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Victor Riparbelli 是 Synthesia 的聯合創始人兼 CEO。這家全球領先的企業級 AI 影片創業公司在今年 1 月的最新一輪融資中籌集了 1.8 億美元，估值達 21 億美元，目前服務超 100 萬用戶和 6 萬家企業客戶。
在最新的一期訪談中，Victor 回顧了自己的創業歷程，探討了 AI 初創企業在融資、持續尋找 PMF 以及產品重要性方面的思考。
Victor 的成長經歷同樣引人深思。他小時候痴迷於《魔獸世界》，透過遊戲學會了謀略和決策。長大後，他形容自己「博而不精」，履歷不夠耀眼，甚至因簽證未能留在美國創業。但正是這些豐富多變的經歷，讓他在成為創業者後不斷激發創意，做出正確的關鍵決策。
本次內容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。
核心內容
– 持續找到 PMF 是 CEO 的責任：成功的公司由一連串 PMF 構成，其核心在於找到點燃的火花。隨著公司規模擴大，創始人必須持續探索下一個 PMF。
– 客戶續約是 AI 公司的成功訊號：很多 AI 初創公司過於專注於簽訂新合同，而忽略了續約的重要性。但關鍵的訊號並不是合同的簽訂，而是續約。
– AI 新內容創作生態系統：未來內容領域的技術性崗位或將減少，創意、敘事能力以及如何讓內容產生共鳴將變得更加重要。
– 矽谷 VS 倫敦創業：矽谷有更多頂尖人才，但成本更高、忠誠度更低。矽谷的人才把職業生涯視為積累不同公司股票期權的投資組合，希望其中一個機會能帶來鉅額財富。相比之下，歐洲的人才忠誠度更高。
01
每個創業者都會犯的錯
Harry Stebbings：大約 7 年前，一位丹麥企業家走進我的辦公室，向我展示了他對未來的願景。當時，我沒有投資。這成為了我最大的遺憾之一，以至於讓我夜不能寐。真不敢相信已經過去這麼久了，非常感謝你今天能來。
Victor Riparbelli：很高興來到這裡。但說實話，我也有點替你感到遺憾。
Harry Stebbings：我也這麼想。我之前跟你提過，如果我投資了見過的每一家公司，現在我可能會擁有你、Deel、Vanta 和 ElevenLabs。天哪，簡直不敢想。不過今天我們還是聊聊你吧。你有什麼令人激動的訊息要分享？
Victor Riparbelli：我們剛剛完成了 D 輪融資，這對我們來說是一個里程碑。這輪融資規模達 1.8 億美元，由 NEA 領投，所有現有投資者均參與其中。
我們非常興奮能帶著這筆資金進入 2025 年，推動公司實現「逃逸速度（Escape Velocity）」，徹底定義並主導我們所在的領域。
Harry Stebbings：恭喜你們，真是令人驚歎的訊息。謝謝你再一次讓我感受到自己的遺憾。
其實我們之前聊到過你們公司的融資歷程，雖然這並不在今天的議程上，但我還是很想聽聽。能帶我們回到種子輪嗎？那時大家對你們的想法並不理解，究竟發生了什麼？那段經歷是怎樣的？
Victor Riparbelli：這要追溯到 2017 年，很久以前了。簡單來說，我們是一群想做 AI 的人，包括我的聯合創始人 Steffen Tjerrild、Matthias Niessner 和我，有了一個關於 AI 的想法。當時，GenAI 還不像現在這樣廣為人知，但我們相信 AI 會徹底改變內容創作的方式。
2017 年，大多數人提到 AI 時，想到的是資料分析和決策，這是當時的主流方向。然而，已經有一些早期的生成對抗網路（GAN）技術開始嶄露頭角，可以生成新資料，而不僅僅是分析現有資料。
我們認為這是一項改變世界的技術，能夠徹底顛覆內容創作，無論是影片、語音還是音樂，但我們的重點是影片。我帶著一份精心製作的 PPT 和一個宏大的願景去尋求支援。然而，大多數人覺得我們瘋了。
我們當時直截了當地告訴大家：「十年內，你只需要一臺筆記型電腦和你的想象力，就能製作出一部好萊塢電影。」但這樣的想法在當時並沒有引起共鳴，尤其是在歐洲。我們的總部設在倫敦。
2018 年，Victor、聯創 Steffen 和僅有 3 人的小團隊在狹小的辦公室裡構思 Synthesia 的未來
Harry Stebbings：為什麼會這樣呢？
Victor Riparbelli：我認為在歐洲，VC 仍然主要由具備私募股權背景的人主導。這種背景與技術人員的思維方式截然不同。私募從業人員更多是金融家，而不是技術專家。我們的想法無法透過 Excel 表格來量化，所以幾乎所有投資人都拒絕了我們，有大約 80 到 90 位。
Harry Stebbings：包括播客主持人？
Victor Riparbelli：是的，包括播客主持人。
Harry Stebbings：他們可沒有私募股權的藉口，對吧？當時你們打算融資多少？
Victor Riparbelli：第一輪我們希望融資 100 萬美元，最終以 500 萬美元的估值從 Mark Cuban 那裡籌到了資金。今天，我們公司的估值已經達到 21 億美元。
Harry Stebbings：他現在持有大概 15% 的股份？
Victor Riparbelli：差不多在這個範圍內。
Harry Stebbings：後來你們試圖籌資 700 萬，對嗎？
Victor Riparbelli：那是後來的事情。2017 年，我們透過第一輪融資籌集到 100 萬美元后得以起步。接下來的 12 到 18 個月裡，我們開發出了一項可用技術並進入市場，最初專注於 AI 配音，而不是今天的虛擬人技術。當時我們認為時機成熟，計劃籌資 800 萬美元，但這一嘗試徹底失敗了。
那段時間，我們犯了幾乎所有創業者都會犯的錯誤，整個融資過程持續了九個月。最終，我們只籌到了 310 萬美元。這筆資金讓我們勉強支撐到了 A 輪融資。到那時，我們終於找到了 PMF，並建立了一個可持續發展的業務。但最初的兩輪融資完全依賴於我們的願景，而當時這樣的故事並不容易讓人理解。
