了一個訊號，不僅僅只是這個企業的 logo，而是那家公司有一個人，真切地感受到自己正在艱難地做這個工作，所以他們甚至已經聽說了你的產品是做什麼的，或者他們自己已經嘗試過了。
而在這種情況下，銷售人員可以做的是增強並最大化這種關係的潛力。而不是給財富 100 強的公司打無意義的電話，試圖引起他們對你的初創公司的注意。他們更有可能即使和你見面了也會拒絕你，因為他們對你所做的事情沒有內在的興趣。
04
人們應該比自己想象的
更敢於要求薪酬
Harry Stebbings：我發現早期創始人經常犯的一個錯誤是，他們太容易輕易地給出職位頭銜了，比如 CPO、銷售主管等等。但實際上在我的經驗中，職位頭銜是相當有分量的。你是否同意不該輕易給出職位頭銜？在這方面你有什麼經驗教訓嗎？這個週末我受了很多批評，因為我提議廢除「創始工程師」這樣的頭銜，你要麼是創始人，要麼是工程師。
Dan Siroker：我確實認為職位頭銜很難評價。它們在某種程度上是不要錢的，但同時它們也是昂貴的，因為它們會造成一種相互破壞的局面。好比一旦你給出了第一個副總裁頭銜，那麼每個人都想成為副總裁。
這就是為什麼我認為早期階段的公司應該採取這樣的策略：每個人都是某個領域的負責人，比如市場營銷主管、工程主管，你不區分副總裁和高階副總裁。我認為這實際上是最佳策略，因為你想要的是，能夠清楚地知道哪個人對特定的職能最終負責。
你不希望每個人都是個人貢獻者，這就是為什麼我比較喜歡這種「主管」的頭銜，因為它很明確，也不會把你框死。畢竟，有一天你也可能會從外面聘請一位高管，給他們一些他們更習慣的職位頭銜。
在職位頭銜上我認為有一點很重要，至少在某些特定圈子，尤其是灣區，任何帶有「創始」這個詞的職位，如創始人、聯合創始人，都有一定的分量。我認為你不應該忽視「創始工程師」這樣的概念。因為對於一些人來說，這有很大意義。
例如，如果你 80% 的朋友都是公司的創始人，而你只是一個軟體工程師，但你是公司的第一個員工，這就會讓你覺得很煎熬。你會不斷地想，我是不是應該離開？而你的很多創始人朋友，他們都是創始人的頭銜，你會覺得，「他們也能是創始人？那我也可以」。因為擔心有人會離開並嘗試創辦自己的公司，所以給他們這樣的頭銜就是為了留住他們。
Harry Stebbings：這就是為什麼你有一號員工、二號員工，人們會為自己是 Ramp 或某家偉大公司的第 4 號員工而感到非常自豪。但比如有些「創始」市場營銷人員，他們只是第 26 號員工。
Dan Siroker：那你覺得把他們稱為「創始市場營銷人員」有什麼不好嗎？
Harry Stebbings：這會削弱創始人、創始團隊本應擁有的意義，讓他們看上去不太值錢。而且我認為這會讓分層變得更加困難。
如果你有一個非常初級的市場營銷人員被稱為「創始市場營銷人員」，然後我們想引進一個更厲害的人，那就會變得很困難。他們會想，等等，所以我是在一個明顯不如我的「創始市場營銷人員」之下工作？不，我不想這樣。
Dan Siroker：關於職位頭銜，有一件事是我明確相信。如果一個候選人在面試過程中早早提及這個話題，甚至是在整個面試過程中提出，那麼這就是一個相當危險的訊號。它表明了他們的價值觀。
我僱用過的最優秀的人都是帶著非常高的頭銜進來的，但他們根本不會提起職位頭銜這個話題。他們或許是 CTO 或者 Principal，但他們會說「我是一個軟體工程師，沒什麼大不了的」。
當職位頭銜不是他們過分關注的東西時，這會是一個非常積極的訊號。這表明他們關心的是問題本身，他們關心的是公司。他們知道，如果他們做得好，他們會在這個公司內部得到成長。
所以，我認為幾乎可以毫無疑問地說，如果一個人進入公司，他所關注的事情就會反映出他的價值觀是什麼，以及對他來說什麼是有意義的。
Harry Stebbings：在招聘過程中，關於薪酬你有什麼經驗教訓嗎？
Dan Siroker：我總體上覺得，人們應該比自己想象的更敢於要求薪酬。我認為特別是在一些有資金支援的初創公司。我們很幸運，從一開始就得到了很好的資金支援，可能我不太適合代表沒有資金支援的那些公司說話。但我認為，在現金補償方面，加入創業公司的員工工資不該降低，這是不公平的，
雖然一些初創公司顯然無法匹配一些最高薪酬的公司，比如 OpenAI 正在支付數百萬美元的薪酬，谷歌和微軟也是如此。但雖然無法匹配那樣的薪酬，你仍然可以支付 75% 的薪酬，而且不應該讓你的成員因為加入一家創業公司就產生巨大的生活方式改變。
我認為，10 年前，人們認為你是在用風險換取回報，因此在薪酬方面應該拿少點。但我覺得，如果一個很優秀的人有兩個創業公司可以選擇，一個創業公司給他們很多股權和很少的現金，另一個給他們很多股權和很多現金，他們會選擇後者。
你想僱用優秀的人，而不是僱用那些願意接受你能提供的最低薪酬的人，這就是我的理念。我也在內部進行相當公平的薪酬分配。我們公司的模式是就像我運營的模式一樣，如果每個人都知道其他人的薪酬，他們就會覺得，好吧，這大體上是合理的。
所以，例如，我們僱用了一個很棒的軟體工程師。我們認為，哇，實際上市場顯示這個人的薪酬應該比團隊中的其他人高出 30000 美元。所以我們不僅以這個價格僱用了她，而且還提高了團隊中其他人的薪酬以匹配，因為我們覺得不應該因為某人來得早就該賺得少，即使後來市場顯示其他人的薪酬應該更高。
05
每六個月給員工一次出售股票的機會
是一件健康的事情
Harry Stebbings：現在二級市場的股票交易比以往任何時候都更多，這是一個非常具有挑戰性的關鍵時刻，對於早期團隊成員來說尤其如此。顯然在很多情況下，讓人們有權利賣股票是很重要的。關於如何正確地做到這一點，你有什麼經驗教訓嗎？當你的員工從早期股票中突然獲得了 500 萬美元時，如何能讓他們不失去動力和激勵？
Dan Siroker：我對二級市場股票交易的看法相當不一致，我的大多數投資者都持有完全相反的觀點。我認為，你應該讓已經持有股票的早期員工在任何時候都可以出售他們的股票。
如果他們已經持有這些股票，並且正在你的公司工作，那麼這些股票幾乎應該和現金一樣被視為他們的薪酬，如果有一個有意願的買家的話。作為創始人，你得確保你的員工不會出去尋找買家。
但對我們來說，比如在 A 輪融資中已經得到了遠超過我們需要的資金——我們在一年多前就完成了 A 輪融資，而我們甚至還沒有開始使用這些錢。所以我們有更多的投資者想要投資，我們沒有更多的資本賣給他們。
所以，我讓我們的員工有機會出售他們最多 25% 的自持股票。我不會做出評判，這也並不會被視為不提倡的行為。
因為根據我的理念，我們終會看到這樣的選擇最後被證明是正確的還是錯誤的。我的理念是讓人們有機會將他們的股票視為更具流動性的資產，而這實際上會提高成員的留存率，而不是降低。
大多數投資者會告訴你，要給員工戴上「金手銬」，強迫他們留在你身邊。但我認為這同樣是一種過時的觀念，他們假設沒有市場流動性，成員不能去其他地方。
所以，我寧願被視為一家允許成員出售自持股票，並在他們做得很好時給予更多股票的創業公司，而不是將股票視為一種你不能出售的鎖定物。
Harry Stebbings：我喜歡這個想法，但我想起了我的一位創始人朋友，他當時就處於這種情況。他說，這會造成一個新老員工之間的差異，新員工還沒有持有股票，而老員工已經持有股票，並且突然當出售行為發生後，團隊中就有了一些擁有更多現金的「富人」，而那些新進來的人則擁有更少的現金，這造成了一種新老員工之間微妙的對立氛圍。你擔心這個問題嗎？
Dan Siroker：並不太擔心。我的意思是，這是一種可能性，但我們現在還沒有這種情況。我們傾向於僱用更有經驗的人，我們不會僱用剛從大學畢業的人。所以，我們不是在僱用那些剛剛開始積累財富的人。因此，總的來說，我並沒有感受到這種氛圍。
並且，如果有二次購買的買家，並且他們是在融資輪次之間進來的，我們也會給員工出售的機會。如果你能夠做到提供這種流動性，並且有願意購買的買家，我認為每六個月或者更短的時間提供一次這樣的機會是一件健康的事情。
它可以緩解一些人的壓力，特別是生活在灣區的人，他們可以拿著這些錢去買房、付首付，去做一些原本他們受限於金錢而無法做的事情。
這種提供流動性選擇的能力會很有作用，因為如果你為員工們在類似「能不能買房」這樣的事情上創造差異點，這會產生一種非常難以透過其他方式實現的留存力量。所以我認為這是值得的。
Harry Stebbings：你們為什麼不僱用剛畢業的大學生呢？
Dan Siroker：我以前這麼做過。我認為在今天的大多數情況下，最好的團隊是一個緊密合作、高度專注的小團隊。
如果你把一個團隊的每個人看作是一個機會成本，那麼如果你有一個職位可以給一個薪酬更低的剛畢業大學生，或者給一個有五到十年經驗的人，我寧願花更多的錢僱用更有經驗的人，並保持團隊規模較小，而不是僅僅為了填補職位而讓團隊膨脹。
我們現在有 20 個人，但我覺得我們的影響力更大，比我在 Optimizely 有 120 個軟體工程師時交付得更快。所以這很有效，我不想透過僱用一堆初級的人來搞砸它。有一種說法是，「減緩專案進度的最好方法就是給專案增加一個人」。
所以我不想這麼做。我不想僱用一堆初級的人，還要培訓他們，這會犧牲我們的速度，我們現在的發展速度非常快。
Harry Stebbings：關於之前提到的完成了超額融資的話題，我們在推特上首次互動是因為我提到，一輪融資如果只放出 10% 的股份，是不會吸引到優秀投資者的，因為優秀的投資者不會願意去參與這樣只佔 7%、8%的事情。而你在推特上反駁了我。為什麼你會反駁？是什麼經歷讓你有這樣的看法？
Dan Siroker：這是投資者們常對公眾說的一種經典言論。大多數創始人並不瞭解反例。有很多類似的規則都是符合創始人或投資者利益的，屬於某種廣泛流傳並被接受的融資規則，但也有一些並不被人們所接受。
但人們很少看到例外。其中之一是，最好的投資者會為合適的公司投資，即使低於他們設定的最低投資額度。
如果你的創業公司表現不佳，你確實不能隨心所欲地進行融資。但如果公司表現良好，你就不應該僅僅因為你在某處看到這是大部分普通公司的做法，就假定這些約束和規則也一定適用於你。
最低投資額度就是一個很好的例子。如果你和這些 LP 們交談並說：「嘿，大型成功 VC 的 LP，你希望基金投資今年最有可能成功的公司嗎？如果投資的唯一的條件是隻能持有低於目標持股比例的股權。」那麼每個 LP 都會說「我願意」。我當然寧願持有下一個谷歌的 1% 股權，也不願持有 0%。
所以這就是我反對的原因，我覺得很多創始人只是陷入了他們認為的普遍智慧的模式規則中。他們不知道，相對於所有這些標準的、非常有利於投資者的條款，其實有很多例外。
Harry Stebbings：我明白你的意思，但我想說的是，你和我都很優秀，這不是在吹捧你，你確實將你的業務擴大到了 1.2 億美元的 ARR，Limitless 現在的 0 到 1 階段也非常成功。
但是 99.9% 的創始人都不像你和我一樣。我幾乎擔心他們會聽從這個建議，在融資時說，「我們正在進行 10% 的股份稀釋」，但這只是 Dan Siroker 的個別情況。
Dan Siroker：謝謝你這麼說，但在我成為今天的我之前，我也經歷過這些。不過我的第一個 A 輪融資，我讓 Benchmark 同意只獲得大概 8% 的股權。
06
創始人最常犯的錯誤之一
就是不理解投資者角度的世界
Harry Stebbings：所以你是怎麼完成那輪融資的？你見到了 Peter，還是見到了其他人？過程是怎樣的？
Dan Siroker：那是 2013 年，Peter 是我見到的第一個人。那是一次令人難忘的交談，競爭也很激烈。他們願意做出一些讓步，他們也有一定的限制，而我能滿足他們的要求，這是一場談判。
這是一場談判，每一場談判都是如此，所有事情都可以談判。他們得到的持股比例更低，作為交換，估值也會更低。所以我認為這是需要考慮的，如果我退一步，從更廣泛的角度來看融資，我認為創始人最常犯的錯誤之一就是沒有嘗試對投資者有同理心，他們不理解投資者角度的世界。
他們會擷取我在你節目上的片段，然後說：「哦，Dan 說股份要低於 10%。」他們認為自己的工作就是為自己爭取一切，而實際上，最好的談判往往是雙方都能考慮到對方的動機和驅動力。
如果你能找到共同點，你就能談判一些對你來說並不重要，但對對方來說卻很重要的事情。這是一種很好的方式，可以用你想要的東西來交換他們可能想要的東西。
Harry Stebbings：對於創始人在談判時應該在哪些方面做出讓步，哪些方面不做出讓步，你有什麼建議嗎？
Dan Siroker：我認為在估值方面做出讓步是合理的。你必須認識到在很多時候，投資的人，取決於他們處於職業生涯的哪個階段，他們在你身上押下了很多聲譽。
所以你需要給他們一些東西，讓他們可以，比如在參加猶他州的某個滑雪會議上向其他投資者炫耀自己投了這家公司。告訴他們「實際上，我得到的這個東西非常有價值。」而他們圈子裡的其他每個投資者都會說：「哦，太好了！」然後祝賀他。