Harry Stebbings：以今天的標準，擁有這樣的團隊和願景，至少可以籌集 500 萬到 1000 萬美元的資金，估值大概在 4000 萬到 5000 萬美元之間。如果當時你們籌到那筆更大額的資金，你認為會取得今天的成功嗎？
Victor Riparbelli：我們經常討論這個問題，實則未必。如果當時融到 800 萬美元，我們可能會做更多事情，但這些事未必正確。比如，2018 年，幾乎所有人都希望我們開發 Deepfake 檢測技術，外界對 AI 影片的認知幾乎完全等同於 Deepfake，但我們認為這只是 AI 影片的一小部分。
如果當時融到更多錢，我們可能會組建團隊開發這些技術，從而失去專注力。相反，有限的資金迫使我們專注於客戶和產品，從一開始就努力嘗試向客戶收費，即便金額高達 500 英鎊。我認為正是這種專注讓我們最終找到了 PMF。
我支援小額融資，因為資金過多有時反而會讓團隊失去準則和方向。
Harry Stebbings：作為天使投資人，你如何看待那些估值 2500 萬時融資 500 萬美元，或者估值 5000 萬時融資 1000 萬美元的初創公司？對於這些名聲響亮的創始人，是否存在某種趨勢？
Victor Riparbelli：過早拿到太多資金是不健康的。或許有些人能保持紀律，尤其是連續創業者，但大多數人會把錢花在不該花的地方。無論如何，你無法透過花錢解決 PMF 的問題。這需要時間和深刻的市場洞察，是無法用資金替代的。
聘請產品經理或銷售人員也不能解決問題。組建一個 20 人的團隊反而可能會拖後腿。我們用了整整兩年的時間，從第一性原理出發去理解影片，同時深入瞭解使用者的真實需求。
PMF 是一個無法透過資本加速的過程。作為創始人，瞭解市場和客戶是你的責任。
Harry Stebbings：你覺得這種旅程真的存在嗎？因為在我看來，PMF 並非固定不變。例如，你們已經在創作者領域找到了 PMF，但接下來可能需要轉向中小企業（SMB）並找到與他們的契合點。PMF 更像是一本持續連載的小說。你覺得團隊規模越大，管理是否就越困難？
Victor Riparbelli：完全同意。實際上，我認為成功的公司是由一連串 PMF 構成的，但關鍵是找到一個點燃初期發展的火花。一旦有了這個火花，就有了進一步擴充套件的基礎。
公司規模越大，你就需要開發更多新產品，並找到新的 PMF。我認為，作為創始人，這應該是你始終關注的事情——下一個市場是什麼？下一個目標產品是什麼？
就我們公司而言，我們已經找到了多個 PMF。而這些部分，你可以僱用非常聰明的人來負責，將它們打造成優秀的業務線和產品。然而，尋找下一個 PMF 的突破口以及規劃公司未來幾年的戰略發展，始終是創始人無法推卸的職責。
Harry Stebbings：你提到「資金約束」和「蟑螂模式（Cockroach Mode）」的重要性。我聽說你們完成 B 輪融資時，A 輪資金還沒用完；完成 C 輪融資時，B 輪資金也未動；現在在完成 D 輪融資時，C 輪資金依然未花。既然如此，為什麼還要融資呢？
Victor Riparbelli：我認為，當你有資金時，自然會有所使用。但對我們來說，更重要的是，我們始終專注於建立一個可持續發展的業務，確保擁有良好的單位經濟模型（Unit Economics），並始終有足夠收入以掌控自己的命運，而不是依賴 VC 提供的「降落傘」。因此，我們一直保持審慎的支出策略。
當然，資金依然是一項非常重要的資產，前提是你知道如何高效利用它。比如，組建一個優秀的 GTM 團隊需要花費大量資金。你需要招聘一批優秀的人才，對他們進行系統培訓，而這可能需要長達 9 個月才能看到效果。同時，保持健康的資產負債表也非常關鍵，這樣你才能抓住任何潛在的機會。
我們希望建立一家非常大的公司。我相信，我們所在的領域完全有可能孕育出一個價值 500 億到 1000 億美元的企業。如果想贏得這個市場，僅靠自給自足是遠遠不夠的，那是傳說。
02
影片將替代文字成為主流溝通方式
Harry Stebbings：Synthesia 該如何成為一家市值 500 億到 1000 億美元的公司？你能描繪一下這個藍圖嗎？
Victor Riparbelli：我們正處於交流方式變革的初期階段。如今，大多數交流仍以文字為主，比如電子郵件和簡訊。雖然簡訊通訊是一項偉大的技術，推動了世界發展，但它在壓縮和傳遞資訊時並不高效。
當我們將想法轉化為文字時，會丟失大量上下文資訊。而作為人類，我們更擅長接受視覺內容，比如聽、看，甚至透過現實世界感受事物。雖然目前尚未實現完全沉浸式體驗，但高保真的內容形式（如影片和音訊）在培訓、傳訊和娛樂方面顯然更高效。
目前我們大量使用文字，只是因為它是唯一一種可規模化的資訊儲存和共享方式。但這一現狀正在改變。
隨著技術的發展，不再需要依賴攝像頭和麥克風等物理工具，影片和音訊的創作擴充套件性將達到與文字同樣的水平。一旦實現這種擴充套件性，就沒有理由繼續使用文字了。
這聽起來可能有些不可思議，但我認為我們，或者我們的後代，可能會是最後幾代以閱讀和書寫為主要交流方式的人。未來，資訊的消費方式將更多地轉向影片和音訊。
Harry Stebbings：這個我深有體會。每晚 12 點到 12 點半，我都會刷 TikTok，並記錄下什麼樣的過渡、音樂和效果更好。
Victor Riparbelli：我也是！TikTok 是一個很好的例子，展示了影片如何成為資訊消費的預設方式。平臺上幾乎沒有文字，甚至評論也常以影片形式呈現。如果你認同這種趨勢，那麼影片化交流的未來無疑會成為主流。
這種趨勢並不侷限於半夜刷 TikTok 的需求。如果你想購買一款軟體，你肯定希望透過一個互動式的影片瞭解它的功能，而不是閱讀一大堆文件或打電話諮詢。這種影片還可能配有人聲講解功能的使用。需要觀看長文章或影片的場景，本質上反映了產品體驗的不足。
從我們創業的第一天起，就明確了目標市場並非傳統的影片創作，而是專注於將文字和幻燈片內容轉化為影片。
這一市場的潛力幾乎是無限的。即便只佔據其中的 5%，這種轉化能力也足以成就一家市值千億美元的公司。
Harry Stebbings：關於未來的方向，我們稍後再深入探討。但在此之前，我想聊聊融資。你如何看待透過融資擊退競爭對手、佔領市場，把資本當作一種武器的策略？