所以，想想看要讓那個人能做到這一點需要付出什麼，我認為這是很重要的。每次談判你都要做出妥協，因為這樣才能讓對方覺得你想和他們合作。你也知道最終你必須和這個人一起工作，你不會想榨取他的每一分錢，把他們榨乾。這樣，在投資條款清單簽訂後的第一天，就不會有一大堆的怨恨。
所以我認為重要的是認識到對方的立場，以及你如何能讓他們獲得一些勝利。這對於每個階段和每個投資者來說都是不同的，但這一切都始於同理心。你必須理解他們的立場。
Harry Stebbings：你如何建議創始人在什麼時候願意設立董事會？通常風險投資家都想要一個董事會席位。
Dan Siroker：我很幸運，Limitless 沒有設立董事會。但我確實認為，一般來說，董事會對於首次創業的創始人是有幫助的，當然，合適的董事會成員對任何公司都是有幫助的。
我也和很多非常好的風險投資家合作過。通常，最好的顧問和投資風險投資家，即使不在董事會也能提供幫助。例如有一個在我們公司只投了一小筆錢的人，我在困惑時給他打了電話，他接了，然後我們進行了交談。這種事情可能真的很有意義。
我確實認為，隨著公司越來越大，越來越接近上市，董事會對於治理和問責制來說真的非常重要。但是，當公司還處於非常早期的階段時，董事會成員很難快速跟進並瞭解情況。
他們一個季度才出現一次，而你作為創始人，擁有他們可能沒有的上下文資訊。所以我總體上認為，如果你是第一次創業，並且找到了一個與你有著相同長期價值觀的人，那麼設立董事會可能是值得的。但是，再次強調，你不應該認為每次融資都必須這樣做。
07
當投資者問你「打算融多少錢」時
最好不要直接回答金額
Harry Stebbings：你在融資方面是個行家。當你考慮自己的融資時，你是怎麼做的？你能一步一步地告訴我，你是怎麼構建融資策略的嗎？
Dan Siroker：這實際上很有趣，在我的職業生涯中，我在兩家公司籌集了大約 2.8 億美元。每次我這麼做的時候，實際上都有點不同。這也很像是我磨練自己的技巧的過程，就像一個單口相聲演員會去酒吧在週三下午或什麼時候表演，來學習什麼技巧是有效的，然後堅持下去。
所以對我來說，每次融資我都做得有點不同。最近一次非常不同，並且效果很好，我打破了那種你應該私下融資的常規做法。每個人都說你應該去和那特定的五個投資者見面聊聊，希望他們會同意投資。
我要打個比方來說明一下為什麼這麼做如此荒謬，有 90-95% 的公司都是這麼融資的。當你給公司增加一個投資者時，尤其是如果他們還是董事會成員的話，那就像是和他們結婚。實際上這比結婚還難，因為你不能真的離婚。如果你想在你的公司待上 5 年、10 年或 20 年，那將是一個非常重要、非常重大的決定。
現在想象一下，如果你想因為愛情而結婚，而你找到你想結婚的物件的唯一方法就是，你得開車去 Menlo Park 的 Sand Hill Road，走進五個漂亮的辦公室，並且從中選一個。
如果這是你決定和誰結婚的唯一方法，你會覺得這很荒謬。現在，你可以透過社交媒體來做相反的事情。就像 Tinder 或任何約會應用程式一樣，廣泛撒網，看看誰適合你。
我們在最後一次融資時就是這麼做的，我們廣泛撒網。一開始這並不是為了融資，而是真的想與顧客建立信任，展示我們的公司業務。而結果是，我們釋出了我們的路演材料，大約有七分鐘。它在網上火了，我們有幾百萬的觀看次數，收到了數千個投資意向。
我們收到了很多報價，估值分佈很廣，最終我們選擇了一個合作伙伴。我本來也許可以在 Sand Hill Road 上找到他們，實際上他們確實在那裡有一個辦公室。但我覺得現在這種方式這是最好的選擇。
Harry Stebbings：你選擇了誰？
Dan Siroker：我們選擇了 NEA，他們一直是很好的合作伙伴。我非常喜歡 NEA 的一點是，他們有著非常長遠的眼光。他們在首次公開募股時往往是買家，而不是賣家。這一點吸引了我，他們言行一致，都體現了這種長期導向，尤其是當我與他們的投資物件以及其他創始人交談時，這種感覺更加明顯。
Harry Stebbings：Dan，你總是選擇價格最高的嗎？
Dan Siroker：不，絕對不是。事實上，總是追求最高價格幾乎肯定會是一個錯誤。我有真實的資料支援這一點。
我們上一輪 A 輪融資的估值有一個分佈範圍，我們實際上收到了 22 份估值達 10 億美元的報價。我們拒絕了，最後選擇了 3.5 億美元的。實際上我們有這個分佈資料，最高頻的估值是 2 億美元，有幾個報價在 3 億到 4 億之間，還有少數幾個報價高達 10 億美元。
我們不僅選擇了 3.5 億美元，還邀請了所有報價高於 3.5 億美元的投資者，邀請他們一起少量參與這一輪融資，如果他們想的話。
這樣，我們既得到了優秀的領投投資者，又得到了數百名小投資者的支援，他們就像是我們的宣傳者和支持者，當我們釋出新產品時，他們會幫忙轉發，所以我們得到了兩全其美的結果。
Harry Stebbings：我完全理解並同意你的觀點，我認為最大的挑戰是人們努力將估值擴大到巨大的規模。你提到了 NEA 和他們那種長期的投資策略，通常有人會告訴創始人，如果之前的投資人不參與下一輪融資是個很危險的訊號。作為連續創業者，你是怎麼想的？
Dan Siroker：這確實是一個需要考慮的因素。
你必須再次站在投資者的角度，設身處地為他們著想。特別是當有人說，「我想投資 Limitless」，然後告訴他們的合夥人，「我認為我們應該投資這個估值相對於收入來說非常高的專案」時，你需要理解，他們需要正確的證據、動機和慾望來做這件事。
因為如果有一個阻礙是，「等等，看起來 Andreessen Horowitz 投資了他們的種子輪。為什麼 Andreessen 不領投這一輪呢？」你需要對這個問題有一個好的答案，我認為大多數創始人都沒有意識到這一點。
這又回到了同理心。你必須理解，對於這個人來說，如果你有一個好公司，你做得很好，那麼不可能沒有風險投資人會喜歡你所做的事情。而你的任務往往是讓這個人擁有資料、資訊和支援，以說服他們的合夥人這是一筆值得投資的投資。
Harry Stebbings：我完全同意。我認為，人們會忘記在一段合作關係中應用銷售技巧和能力。對於創始人應該籌集多少資金，該如何定價，你有什麼建議？比如他們是否應該設定一個較小的金額，讓實際金額超過這個數字？這是一種貓鼠遊戲，你會怎麼建議他們？
Dan Siroker：首先，我想分享一些你可能不知道的談判技巧。
當投資者問「你打算融多少錢？」時，他們往往想知道的不僅僅是金額。更多的時候，他們實際上是在問，「你認為你值多少錢？讓我們現在開始就估值進行談判。」