Victor Riparbelli：如果企業不清楚如何正確使用資本，最終只會適得其反，甚至可能做出一些不明智的決策。
Harry Stebbings：但這輪融資是否有向外界傳遞一個訊號：別輕易來挑戰我們？
Victor Riparbelli：這確實是融資的一部分作用，但更重要的目標是打造領域內最優秀的產品。
每輪融資都會向外界發出訊號，例如招聘動態可能影響競爭對手和 VC 的認知等等。但我始終認為，企業的管理決策不應基於競爭對手的行動。用這種方式管理公司並不明智。
Synthesia 在 Nasdaq 宣佈 B 輪融資
Harry Stebbings：那你會關注競爭對手的動向嗎？
Victor Riparbelli：目前我會關注，尤其是現在我們有很多競爭對手。我認為，有競爭對手可以「較量」在某種程度上是一件好事。
對 Synthesia 來說，從 A 輪到 B 輪再到 C 輪融資的過程中，外界其實並不瞭解我們增長的速度，也不知道使用者有多喜歡我們的產品。許多人從外部看我們公司時，可能會認為我們只是在學習培訓領域進行一些小創新，用 AI 生成影片看起來挺有趣，但不足以成就大事。
然而，在我們內部，情況完全不同——我們清楚這將會是一個龐大的市場，而學習和培訓只是一個起點。
從外部來看，可能會覺得我們是一家「可愛」的英國公司，做一些頭像動畫，挺有意思，好像只是為了製作家庭趣味影片。然而，多年來，我們一直在努力開拓自己的市場。直到後來，外界才逐漸意識到，這不僅僅是一個曇花一現的演示專案，而是一個具有深厚潛力的創新領域。
有一個競爭對手甚至逐字複製了我們的使命宣告以及所有溝通內容。從產品描述到市場宣傳，他們幾乎完全模仿我們的做法。儘管這種行為令人厭煩，但這就是資本主義的本質，同時也從側面證明了我們的影響力。
從競爭對手身上，我們可以學到很多東西——他們的哪些做法是有效的，哪些地方出現了問題。這種觀察對我們來說實際上很有幫助。
開拓一個全新的市場領域確實很難，因為除了市場的反饋之外，幾乎沒有其他參考來源。透過觀察競爭對手的行動以及市場對這些行動的反應，我們獲得了許多有價值的洞察。這對於我們過去 12 個月的進步尤為重要。例如，今年下半年，我們迎來了顯著的二次增長，很大程度上得益於競爭對手為整個行業類別做了大量市場推廣。而由於我們具備明顯的產品優勢，也因此從中受益匪淺。
你不一定要第一個進入市場。如果你擅長快速跟進，這同樣是一個很有力的策略。在一個市場中，當你有大量反饋時，公司執行會更好，而且能更快地找到滿足客戶需求的最佳方案。這才是最重要的事情。
Harry Stebbings：在我們深入探討你的職業經歷前，我想先聊聊當前的 AI 領域。許多 CEO 在與我交流時常說：「Harry，你們這些科技愛好者總在宣傳 AI 對企業的 ROI，但我們還在等待實際成果。」你覺得 AI 現在處於炒作週期（hype cycle）的哪一階段？
Victor Riparbelli：這個觀察很準確。我發現，許多企業客戶其實並不明確自己的需求。
很多企業被告知需要制定 AI 戰略，並付諸實施，因此他們很願意參與討論，也願意將創新預算投向 AI 專案。但問題在於，他們不清楚自己需要什麼，也不夠了解技術，無法判斷 AI 如何滿足自身業務需求。
這既是機會，也是挑戰。對那些不以客戶為中心的 AI 初創公司來說，這可能是一個大問題。好的一面是，客戶預算充足，願意簽訂試點專案（Pilot）或概念驗證合同（POC）來向高層領導展示成果。但當客戶自身不清楚真正需求時，向他們證明 ROI 就非常困難。
Harry Stebbings：你認為問題出在哪裡？是在實施階段出現了問題嗎？
Victor Riparbelli：問題在於，作為一家 AI 公司，要想成功，必須極度以客戶為中心。
你需要深刻理解客戶的需求和痛點，明確你的產品如何能夠解決這些具體問題。這聽起來顯而易見，但在 AI 領域尤為關鍵。當前，許多公司擁有很酷的技術，並試圖說服客戶接受它作為解決方案。然而，這些公司往往並沒有真正理解客戶的問題，導致產品未能有效解決實際需求。
這會導致客戶花了大筆預算，卻未能實現預期效果。他們可能會因為投入了 10 萬美元而不願承認失敗，但最終還是會放棄，因為產品並未真正帶來價值。
這種情況對 AI 初創公司來說是巨大的挑戰。他們以為自己在提供價值，走在正確的道路上，但一旦客戶的 12 個月合同到期，問題就會集中顯現，客戶流失的風險會大大增加。
Harry Stebbings：你覺得我們現在是否正處在所謂的「流失高峰期」？
Victor Riparbelli：確實有許多公司正在經歷這種衝擊。過去幾年，AI 領域的獨特之處在於，客戶對嘗試新事物的意願非常強烈。
在消費者層面，使用者可能每月花 30 美元嘗試一款新穎的產品，而不太在意成本；在企業層面，為試點一個 AI 專案簽訂 5 萬美元的合同也很常見。
但關鍵的訊號並不是合同的簽訂，而是續約。
很多 AI 初創公司過於專注於簽訂新合同，而忽略了續約的重要性。如果你只關注新客戶，而不是確保現有客戶的長期使用，除非你的產品能夠完美契合需求，當然有些公司確實做到了，否則將面臨大麻煩。
Harry Stebbings：你認為人們對當前 AI 行業最大的誤解是什麼？
Victor Riparbelli：我們目前確實處在一個泡沫之中。但這並不一定是壞事，這正是資本主義的運作方式：大量資金湧入市場，各種產品層出不窮，你嘗試無數種不同的方式，最終篩選出真正有價值的東西。
這種模式本質上是一種達爾文主義式的創新過程。不過，我也認為，大量資金可能會被浪費在那些沒有實際價值的 AI 產品上，或者流向雲服務商的一些附加功能上。
Harry Stebbings：哪些產品目前得到了投資，但你認為它們並沒有那麼大的價值？
Victor Riparbelli：一些流行詞彙總讓我感到懷疑。比如，當人們提到構建能夠執行各種任務的 AI Agents 時，我就會心生警惕。
如果你過於執迷於技術本身，或者過於追逐最新的流行詞，那對我來說通常是一個警告訊號。我可以舉個具體例子——我非常反感有人把 AI 稱作「AI 員工」。這種說法既愚蠢又不利於開發人們願意採用的實用技術。
把 AI 看成是「員工」，認為它們能為你完成各種任務，這是錯誤的思維方式。這些只是演算法，是軟體。你不會把 Miro 或 Figma 稱為某種「AI 員工」，它們只是幫助呈現設計的軟體工具。
我理解人們會這樣稱呼是因為他們認為 AI 能自主決策，但這和我們現有的軟體沒有本質區別。
03
AI 全面爆發，優秀產品為王
Harry Stebbings：Mark Zuckerberg 在一次播客中提到，到今年年中，我們將擁有能力相當於中級軟體工程師的 AI。你認同嗎？
Victor Riparbelli：總體來說，科技行業擅長設定很高的期待，然後實現不了。我對這些炒作週期的態度是保持樂觀但理性。
我相信，最終我們會有非常強大的 AI 能夠編寫軟體。但我更關注今天和接下來的幾個季度內可以實現的東西，並依據這些事實調整策略。
可以肯定的是，AI 在軟體開發中的能力會持續增強，但我與許多開發者交流後發現，我們還沒有到達可以讓 AI 獨自開發一個新社交網路的程度。軟體開發的過程複雜得多，遠超這種設想。
過去兩年，我看到了很多酷炫的演示，這是一個好的起點。但這些技術還需要大規模應用到生產環境中。雖然讓 AI 生成像俄羅斯方塊這樣的小遊戲很有趣，但當今大多數軟體的複雜性遠超這個層面，涉及技術支援、人類協作、客戶反饋等多個環節。我認為我們還遠未到完全自動化這些流程的階段。不過，在未來 6 到 18 個月內，優秀的軟體工程師的生產力肯定會顯著提升。
去年有些播客提到，「未來只需要對一個 LLM 說：給我做一個 Monday.com」，就可以用十分之一的價格推出一個產品。但我覺得這是一種極其天真的想法。
技術和程式碼固然重要，但真正從零搭建一個公司會讓你明白，過程遠不止如此。能說出這些話的人可能從未運營過公司。
Harry Stebbings：這也意味著你需要持續更新和改進這些工具。能想象維護 150 種不同的內部工具的工作量嗎？
Victor Riparbelli：完全同意，這非常難。
Harry Stebbings：從現實和理性的角度看，大家都承認基礎模型的商業化正在加速。你怎麼看這一趨勢？
Victor Riparbelli：完全同意。一切最終都會回到兩個核心：分發能力為王，優秀產品為王。
當然，新一代的 LLM，比如 GPT-5，確實會變得更強大，大家對此非常期待。但我認為，文字生成這一層技術的商業化已經在發生。
對於當前 AI 改變世界的多數場景來說，現有技術已經足夠了。未來的重點是提升基礎模型，同時圍繞它們構建更好的產品和服務體系。
我們也看到行業競爭的加劇，例如 X（原 Twitter）和 Elon Musk 的團隊正在試圖趕超，Anthropic 推出的產品也很優秀。很多人甚至更喜歡它們的模型，而不是 OpenAI 的產品。
OpenAI 確實在消費者市場上建立了巨大的壁壘，十分有價值。
Harry Stebbings：假設你有 1000 萬美元，可以選擇投在估值 1.6 億美元的 OpenAI、6000 萬美元的 Anthropic 或估值 5000 萬美元的 X。你會投哪個？
Victor Riparbelli：我會選 X，因為它的非對稱收益潛力最大，特別是如果 Elon 能夠像以往那樣兌現承諾。你可能聽說了，他構建了一個新的資料集吧？我從不與 Elon 作對，而且我認為 X 的潛力非常大。Elon 本身的參與也是 X 的一大優勢。
OpenAI 顯然已經成功吸引了消費者，成為人們使用 LLM 的主要目的地。我認為未來 LLM 會嵌入到許多不同的應用程式中。
而擁有 X，再同時開發 LLM，這是非常有力的組合。尤其是即時資訊可以直接從 X 輸入模型，再加上 X 本身擁有數億使用者，這些使用者理論上可以直接使用他們的 LLM，而不再依賴 OpenAI。
Harry Stebbings：你認為最終決定勝負的因素是什麼？是資料嗎？有人說 X 因為 Elon 掌握了大量算力而佔優。還是說 OpenAI 會因分發能力而勝出？
Victor Riparbelli：顯然，Scaling 仍然有提升的空間，特別是在技術之外，比如影片、音訊、3D 等領域。
Harry Stebbings：所以你認為規模定律（Scaling Laws）會繼續奏效？
Victor Riparbelli：我認為會繼續奏效，但發展不會是線性的。現實世界裡，不是簡單地擁有最多算力的人就會贏。總會有技術上的突破，比如有人可能會開發出效率是現有演算法 100 倍的新演算法。
決定成敗的將是算力、演算法和資料這三者的結合。目前，大家都在嘗試讓 AI 系統具備更強的控制能力。我們已經證明了這些技術能夠很好地複製現實世界，例如生成真實感極強的影片、音訊或文字。但我們真正需要的是更深層次的控制能力。
以我的領域為例，一些影片生成模型非常強大，比如 Sora 和 Runway 的模型。你只需輸入內容，模型幾乎都能生成出驚豔的結果。然而，要讓這些模型真正實用，我們需要更高層次的控制，比如讓同一個角色出現在不同場景中，或者讓角色說特定的臺詞。
每當試圖加入這些控制功能時，模型的整體效果往往會下降，因為此時你要求模型按照你的意願執行，而不僅僅是複製「真實」的外觀。這種控制的實現需要大量的演算法最佳化。
Harry Stebbings：那控制層的缺失是一個問題還是一種優勢？
Victor Riparbelli：這裡需要區分兩種控制：一種是內容稽核（content moderation），另一種是輸出控制（output control）。
當前的體驗類似於「老虎機」：你輸入一個內容，模型生成一個結果。如果結果不符合預期，你只能重新拉一次「老虎機」，這會讓人沮喪，尤其當你需要一個特定結果時，模型卻無法生成。我們需要一定程度的控制以改善這種體驗。
至於內容稽核，這部分的走向值得關注。我們正在經歷一種「風向轉變」，比如 Zuckerberg 最近削減了內容稽核力度。總體而言，我是支援這種變化的。我認為讓人類去稽核內容並不是正確的方式。
像 Wikipedia 這樣的產品已經證明，群體合作尋找真相的力量非常強大。而社群筆記（Community Notes）試圖將 Wikipedia 的這種方法應用到每一條內容中。儘管尚未完全解決問題，但這是實現一定內容控制的正確方向。