因為就像你之前說的，通常 10% 或 20%，比如說 20% 是想要投資者要的。如果你說「我們打算籌集 1000 萬美元。」他們只需用 1000 萬除以 0.2，然後會認為這就是你認為自己公司的估值。
所以，最好不要直接回答你打算融多少錢。更好的回答是，「我們不需要融特定的金額，所以我們沒有預算。我們打算出售不超過這個百分比的公司股份，我們讓市場來決定估值。」
我就是這樣表述的。這有點讓投資者惱火，因為它不符合他們的遊戲規則。當他們為他們的合夥人寫備忘錄，說「我們應該以什麼估值進去？」時，這並沒有給他們所需要的資訊，所以他們會有點沮喪。
但我通常還會說另一件讓許多投資者惱火的事情。我已經這麼做這件事 10 年了，可能需要一個更好的答案。通常人們問我一個非常簡單的問題，「你們在籌集資金嗎？」我的回答幾乎從來不是簡單的「是」或「不是」。
他們只想要一個簡單的「是」或「不是」。但通常我的回答類似於「不。但如果接下來的一週我們收到了一份我們無法拒絕的投資意向書，我們可能會接受。」
所以你也要認識到，當你說「是」的時候，他們會覺得有一個時鐘，比如「如果他們已經花了三個月或六個月，但沒有籌集到資金，其他投資者應該知道些我所不知道的事情。」
這些都是你可能會掉進的陷阱，但最終我認為這並不重要，這些只是你從理解投資者的角度所獲得的邊際收益。
Harry Stebbings：我聽到過投資者和團隊成員說的最糟糕的一句話就是，他們現在沒有在籌集資金。我想說，如果你想做成一件事，如果你願意的話，你總是可以實現一輪融資。
你覺得當你有了一份清單，你在等待其他人的回覆，但另一邊的投資機構卻在給你壓力要求你給出答覆，而你卻想等等看其他人怎麼說時，你會如何管理這個時機問題？
Dan Siroker：這其實是你可以提前思考和主動規劃的事情。舉個例子，去年我們籌資的時候，我們是公開進行的，我們釋出了簡報，然後對於我們覺得是好的最終候選人的投資者，我們給了他們一個 Calendly 連結來安排第一次會議。而這些會議都在一週內進行，不會超過一週。
公開融資的另一個好處是你可以同時進行所有的會議。如果你只是隨意地接受投資者的會議邀請，你就會遇到你描述的那個問題，也就是你可能會從一個投資者那裡拿到一份條款清單，但你甚至還沒有開始與你實際想合作的另一個投資者的會議。
我認為我們應該思考如何提前規劃和安排融資的時間表。對我來說，所有的第一次會議都在一週內進行，然後每個人都會問，「我們的融資進展如何？」我就告訴他們，「從這個日期到這個日期是第一輪會議，我有四場最終合作伙伴會議。下週一我有三場最終合作伙伴會議，然後接下來的週一還有兩場。」
然後他們就有了透明度，他們也不想錯過機會。所以這其實是一個雙贏的局面。那些還沒有給你條款清單的投資者也會想確保他們沒有錯過機會。然後你就給每個人設定期望，告訴他們你會在某個日期之前做出決定，他們就會根據那個日期來安排。
所以我認為如果你不設定這些限制，就會陷入你所描述的那種情況，也就是提供投資意向書的投資者想要搶佔先機。他們想早點進來，想獲得更好的價格。
他們知道如果他們在你從其他人那裡獲取資訊之前就這樣做的話，那會對他們有幫助。所以你應該倒推時間儘量避免這種情況。
Harry Stebbings：你覺得在這個過程中，是否會因為追求達成交易，而沒有足夠的時間去了解他們作為合作伙伴是否合適？
Dan Siroker：我明白你的意思。我認為這確實有一定道理，但我也想說說相反的觀點。
比如，當一位投資人，通常是一位年輕投資人，主動聯絡你說，「嘿，我們真的很喜歡你的業務。我們想和你見面。」這其實也是他們的一種交易性行為。
因為他們的全職工作就是為他們的資深合夥人安排會議，而當你和那位合夥人見面時，並不是一場建立關係的談話，而是對你的一場評估，這決定了他們是否要在下一輪融資中嘗試搶佔先機。
這並不是說你也應該以交易性和功利性的態度對待他們，你也可以像我一樣，透過與 NEA 這樣的領投投資者進行大量參考交流，迅速與他們建立聯絡。
一旦清楚你有可能要與他們達成合作，拿到投資意向書的那一刻，你就可以請他們提供過去五年內他們投資過的所有創始人的聯絡方式。甚至 Peter Fenton 也向我提供過參考資訊，他當時是行業領袖。
我向他要參考資訊，他給了我 12 位創始人和 CEO 的電話號碼和電子郵件。他甚至沒有介紹，只是讓我直接聯絡。然後我就和這 12 位傑出的人進行了很棒的對話與交談。我和他的每一個參考物件都談過，這就是你真正瞭解要投資你的人的方式。
在融資過程中與他們見面時，你只會得到一個非常特殊且狹隘的視角。當你之後對他們進行背景調查時，你才能真正瞭解一個人。
Harry Stebbings：創業者應該總是在融資嗎？有人說創始人應該關注與投資者建立長期線性的關係，而不是點狀的短期交集，但這樣做會佔用運營核心業務的時間。
Dan Siroker：我非常相信，你應該清晰地區分自己是否處於融資狀態。
實際上，我真的建議在公開融資之前透過實踐來完善演講，我就是這麼做的。在那之前的任何時候，如果有投資者聯絡我，我都會給他們傳送一個 Calendly 連結，用於我見投資者的那一週。通常我認為可能是每個季度一次。現在我每兩個季度做一次，但我通常會安排連續一週，和年輕投資人開會，我在這些會議上反覆磨練我的演講。
當有人聯絡我時，我說「嘿，非常感興趣，但現在我還沒有開始融資。如果你感興趣，你可以預約一個這一週的時間。」這樣你就積累了一些預約，然後那一週到來時，你就進入了投資者模式，這樣你就可以從產品模式或客戶模式中解脫出來。你不會在過程中分心，你可以真的有 30 場連續的助理投資者會議來練習你的演講，並在每場會議中調整你的 PPT。
到最後，你就有了一個非常完善的產品，就像我之前說的一樣。
Harry Stebbings：我完全同意這一點，在持續的 A/B 測試和真正衡量什麼有效、無效方面。創始人是否應該與分析師級別的人接觸，不同之處在哪裡？
Dan Siroker：我覺得是的。我的說法可能會強化推特上那些認為分析師沒有太多價值的人的觀點。我把他們當作練習的機會。
很多時候分析師不會提前在谷歌上搜索我們，遲到了 10 分鐘，來參加一個 30 分鐘的會議。那次會議結束，他們只是敷衍了事，來走個過場。
而我用和他們在一起的 20 分鐘來真正磨練我的技藝，就像 Chris Rock 會去新澤西的酒吧表演一樣。如果你能在與一個 20 分鐘就脫節的、不瞭解你業務的分析師那裡磨練你的技藝，那麼你就能在與瞭解你業務的人面前真正展現你的實力。