最棘手的是「灰色內容」。我們也有類似的問題，比如 Synthesia 在進行內容稽核時會將內容分為三類：綠色內容，佔 99.9%，是普遍被認為沒有問題的內容；紅色內容，例如仇恨言論或暴力內容，大家一致認為應被禁止；最難處理的是介於兩者之間的灰色地帶。
Zuckerberg 現在放鬆的應該就是這部分控制。這類內容很難劃界，比如關於加密貨幣的內容，什麼時候是一個滿懷熱情的創業者介紹自己的新專案，真心相信能改變世界？什麼時候又是赤裸裸的詐騙，想誘導善意的人投入資金？這種界限非常模糊，難以定義。
Harry Stebbings：簡單來說，Synthesia 是否需要承擔責任？你們是判斷內容對錯的裁決者嗎？比如，如果我發表了一段觀點鮮明且可能引起爭議的言論，你們是否在扮演「真理裁決者」的角色？
Victor Riparbelli：是的，現在我們確實在扮演這樣的角色，這是經過深思熟慮後作出的決定。我們內部對此展開了許多討論，核心問題在於如何應對這一挑戰。對我來說，一切都回到使用者層面，因為我們是一家企業級產品公司。
我們必須確保虛擬人不會被用於古怪或不當的線上內容。作為公司，我們並不認為有責任維護某種「言論自由」的權利。從商業角度看，如果某人每月支付 30 美元來製作爭議性陰謀論內容，這對我們的業務完全沒有好處。這些因素促使我們選擇了嚴格的內容管理策略。
我們的企業客戶也不希望看到自己的品牌與不符合品牌價值的內容相關聯。從經濟角度看，這類內容對我們沒有意義。因此，我們故而採取了十分嚴格的措施，儘管有人對此感到不滿。
Harry Stebbings：在深入這個問題前，先聊聊模型。過去 18 個月裡，我與許多投資者交流過，其中一些人坦率地說，Synthesia 的成就令人矚目，但他們認為 OpenAI 可能也會涉足這個領域。你怎麼看待模型提供商嚮應用層的擴充套件？
Victor Riparbelli：這是典型的「VC 思維」，過於關注技術本身。許多人誤以為 Synthesia 是一家「虛擬人公司」，這種誤解可以理解，因為我們的網站宣傳確實強調了虛擬人，這是我們崛起的重要原因之一。
但如果你與客戶交談，他們選擇我們並不是因為虛擬人模型，而是因為我們優化了整個影片製作工作流。我們的平臺在 AI 支援下，從創意到最終影片釋出，完全不需要攝像裝置或配音演員。同時，我們還提供類似 PowerPoint 和 Canva 的編輯工具，以及支援多語言的 AI 影片播放器。
客戶與我們簽訂百萬美元以上的合同，真正原因是我們能夠以最高效、最具吸引力的方式傳遞資訊，這遠超出模型本身的範疇。
當然，我們也重視模型研發，並將持續保持領先。我們的專注點是人類內容的呈現，而其他公司如 Sora 和 Runway，則在開發更廣泛的基礎影片模型。未來，我們可能成為這些公司的客戶或合作伙伴。
我們相信，在配音和人類內容的呈現這一細分上，我們將取得勝利。未來幾年，成功的公司將是那些專注於工作流程最佳化，而非單純痴迷於 AI 模型的企業。
2025 年，模型研發將是我們的重點之一，但更重要的是擴充套件價值鏈（value chain），透過增加影視出品方對我們產品的需求，引導這些使用者直接使用我們的平臺，而非依賴 YouTube 等影片平臺。
這一領域將誕生幾家規模大、基礎能力強的公司，為我們提供賦能支援，例如我們目前已在使用的 OpenAI 和 Anthropic。
Synthesia 的虛擬人形象（圖源：VIA REUTERS）
Harry Stebbings：目前你們最主要使用哪家的模型？這個選擇是否發生過變化？
Victor Riparbelli：我們目前主要使用 OpenAI。
Harry Stebbings：是否正在轉向 Anthropic？
Victor Riparbelli：是的，我們將部分工作轉移到了 Anthropic 和 Gemini。
總體而言，價格是一個重要因素。一些模型在特定任務上表現更優，但我們也有許多大規模的工作量，比如內容稽核，因此價格和基礎架構支援至關重要。
Harry Stebbings：你是否會考慮自研模型？
Victor Riparbelli：我們只會在能夠成為全球第一的情況下自研模型。對我們而言，這通常意味著專注於某個狹窄領域，並直接與更大的工作流程掛鉤。
我們從客戶需求出發，如果在某個領域可以做到第一，且構建模型具有顯著優勢，那麼我們會選擇自研。
具體來說，我們希望在人類面對鏡頭呈現和對話驅動的內容領域做到全球第一。
Harry Stebbings：未來，我們會擁有更多垂直領域的小模型，還是隻有少數幾家巨頭的通用模型？
Victor Riparbelli：大公司肯定會有所集中。但垂直領域大模型也會大量湧現。許多企業將使用開源模型，有所調整，再整合到自己的平臺中。如果這算作垂直領域，那麼我們會看到許多此類模型出現。
不過，一直談論模型本身是技術行業的慣性思維。普通使用者更多會像使用 ChatGPT 一樣，與模型進行互動。而在後臺執行的流程中，許多內容會由 LLM 驅動。
許多公司將構建自己的垂直領域 LLM，但從商業角度看，與其過分關注模型，不如專注於打造優秀的產品和工作流。
Harry Stebbings：最後一個關於模型的問題！大家已經期待 GPT-5 很久了，一直在等啊等。你覺得它會超乎預期還是讓人失望？
Victor Riparbelli：想要再現 ChatGPT 剛問世時那種轟動效果會非常困難。人類有一個特點，就是對新鮮事物的興趣很快會飽和。
我們經常忘記 GPT-3 本身有多麼令人驚歎，當你實際使用它時，你會意識到這一點。所以，我的感覺是，當他們推出新技術時，它可能會表現很好，並且一定會有一群技術極客因為它能實現的新功能而感到興奮。
當然，也許我是錯的，可能會有一個超級智慧的東西出現，它會自我改進並拯救世界。但我覺得新產品釋出後，大多數人不會特別在意。因為想要真正吸引大眾注意力，門檻非常高。
現在很多討論都圍繞著它是否是 AGI。但這些討論其實充滿爭議，比如，什麼才算是 AGI？如果你把 ChatGPT 帶回 200 年前的英格蘭展示給人們，他們可能會把你當作巫師燒死。