我知道其他人不同意這個觀點。有些人認為，你從一位真正偉大的投資者那裡得到的問題，與從分析師那裡得到的問題是不同的。
這確實有一定道理。但我認為，在分析師身上磨練你的技藝，至少你的 PPT 是完善的，你回答了所有正確的問題，提前聽到了很多反對意見。對我來說，我的秘訣是，我可能不應該透露這個，但任何時候我被問到一個問題，我幾乎總是會改動 PPT，或者在附錄中新增一張幻燈片。
所以如果我再被問到那個問題，對別人來說就會很印象深刻。我認為，當他們問你，「哦，那麼你打算如何與蘋果競爭？」然後我說「哦，讓我在附錄裡找出來。」
如果你可以在附錄中用精心準備的、有過渡的幻燈片來回答他們的問題，那麼你就已經在向投資者們傳達訊號，至少向投資者展示了你的準備，你不是在即興發揮。所以，我與分析師見面的另一個原因是為了構建我的附錄。
Harry Stebbings：我非常同意你的觀點，我認為 FAQ（Frequently Asked Questions）是一個很好的方式，可以提前解決他們的擔憂，並實際上為他們提供內部材料，以便他們向自己的合夥人推銷。
Dan Siroker：沒錯。很多時候我也發現了這一點，你很快就能看出，如果與你見面的人他們有一種傾向，他們從一開始就想投資。實際上，我認為他們提出的所有問題都是他們認為他們的合作伙伴或他們公司的高階合夥人會問他們的問題。
所以他們只是想得到一些免費的「彈藥」，這樣當他們的高階合夥人回來對他們說，「等等，這是怎麼一回事？」時，他們就有準備了。
「這是如何與 AI 區分開來的？商品化了嗎？他們打算如何在應用層中選擇一些東西？」而你在回答時已經把所有東西都準備好了，你就像是在做他們的工作，你為他們做了作業。
而且，當你在一場這樣的會議上心情很好，你能感覺到他們提問的氛圍，不僅僅是因為他們的興趣，而是因為他們能夠去向他們的合夥人彙報和推銷了。這是一個好兆頭。
Harry Stebbings：在這個階段，你是不是不喜歡那種得回去向別人推銷的人？像 Peter Fenton 就不需要這麼做，他只需要呈現事實，人們就能看到他的卓越，他並不需要像我們所說的那樣去「推銷」。
Dan Siroker：關於這一點，我的看法實際上已經發生了很大的變化。
我認為，你能為你的公司找到的最好的投資者是那些正處於他們職業生涯上升期的人。你想要的是 35 歲的 Peter Fenton，而不是 45 歲的，不是單純指年齡。但你想要的是那種還沒有經歷過 IPO 的人，而你希望他們成為你所押注的人，就像他們在你身上押注一樣。
因為當一個人已經取得了很多成功，我不是要貶低這些人，我有幸與一些非常成功的投資者合作過，比如 Peter Fenton 和 Marc Andreessen，他們已經取得了很大的成功。對於你來說，真正成為他們職業生涯中的轉折點的可能性非常小。
所以，你想要的應該是那種，從骨子裡你就是他們達到職業生涯頂峰的關鍵所在的人。這和你想得到一名正處於巔峰期的 NBA 球員是一樣的，而不是一名已經取得了偉大的成就、即將結束職業生涯的球員。
我認為，當一個人與你一起努力建立一些東西時，你才能從他們身上得到最好的。而不是因為你只是他們眾多上市公司的花哨 logo 中的一個。
Harry Stebbings：投資者在成功之前的職業生涯階段與成功之後成為傳奇人物時有什麼不同？
Dan Siroker：我注意到的一點是，有些好勝的投資人會對公司非常有幫助。因為這樣的狀態就像是他們的 DNA 一樣，他們並不是出於理性這麼做。因為如果他們是理性的，他們可能會把更多的時間花在能對自己所在基金帶來更大回報的其他被投企業上，有一些投資者屬於這一類。
還有一些人，我可以看出，其他一些投資者就像在說，「好吧，我會以最低限度做我必要做的事情。我會出席董事會會議，我會做我需要做的事情，但我不會竭盡全力幫助你招到我能找到的最好的工程負責人。」
你必須知道這一點，在一段時間內，你會是寵兒。總是會有一段時間，即使在你完成融資之後，也會有這種寵兒效應。但很快，他們會像在做高度理性的經濟決策一樣，將他們的時間按比例分配到可以產生最大影響的地方。
我對此的理解是，那一刻確實有點受傷，但你也必須明白，這是一筆生意。他們是投資人，這是理性的決策。而你是創始人，你的工作是讓公司成功。我最不能忍受的一件事就是看到創始人扮演受害者的角色，說，「唉，我的投資者沒有給我足夠的幫助。」
這不是投資人的工作。他們的工作是給你錢，並希望不要帶來麻煩。如果你在這個過程中得到了一些幫助，那很好。
但作為創始人，你的工作就是讓公司成功。所以，扮演受害者的角色，假設你的投資人是你成功或失敗的原因，我認為你是在欺騙自己和你的投資人。
Harry Stebbings：我能問一下嗎，你已經有了一些世界上最好的投資人比如 a16z 作為標尺，VC 品牌背書對你的公司發展軌跡有多大影響？
Dan Siroker：我認為這有幫助，但並不是決定性的因素。
這有助於招聘，優秀的人才可以在任何地方工作，如果他們有選擇的話，加入那些偉大投資人已經做了大量功課的公司和創始人，會大大降低風險。我認為這是最明顯的好處。
這可能對客戶有些許幫助，不過很少。如果你是 B2B 公司的話，也許在企業市場中會有一些幫助，但大多數情況下，我認為這主要是幫助建立市場上的牽引力和勢頭，可能會嚇跑競爭對手。我確實注意到了這一點，我們籌集的那一輪融資，我認為無意中給競爭對手帶來了很大的壓力。
我認為確實讓其他創始人試圖更加努力地與我們競爭，讓他們的工作都變得更加困難，因為我們有數百名投資者，會造成很多衝突。你就會有競爭動力，好比他們的附錄中的幻燈片回答的問題都是，「你們打算怎麼和 Limitless 競爭？」
Harry Stebbings：你認為風險投資人和創始人之間是否存在一些沒有被充分指出的重大分歧？
Dan Siroker：在大部分階段，直到最後，他們的目標都是相當一致的。
但在比如出售公司的時候，可能他們的動機和激勵會有些不一致。我認為，很多創始人對結果有一種非常二元的看法。他們認為，結果要麼是零，要麼是一個價值數十億美元的上市公司。
實際上，我認為更可能的情況是，他們忽視了中間的結果，比如，是你籌集的資金的兩倍或三倍，或者稍多一點。
而像清算優先權這樣的事情真的非常重要，所以我認為這些都是你需要心中有數並思考的不同點中間結果，以及你可能在哪裡與他們產生分歧，以確保你不會，例如籌集太多資金，然後得到一個不好的結果。
你知道，投資者有著非常不同的收入規則，基本上就是，如果你把公司賣到你融資的資金那麼多，或者稍多一點，那麼「那麼多」和「稍多一點」之間的金額差別對你的員工來說會意義重大。但這對投資者來說卻沒什麼差別，因為他們基本上只拿回一倍的錢。
所以在這種情況下，你真的需要仔細考慮你融到了什麼，以及如何建立公司架構。永遠不要接受超過一倍的、非參與性的優先清算權。否則可能會導致利益嚴重失衡。
Harry Stebbings：你認為我們會進入一個清算優先權的痛苦的世界嗎？我們看到很多人籌集了大量資金，我認為在很多情況下，投資者會收回他們的錢。雖然不是全部，但在很多情況下其他人都會很痛苦。你同意嗎，有沒有什麼建議？
Dan Siroker：我認為這是非常可能的，尤其是在這樣一種情況下：在疫情期間，一家公司按某個估值籌集資金，他們對這個估值有著太多的驕傲和恐懼，如果他們需要更多資金，就害怕進行折價融資。所以他們欺騙員工說：「嘿，我們進行了一次漲價融資。」但在幕後，他們真正做的是增加了兩倍清算優先權，這幾乎意味著沒有員工的股票會有任何價值。
所以我確實擔心這一點。如果你是一個創始人，並且正在考慮進行一次帶有清算優先權的漲價融資，或者一次折價融資。那麼請你 100% 選擇折價融資，這對於作為擁有普通股的創始人來說會好很多，這對你的員工也好很多。
當有人說：「我的天哪，這家我曾經認為價值很多錢的公司現在價值變少了。」這會讓人受傷，但沒關係，他們會離開，或者你可以僱傭其他人，也要寧願在一家估值較低、清算優先權較低的公司。
Harry Stebbings：當你看看周圍的創始人時，你認為他們在融資時犯的最大錯誤是什麼？
Dan Siroker：他們沒有認識到控制權是需要保留的重要事情。
我確實認為，當你考慮控制權和治理時，你不應該將其視為對投資者的冒犯。投資者是高度理性的。如果他們是創始人，他們也會要求並希望儘可能多的控制權。
許多曾經的創始人，現在成為了投資人，都希望自己曾經能擁有更多的控制權。所以，我認為你應該確保要求多個董事會席位。你應該要求某些投資方不要有董事會成員，也許只要董事會觀察員席位就可以。
這可能會讓人覺得有點個人化，我認為，因為你會想，好吧，你不信任我。但最終，你只是理性的。作為公司的創始人，你實際上作為受託人有責任代表普通股持有者的利益。
那就是你的員工，所以如果你想為你的員工做最好的事情，你要儘可能理性地控制公司的結果。代表他們，也代表你自己的利益，因為你也可能是一個大的普通股股東，應該要願意爭取超級投票權和多個董事會席位這樣的事情。
Harry Stebbings：你覺得大多數投資人會礙事嗎？
Dan Siroker：不，實際上我並不這麼認為。我有一些世界上最好的投資人，我已經逐漸接受了他們很忙。
我會向我們的投資人更新近況，在我們的投資者名單上可能有 200 人，但一般只會收到 20 封回覆。大多數人都是這樣，我們只是他們投資的許多公司之一。所以你只需要認識到，即使是偉大的投資人，你也只是他們投資的許多公司之一。
08
「五年後，是什麼讓你對這份事業保持興奮？」
Harry Stebbings：你參加過的最好的風險投資會議是什麼？當你回顧過去，你會想，「這是最棒的。」包括你在兩家公司的經歷。
Dan Siroker：可能是 2013 年我第一次見 Peter Fenton 的時候。我認為它之所以令人難忘，首先是因為他進來時膝蓋上綁著整個支架。他幾乎不能走路。原因是他剛去滑直升機滑雪，把膝蓋摔壞了，但他仍然來參加會議。
我想，他和我之間可能有一種類似的狀態，就是他必須向世界證明其他事情。不管怎樣，他後來學會了開直升機，因為他想征服那個摔壞他膝蓋的東西。
我非常清楚地記得他問我的第一個問題，當時我不知道他為什麼要問或者為什麼重要。但現在回想起來，我完全明白了。
他問我的第一個問題是，「Dan，五年後，是什麼讓你對這份事業保持興奮？」這是在 2013 年，到了 2018 年，正好是五年後，我開始感到被困、怨恨、疏遠，經歷了各種情緒。他非常準確地指出並問了這個問題。
當時我可能給了他一些我認為是真實的答案，但如果我真的聽進去了這個問題，我其實可以做得更好，繼續保持對這份事業的熱愛。
因為他發現，也許這只是基於他的過往經驗，或者他帶公司上市的經驗，所有這些有所成就的創始人都是堅持不懈的人。他們能夠堅持下去，他們能夠 5 年、10 年、20 年、30 年都保持對事業的熱愛。
當時的我把這個問題誤解為，「哦，那是一個有趣的問題。」你知道，我以為他也許是在試圖奉承我。但他實際上是真的在試圖瞭解我的動機，是什麼驅動著我。
這是我在創辦 Limitless 學到的東西。我將把 Limitless 作為我畢生的工作。即使我們失敗了，我也會繼續做下去。我很自豪能嘗試解決我們正在解決的問題。所以，那次會議可能是我最難忘的會議。
09
在 AI 投資世界最重要的
是找到那些痴迷於「問題」本身的人
Harry Stebbings：作為一個投資者，這是一個非常難以駕馭的世界。投資於一個領導者維持時間如此短暫的人工智慧世界：一週是 Mistral，下一週是 Llama，再下一週是 OpenAI。
你怎麼看待我們現在的處境，你今天如何分析這個領域？我知道這是一個寬泛而棘手的問題，但你是如何思考的這些問題的？
Dan Siroker：我認為，如果你今天是投資者，最重要的事情是要找到那些痴迷於「問題」本身而不是問題的解決方案的創始人。
許多創始人，尤其是前加密貨幣創始人，往往認為人工智慧是解決世界上所有問題的方案，而實際上他們是在用技術尋找問題。
我在谷歌時學到了這個不正確的模式。我在那裡開始我的職業生涯，作為一名處級產品經理，谷歌以開發那些用技術去找問題的產品而被詬病，比如 Google Wave、Google Buzz、Google Glass，所有這些產品基本上都是始於一些聰明的工程師或技術人員開始說：「要是……就好了」。
所以，如果你正在評估的初創公司或你正在考慮的技術是以「要是……就好了」為起點的，並且這個「要是」指的是技術而不是問題，那麼我認為這是一個非常強烈的不正確的模式。
而現在，我真正投資的唯一一類公司就是那些深深關心問題的公司，而人工智慧技術只是碰巧可能可以解決問題，並不是他們固執地堅持這種意識形態的想法。
所以我認為這是你應該使用的過濾方式，它不應該是「這家公司屬於應用層還是基礎層？」，它也不應該是「這個人是第一次還是第二次創業？」
它應該是「這位創始人是否對世界上的某個問題著迷？這個問題是真實的嗎？還有其他人有這個問題嗎？並且我有信心這位創始人會堅持下去，試圖解決這個問題，也許還具備一些必要的技能、技術來做到這一點？」我會專注於那些對問題著迷的創始人。