如果是 50 年前，人們會覺得這就是 AGI——一個無所不知的計算機，非常不可思議。而今天，我們可能只會說它是「隨機鸚鵡（stochastic parrot）」。至於哪種說法是真的，我也不確定。
不過，我相信新技術會很強大，但它可能無法重現 ChatGPT 問世時那種文化意義上的震撼時刻。
我之前提到過，會有一小部分人特別關注新技術在某些基準上的表現。我認為這很棒，但對於全球大多數企業來說，當前的模型已經足夠好，可以解決很多問題。
04
未來只要想象力就能創作
Harry Stebbings：我非常喜歡 Eleanor Roosevelt 的一句話，這也是我努力追求的目標，儘管離得還遠。她說過：「偉大的頭腦討論的是思想，平庸的頭腦討論的是事件，而狹隘的頭腦討論的是他人。」基於這個思路，我們討論一下未來。內容創作 5 年後會是什麼樣的？
Victor Riparbelli：大方向上，我們已經透過網際網路實現了分發的民主化，沒有所謂的「守門人」了。任何人都可以建立網站，分享內容，這非常有力。
接下來，我們已經見證了一定程度上的內容創作民主化。智慧手機的普及讓攝像頭無處不在，而攝像裝置的價格也大幅下降。30 年前，一套專業拍攝裝置可能比現在貴上百倍。
但是，我們即將迎來的是真正的內容創作民主化。這種轉變意味著我們將從依賴感測器捕捉現實世界內容的方式，轉向完全數字化生成內容。
想想文字，作為社會的基本構成元素，它經歷了漫長的演變歷程。從印刷機的發明，到鍵盤和電腦的使用，如今文字已完全數字化，變得無處不在且極具影響力。
類似的轉變也發生在音樂領域。我們從現實中捕捉聲音，轉向了數字化創作。今天的大多數音樂作品並非由真實樂器演奏，而是透過軟體生成。我可以在電腦上合成幾乎任何型別的歌曲，這種能力徹底改變了音樂產業。
同樣的變化也將發生在影片和音訊領域，未來只需要想象力就能實現創作。
這種變化最直接的影響是內容創作成本將趨近於零。例如，現在寫一本書幾乎不需要什麼成本。而在不久的將來，從技術角度看，製作一部好萊塢級別的電影成本也會接近零。這意味著，任何人都可以與好萊塢競爭，最優秀的創意和內容將脫穎而出。
Synthesia 影片製作後臺介面
Harry Stebbings：不過，我認為我們離實現這些還很遠。作為一個每天都在創造內容的人，我能切實感受到當前的剪輯工具與我團隊的需求之間還有很大差距。這些工具遠遠無法替代人工判斷。例如，決定哪個片段適合作為切片時，可能會有多種選擇，而這高度依賴於專業知識。
Victor Riparbelli：我完全同意你的觀點。我所說的「只需要想象力」，並不是指完全不需要技能，而是技術壁壘將大幅降低。你不再需要專業的攝像機，也不需要成為頂尖的視覺特效大師，很多事情可以自動完成。
然而，這也意味著講好故事、理解內容以及提出正確問題等能力將變得比以往都更加重要。
可以預見的是，「真內容」的價值將空前提高。不過，我們仍然會喜歡看有人彈鋼琴，或者欣賞真人藝術家的表演，這類創作方式定會延續。
Harry Stebbings：5 年內，我們會更多地消費真人還是 AI 創作的內容？
Victor Riparbelli：毫無疑問是 AI。
但更重要的問題是：哪些內容能夠真正被呈現給使用者？比如，如果你去看 YouTube，我不知道確切資料，但可能有 95% 的影片播放量少於 10 次。這些內容已經存在，但問題在於，哪些內容能被推送到觀眾面前。
Harry Stebbings：正是如此。當 AI 大幅降低內容創作成本並極大增加供給時，內容推送的未來會是什麼樣的？
Victor Riparbelli：我經常想這個問題。我認為 TikTok 是一個非常好的案例，儘管並不是所有人都這樣認為。
拿我自己的 TikTok 推薦內容來說，我會說 90% 的內容是高度資訊化且教育性的。這些內容包括音樂製作、我喜歡的音樂、政治、科技，有時甚至還能看到你的臉（笑）。這確實是一個出色的內容呈現平臺。
TikTok 的特別之處在於，它是根據使用者的興趣圖譜來推薦內容，而不是簡單地基於社交關係。比如，如果你看到不感興趣的內容，你會快速劃過，因為你知道演算法會注意到這種行為，從而減少類似內容的推送。這種方式非常有效，但我覺得仍有改進空間。
例如，我希望能對演算法有更多控制權。我想直接告訴演算法哪些話題不再顯示給我，因為我對它們完全不感興趣。
此外，TikTok 利用興趣圖譜有效觸達了對特定領域非常感興趣的使用者。當你釋出一條內容時，平臺會先推送給幾百人，然後快速判斷這些人是否喜歡這條內容。如果反饋不好，內容就會被「扔進垃圾桶」；如果稍微受歡迎，則擴大推送範圍，從而篩選出真正優秀的內容。
從 TikTok 使用者資料來看，這種方法顯然奏效。
Harry Stebbings：TikTok 應該被禁嗎？
Victor Riparbelli：我傾向於認為，這更像是一場道德恐慌，而不是實質性的問題。顯然，TikTok 打造了一個令人驚歎的產品。我並不認為它是一個「洗腦機器」或「宣傳機器」。
Harry Stebbings：我對社交媒體的看法與你一致。正如你提到的，它可以是教育性的，或者與音樂相關。我刷到的內容多是勵志演講、空氣炸鍋菜譜和健身教程。這些內容為我的生活帶來了積極的補充。
就像飲食可以選擇巧克力和甜食，也可以選擇蔬菜和水果一樣，每個人都能設計自己的「內容食譜」。因此，單純地妖魔化社交媒體並不公平。
Victor Riparbelli：完全同意。事實上，這裡有一個悖論。或許對於你我而言，我們能夠利用演算法，使它們更好地服務於我們的生活需求。
不可否認的是我也有很多個小時浪費在刷短影片上。偶爾看些沒營養的內容很正常，但其實有很多優秀的內容正在自由傳播，有演算法去判斷內容的真假。
不可否認，我也曾浪費許多時間在刷短影片上。偶爾看些沒營養的內容是正常的，但實際上，有許多優秀的內容正在被自由傳播，並且演算法也在努力判斷這些內容的真實性。
雖然問題確實存在，但我們正在逐步摸索如何建立一個真正優秀的媒體生態系統。這個系統由民眾和專家驅動，而非記者或政客主導。同時，它保留了一些傳統媒體的優點，比如內容釋出前需要經過多重審查。