Harry Stebbings：你是如何看待問題的可見性的？我的意思是，大家都知道 AI 客服和 AI 銷售代表，這是我們最常見的兩種應用場景，這確實是「問題」，但大家都看到了。如果這是一個全世界都能看到的問題，那是不是就意味著這個問題的質量不高呢？你是如何看待競爭的？
Dan Siroker：我認為，每個問題都有可能隨著時間的推移而擴大，所以我不認為問題的大小應該是決定因素。
在某種程度上，你其實想選擇那些對較小問題感到興奮的創始人，因為這告訴你，他們不僅僅是對在社交媒體上看到的東西感興趣，他們實際上關心某些事情。最好的例子就是，有些創始人在上一家公司覺得某些事情非常惱人，然後他們說，「你知道嗎？我創辦這家公司就是為了解決這個問題。」可能這只是一個小眾的問題。
我們希望找到那些親眼看到這個問題，甚至自己親身感受過這個問題的人。對於 AI 客服來說，最好的 CEO 應該是那些從職業生涯開始就從事客服工作的人，比如回答客戶支援電話等等，這就是你要找的人。
這個創始人是否適合圍繞這個問題來創業？而不是像麥肯錫那樣，他們的第一張幻燈片就是市場地圖、市場規模，然後說：「我們要選擇這個細分市場。」至少對我來說，這是一個立即的警示訊號。
你想要的是那種如果這個問題不解決，就晚上睡不著覺的人。也許市場上已經有其他一百家公司了，但你知道這一家會成功，因為創始人非常關心這個問題，並理解這個問題。
讓我給你一些例子來理解為什麼這件事這麼重要。當我們創辦 Optimizely 時，它之所以成功，是因為這是我在 2008 年奧巴馬競選活動中希望擁有的產品。
因為我使用過 Adobe 和 Google 的 A/B 測試，我看到了所有的痛點。我看到了那些產品很困難的地方。而且這並不是因為缺少功能，恰恰相反，市場上需要的是一款不需要開發人員就能看懂的產品，所見即所得。
我們並沒有做很多麥肯錫諮詢顧問建議我們做的事情，我們沒有進行多變數測試，也沒有這些他們認為必要的東西。但如果你是一個內行，如果你自己親自解決過這個問題，你就會很快知道什麼重要，什麼不重要。
所以，作為一個進入新市場的創始人，如果你曾經親自處理過客服電話，你會比那些沒有這樣經歷的外行人更瞭解這個問題。所以這就是我會投票支援的，也是我投資的人和公司。
Harry Stebbings：你提到了功能，我認為功能膨脹是最危險的事情之一。你今天如何看待產品的簡潔性和重要性？以及如何防止功能膨脹？
Dan Siroker：我認為這是 CEO 真正需要領導的事情，因為公司裡其他人很難說「不」。尤其是當客戶說「我有這個問題」，然後你的工程師說「我知道怎麼解決」的時候，你最終得到的產品只是解決了客戶的問題。
雖然這並不算太糟。你的工程師能夠同情並傾聽客戶，這是好事，但如果是一百個這樣的功能呢？你最終會得到一個功能冗餘、沒有重點的產品。
我認為，創始人要能夠接受、理解並直覺地感知市場、客戶和投資者。
理想情況下，你應該對技術有足夠的瞭解，以理解構建事物所需的努力。不僅僅是前期構建的努力，還有後期維護的努力。所以，你必須知道你構建的每一樣東西，圍繞構建功能。
我從來沒有見過這樣的情況：我們釋出一個小功能，然後就完事了。通常總會出現「哦，糟糕，還有一個我們沒想到的邊緣情況」，或者「哦，然後另一個人想做其他的事情」的情況。所以你就像開啟了一個承諾，你必須持續餵養他。
所以，再次強調，又回到了說「不」，做出決定，選擇你認為最重要的事情。「最重要的事情是，把最重要的事當成最重要的事。」使用者真正關心的關鍵功能是什麼？他們實際上會使用什麼？
Harry Stebbings：在你任何一家公司中，有沒有你本應該說「不」但卻說了「是」的事情，這給你帶來了什麼教訓？
Dan Siroker：在 Optimizely，我們拒絕了一些最終成為巨大的、成功的公司的領域。
產品分析就是一個很好的例子。我曾試圖收購 Amplitude，當時他們只有四個人，正要籌集資金。我記得我們和 Spenser Skates 坐在一起，直到今天，我都對他們印象深刻，我給他們提供了鉅額的資金，足以改變他們的生活。
但他們接受了 Benchmark 的投資意向書，那一刻我本應該說，「我們要打敗他們，我們也要做產品分析。」我認為這與我的自尊心有很大關係。我應該更像扎克伯格，「好吧，他們沒有接受我們的報價。讓我們打敗他們吧。」我們已經有了渠道，有了市場，我們本來可以成為更大的公司，而現在 Amplitude 已經是一家大型的上市公司了。
另一個例子是 Segment，這是與我們所做的領域相鄰的另一個領域。我們試圖收購他們，但他們當時已經處於後期階段。他們拒絕了，他們最終也成功了。
我們有這些相鄰近的想法，實際上非常吸引人，我們看到得也夠早。有趣的是，對於這兩家公司，我都認為「哦，太遲了。Amplitude 已經有了巨大的領先優勢。」
所以我想是我太自卑了，也許太以自我為中心，沒有看到這也必須是我的想法。但我認為這兩件事都是我本來應該說「不」，但卻說了「是」的事情。
Harry Stebbings：你們的產品釋出非常成功，就像蘋果釋出產品一樣。在做 Pendant 的釋出時，有什麼重要的經驗可以分享嗎？
Dan Siroker：如果我要給你任何建議，那就是專注於問題，足夠關心這個問題，這樣你在談論你的產品和釋出時，問題就非常清晰了。
我認為這是一個很大的錯誤，有時創始人會犯，就是他們做了一個很大的、花哨的釋出，但到最後人們都在撓頭，想這個問題到底解決了什麼？比如這怎麼幫我改善生活？
10
快問快答
Harry Stebbings：我可以和你聊一整天，但時間有限。所以我們要進入快速問答環節。我說一個簡短的陳述，你給我你的即時想法，可以嗎？
Dan Siroker：當然。
Harry Stebbings：為什麼第二次融資沒有選擇 Y Combinator？
Dan Siroker：我可能應該去的，我有點後悔沒去。我想也許是我太有自尊心了，我覺得我不需要它。即使你是第二次創業的創始人，YC 也有很多可以持續給予我們的東西，比招聘，比如 Office Hours，我對 Gary 在 YC 所做的創新非常印象深刻。所以我可能後悔了。
Harry Stebbings：如果你要再創辦一家公司，並且你可以讓任何一個人為你的董事會成員，你會選誰，為什麼？
Dan Siroker：可能是 Sam Altman 或者 Elad Gil，他們對我非常有幫助，他們是兩個非常棒的人，總是能給出有先見之明的建議，對市場有深刻的直覺，並且一直都很誠實和坦率。
這是我需要從董事會成員或其他人身上獲得的另一件事，那就是他們不會迴避說出你需要聽到的真話，試圖保護你的自尊心。所以，我特別感激他們過去給我的這些幫助。
Harry Stebbings：假設你可以給自己打個電話，在你的妻子生下你們的第一個孩子之前給自己一些建議。在瞭解了所有你現在知道的關於做父親的事情，你會給自己什麼建議？
Dan Siroker：這將比你以前做過的任何事情都要難，你要把期望設得非常低。如果你想把一件事做好，並且專注於你關心的事情，你就必須放棄你生活中很多你認為重要的事情。
Harry Stebbings：為什麼這麼難？
Dan Siroker：尤其是在早期，這些小小的生命需要你餵食和照顧。在他們開始走路之前，你有一個訓練視窗。我認為這可能就是為什麼人類會進化到較晚才開始走路，因為這太難了。再加上創業，到最後你會感到非常疲憊。說實話，我基本上已經切斷了大部分社交時間。我幾乎沒有什麼愛好。
但對我來說，我所有的時間都是和我的孩子、我的妻子一起度過的，還有就是工作，而且我比任何時候都更快樂。所以，這讓我創造了一種專注的水平。三個孩子比一個孩子難很多。
Harry Stebbings：你會再要第四個孩子嗎？
Dan Siroker：我並沒有排除這個可能。只是考慮到我現在手頭的事情太多，所以現在肯定不是時候。而且，我真的很享受和珍惜孩子們在這個年紀的時光。
和他們在一起很特別，比如一個五歲的孩子，他們只想和你在房子裡跑來跑去，或者放走瓢蟲之類的東西，那是非常特別的時光。
再要第四個孩子得分出更多時間。我覺得我們對現在的生活非常滿意，而且越來越好。
Harry Stebbings：有人曾告訴我，要珍惜每次你回家時孩子跑向你的時刻，因為你永遠不會知道哪一次會是你最後一次看到他們這樣做。
Dan Siroker：我非常珍視和感激這樣的時刻，這也讓我的生活有了一種以前沒有的專注。我有了目標和意義，如果你沒有孩子，你就可能會錯過這種感覺。
另一件我很喜歡的事情是，這聽起來很技術化，我喜歡觀察他們是如何學習和成長的，想象這與 AI 和 AGI 的相似之處。並從第一性原理出發，見證和理解智慧，以及作為人類的意義。
在一個人工智慧和技術也能和人類同樣事情的世界裡，觀察和學習這個世界，真的是非常幸運和迷人的。能夠同時做到這兩點，併成為同時學習這兩點的專家，真的很有趣。
Harry Stebbings：在接下來的 20 年裡，你最擔心他們成長的世界會變成什麼樣，你又最樂觀地期待什麼樣的世界？
Dan Siroker：坦率地說，我最擔心的就是技術悲觀主義。那些對技術創新持悲觀態度的人，他們留戀著一個已經不存在、也永遠不會存在的過去。
我記得 2010 年剛開始做 Optimizely 的時候，成為一名創始人是一件很酷的事情。即使在舊金山，成為一名創始人也是一件很酷的事情。
但我認為，在谷歌班車抗議之後，實際上是《社交網路》這部電影激發了很多人，帶來了很多創業者。但你也經歷過一段時間，那時成為一名技術專家、創造一些東西是一件很酷的事情，我認為這對社會是有好處的。
這對創業者也有好處，但這並不總是真的。在一些國家，今天肯定不是這樣，特別是在美國。佛羅里達州剛剛禁止了人造肉。這是一種反對技術樂觀主義的逆流，我認為這可能是非常危險的。我們可能會進入黑暗時代，你知道，這在社會上至少已經發生過一次了。
Harry Stebbings：你不覺得已經太遲了嗎？技術悲觀主義已經無法阻擋人工智慧的發展了嗎？
Dan Siroker：也許吧，我不知道。我的意思是，政府有控制權，只需要一兩項糟糕的政策，他們就可以對你做任何事情。
我們離人工智慧模型的監管不遠了，不幸的是，挑戰在於，技術悲觀主義者與監管者站在同一邊，而且還有很多金錢牽涉其中。
所以，技術悲觀主義者加上監管俘獲，可能會創造出一個許多 AI 創新停滯不前的世界。而且，為了進行很多基礎模型的人工智慧創新，你需要花費很多錢。
所以，如果真的像網際網路那麼簡單，比如你不需要很多錢就可以創辦一家網際網路公司，你可以利用網際網路的天然優勢，讓越來越多的人加入網際網路。在 1996 年甚至是 2000 年，你只需要建立一個網站，如果它足夠好，它就會發展壯大。如果不夠好，它就不會。
但今天的人工智慧不是這樣了，你需要大量的資本。你希望政府不要干涉你，但很有可能他們會干涉。我的孩子們可能會成長在一個我們回顧今天就像回顧文藝復興一樣的世界裡。
這裡有一個很好的類比。我們今天看待人工智慧的方式，可能和 SpaceX 出現之前人們看待太空梭的方式一樣，比如，「嘿，我們有了太空梭，我們把它退役了，現在我們不再去外太空了。」直到 SpaceX 出現，新技術被研發出來，像馬斯克這樣的企業家推動了邊界，事情才變得更好。這也很有可能是真的。
我希望看到百花齊放，看到很多初創公司，我希望看到很多新的創新。但是，人們喜歡守著他們的珍珠，技術變革是很難的。而且，當它可能影響到你的工作時，我認為技術悲觀主義者獲勝並不是完全沒有可能的。
Harry Stebbings：最後一個問題。如果讓你描繪一下 Limitless 在 10 年後，也就是 2034 年的景象，你會怎麼說？
Dan Siroker：那將有數百萬的活躍使用者每天都在使用我們的產品。
我們今天最大的優勢之一就是，人們最開始看著我們的產品會說，「我為什麼要捕捉我在這裡說的每一句話？這樣做的目的是什麼？」我們的產品會從很奇怪變得被接受。
就像飛機上的無線網路一樣。你會想，「哇，這很奇怪。發生了什麼？」然後你會想，「啊，這還不夠快！」這是社會對我們所做事情的觀念的變化。
捕捉我們所說的、所聽到的、所看到的內容，並利用它來增強人類智慧與人工智慧的結合，而不是取代人類智慧。對我來說，10 年後的成功就是我們的產品被視為理所當然。
人們會回想今天然後說，「等一下。你是說在 2023 年，當你想記住某件事情的時候，你會拿出一個從樹上砍下來的叫紙的矩形物體。你用一支末端帶有墨水的筆，在紙上面亂塗。那就是 2023 年記住事情的最好方法？」人們對曾經的記憶概念嗤之以鼻，那將會是 10 年後的成功。
Harry Stebbings：太棒了。我非常喜歡這次對話。說實話，能如此坦誠、細緻地討論一個問題，真是讓人耳目一新。所以非常感謝你這麼棒的嘉賓，我很喜歡這次對話。
Dan Siroker：謝謝你，Harry。能參加你的播客節目真的很榮幸，也很高興能來這裡。
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