新事物的出現是人類發明的本質。儘管探索中伴隨著一些負面影響，但我們正在朝正確的方向前進。我對未來充滿樂觀。
Harry Stebbings：我也這麼想。如今我們消費的內容質量本質上更高。這並不是針對傳統媒體的批評，但在 VC，我能接觸到的內容質量，確實比許多大型出版物的記者產出的內容高出一大截。這是因為我日復一日地專注於此，這是我熱愛的領域。
Victor Riparbelli：沒錯，完全同意。我幾個月前在 TED 演講中談到了類似的話題。
我在演講中提出了一個比較激進的觀點：我們可能是最後一代能夠閱讀和寫作的人。關於 TikTok 等應用，許多人感到道德恐慌，比如人們的注意力跨度顯著縮短。這些問題或許確實存在，但如果我們只是對那些冗長、枯燥的內容感到厭倦呢？
實際上，一段兩分鐘的 TikTok 影片可能比一段 20 分鐘的 YouTube 影片更能幫助我們理解一個話題，而一段 20 分鐘的 YouTube 影片又比一本 300 頁的書籍更高效。
Victor 在 2024 年 10 月 TEDAI 的演講
Harry Stebbings：對於一些人認為我們只是多巴胺成癮者，因為更喜歡刷兩分鐘的短影片而不願意閱讀五分鐘的文章，你怎麼看？
Victor Riparbelli：我們對很多事物都上癮了，可以說每個人在某種程度上都是多巴胺成癮者。這幾乎是現代生活的主旋律。我理解這樣的觀點，但換個角度看，如果你每天堅持運動，這算不算也是一種「多巴胺成癮」？不管是做什麼能讓我們感到良好的事，許多情況下，我們的行為都是為了追求這種感覺。
05
AI 生成內容驗證新形式
Harry Stebbings：另一個問題是關於身份濫用或欺詐。你如何看待身份驗證的未來？包括跨平臺的身份驗證以及你們自己的解決方案？
Victor Riparbelli：我確實認為，在一些重要的平臺上，我們需要一定程度的身份驗證。使用者需要知道內容的來源：是誰創造的，何時、如何創造的。
我們甚至可以將身份驗證擴充套件到內容層面。比如，你知道 Shazam 這個應用嗎？可以設想一種類似 Shazam 的工具，為每一條網際網路內容加上「指紋」，告訴使用者：「這張圖片最初是五年前由 Harry 上傳的。」
未來，這樣的技術可能會進一步發展。它可以提示你：「這張圖片是部分透過 Synthesia 製作的，現在你看到的是配音版本。」這相當於為內容標註來源和變更記錄。如果有這樣的工具，每瀏覽一條內容，你都能判斷它是否經過驗證。
過去，只有名人的賬戶需要驗證，因為有人冒充名人建立賬戶。而如今，我們或許需要反轉這種邏輯：讓每個人和所有內容都得到驗證。如果某段內容具備來源資訊，並清楚地記錄了創作過程，那麼它可以有一個綠色勾號標記；而未驗證的內容則應該顯而易見。這種機制可以幫助使用者更好地辨別內容的可信度，而不是僅關注明星頁面的認證標誌。
Harry Stebbings：但如果一些內容是 AI 生成的，它是否會因為缺乏綠色勾號而被視為價值較低的內容？
Victor Riparbelli：不，實際上我們生活在一個多數內容都被「加工過」的世界。Instagram 上的絕大多數照片都經過濾鏡或色彩修正處理。隨著技術進步，內容創作方式與真實性之間的界限會越來越模糊。但最終，內容的價值應該由其本身的質量決定，而不是單純依賴製作方式。
你可以創作一段討論某個話題的影片。幾年後，也許沒人能輕易判斷它的真實性，但這並不重要。重要的是，這段影片是否清楚地表達了你的觀點。這與現在我們觀看電影時的心態類似：我們知道電影是虛構的，但我們更關心它的質量，而不是拍攝手法。
當然，創作過程仍然是一個重要的訊號。它能反映內容的製作背景，比如時間、製作者以及是否是原版或經過編輯的版本。這些資訊的透明化有助於我們建立對內容的信任。假如你正在觀看我們的播客片段，系統可以提示你：「這是從 Harry 的完整播客中剪輯出的內容。如果想觀看完整版本，請點選這裡。」我們可以透過這些技術構建一個清晰的「內容鏈」，追蹤創作來源。
我提到 Shazam 是因為這個問題最早是 YouTube 面臨的商業挑戰。唱片公司告訴他們：「嘿，人們在 YouTube 上上傳影片，但使用了版權音樂。如果你們不解決這個問題並付錢，我們就要起訴你們了。」
那他們是怎麼做的呢？YouTube 的應對方式是，在使用者上傳影片時快速掃描內容，與一個包含數十億首歌曲的資料庫進行匹配。如果檢測到版權音樂，平臺會刪除影片或插入廣告，收益分成給版權方。
那實際上發生了什麼呢？你上傳一段內容，幾毫秒內，這段內容會與一個包含數十億首歌曲的資料庫進行比對。從短短的幾秒鐘音樂片段，它就能迅速識別出是哪首歌，如果是版權歌曲，就會做相應處理。
如果我們能將這種技術應用於內容溯源，就能追蹤某段影片的創作來源。例如，當我上傳一個訪談片段到 YouTube，系統可以識別出它是從 Harry 的播客中剪輯出來的，並提示使用者：「這是 Harry 兩週前釋出的內容，如果想看完整版本，請點選這裡。」這種內容追蹤技術需要依賴一個集中的資料庫，理想情況下是去中心化的。
我不太喜歡這麼講，但這可能是一個區塊鏈系統。每當你創作內容時，比如用 Synthesia 製作影片或透過相機拍攝，第一時間就可以將其註冊到系統中。當內容分發到不同平臺時，使用者可以比對資料庫，驗證內容的來源。
例如，有人使用五年前的戰爭照片聲稱是昨日某地發生的事件。如果有這樣的系統，使用者可以立即知道這張照片是五年前上傳的，並附帶社群註釋，註明這是一位 BBC 記者在七年前拍攝的作品。
雖然這一切實現起來並不容易，但我們已經擁有許多技術支援這樣的內容驗證系統。這將幫助我們構建一個全新的內容生態系統，與現有的截然不同。
Victor 在 Bloomberg 節目上探討 AI 生成影片
Harry Stebbings：這個新的內容創作生態系統將如何改變內容行業的勞動市場？哪些崗位會受到威脅，哪些又將被創造出來？
Victor Riparbelli：攝像一類非常技術性的崗位可能會逐漸消失。未來的焦點將更多地放在創意、講故事以及如何讓內容產生共鳴。這些因素才是優秀內容的核心，比以往任何時候都更加重要。
Harry Stebbings：如果你是今天的 YouTube 影片設計師或特效師，會面對哪些危機與機遇？
Victor Riparbelli：實際上，我認為大多數崗位會自然過渡到其他領域，前提是從業者能夠開放地適應變化。像視覺特效這類工作，AI 可以完成第一輪處理，效果可能比隨便製作的好，但遠不及人工精心製作的水準。然而，如果你能將 AI 技術融入工作，就能顯著提升效率和成果。
例如，對於一集時長兩個小時的節目，AI 可以自動找到所有可能有趣的片段並展示給你選擇。如果你是特效師，這意味著你的角色可能會更接近軟體工程師。透過 AI 的輔助，你的工作效率可能會提升百倍，而不再需要依賴 20 個人建模某人的面部來建立數字克隆。你只需輸入指令或進行簡單控制。
我相信未來的內容創作者數量會比今天更多。就像網際網路和計算機普及之前，能夠創作文字的人非常少。比如在 20 世紀三四十年代，大多數人並不參與文字創作，這些工作通常由秘書或打字員完成。而現在，幾乎每個人都在持續創作內容。
AI 快速融入我們日常生活的瓶頸其實並不在於技術本身。正如我之前提到的，我們現在已經擁有非常強大的 LLM，它們可以完成許多出色的任務。但真正的障礙在人類身上。人們需要學習使用這些技術，信任它們，為其支付費用，將其購買並整合到自己的生活中。科技的發展歷來如此，適應總是需要時間。
06
想創業，選倫敦還是矽谷？
Harry Stebbings：最後一個問題，作為倫敦，我很喜歡你們選擇在倫敦發展。但這似乎是一個不同尋常的選擇。你們為什麼選擇在倫敦？
Victor Riparbelli：說實話，我們選擇倫敦是因為當時我無法進入美國。在創辦 Synthesia 之前，我並沒有特別出色的履歷。美國有工作籤要求，我當時很難拿到。而在英國，我有一些朋友，所以我決定嘗試一下，就這樣來到這裡了。
Harry Stebbings：如果你當時在美國，Synthesia 會有什麼不同？
Victor Riparbelli：我認為，如果我們在美國西海岸，成功的機會可能會更大。那裡有許多優勢，尤其是在過去六七年裡，美國的創業環境變得更加成熟。不過，我也看到歐洲在快速進步，差距在縮小。
Harry Stebbings：在倫敦工作的優勢有哪些？
Victor Riparbelli：其中一個重要的優勢是人才。這是有兩面性的。矽谷的生態系統固然吸引了許多頂尖人才，但那裡的成本也異常高，忠誠度也相對低。
在矽谷，許多人把職業生涯視為積累不同公司股票期權的投資組合，希望其中一個機會能帶來鉅額財富。這種心態可以理解，但也意味著僱主和員工之間的關係更像一筆交易。如果公司經營不善，員工可能迅速跳槽，企業在短時間內失去許多優秀的人才。
相比之下，歐洲的人才忠誠度更高。人們更傾向於看重能在喜歡的地方工作，與優秀的同事一起解決有趣的問題。雖然這裡的員工對股票期權的熱情不如矽谷，但也帶來了更穩定的團隊。
如果公司經營不善，可能會有新機會吸引他們跳槽，在幾個季度內失去很多優秀人才。而在歐洲，我認為人們的思維方式相對不同，大家對股票期權的看法往往更像是一張彩票，而不是工資的一部分。在歐洲，幾乎沒人知道有人透過在初創公司工作而變得富有，我們這裡沒有那麼多的成功案例。
Harry Stebbings：你覺得歐洲的態度正在發生變化嗎？
Victor Riparbelli：我確實看到一些變化，但這需要時間。
在 Synthesia，我的員工可能會看很多關於初創公司成功的新聞，但他們更關注身邊是否有人透過初創公司賺到了 200 萬美元。
在矽谷，幾乎每個人都認識透過初創公司工作而賺到大筆財富的人。這種直接的成功案例讓大家覺得自己也可能做到。而在歐洲，這種經歷仍然較少。真正的變化需要更大的生態系統、更多的退出案例以及更大規模的公司。這一切會發生，但需要時間。
Harry Stebbings：大家工作也一樣努力嗎？
Victor Riparbelli：我並沒有覺得矽谷的人工作特別辛苦。我有一些朋友在那裡設立了辦公室，從他們那裡聽到的反饋並不包含「大家工作得特別辛苦」的描述。事實上，這更多是一種個人性格特質，與地域關係不大。普通矽谷軟體工程師的工作強度並不比歐洲的同行高。
Harry Stebbings：你為什麼認為這裡的創業環境在變好？我覺得過去六個月的情況恰恰相反。
Victor Riparbelli：我同意，這一切取決於新政府會做些什麼。我認為他們手裡有許多好牌，許多優秀的公司正在這裡發展。
倫敦正在培養全球的領軍企業，而不僅僅是某些領域的區域性贏家。比如，ElevenLabs 在語音技術領域處於領先地位。我們的公司在企業級 AI 影片領域也是佼佼者。還有 Wayve，他們的自動駕駛非常出色。倫敦有許多這樣的公司正在成長為全球領導者。
不過，我也希望新政府不要搞砸這些機會。
Harry Stebbings：他們怎麼搞砸呢？
Victor Riparbelli：我覺得可能會因為過度徵稅等常見問題而搞砸，大家都在談論這些問題。我認為他們能做的事情是改善英國的品牌形象。
Harry Stebbings：你是什麼意思？
Victor Riparbelli：我們在這個問題上有分歧。但從我的角度來看，英國是一個相對不錯的創業地點。我來自丹麥，坦白說，那兒根本不適合創業，幾乎不可能。
英國的 SEIS 和 EIS 等減稅政策對創業生態系統的改善起到了很大作用。儘管英國的風險投資生態系統仍然以私募股權為主，但確實有所進步。然而，它仍然有被搞砸的可能。事實上，我看到很多人在離開，尤其是在最近的政府領導下。
Harry Stebbings：我的手機幾乎每天都會響，問題多是「你們會搬到哪裡？有什麼建議？我應該去哪裡？」這些問題幾乎都來自億萬美元規模公司的創始人。如果讓你和英國首相 Keir Starmer 面對面，你會給他什麼建議，讓最優秀的開發者和創始人願意留在這裡創業？
Victor Riparbelli：有一些顯而易見的措施，比如降低公司稅、繼續提供企業家稅收優惠等政策，使英國更具吸引力。和歐洲許多國家相比，英國在這些方面做得不錯。但我覺得，這和文化態度也有關。丹麥的文化可能更加消極。但搬到英國後，我看到了許多積極的一面。
最重要的是，不要破壞現有基礎。例如，避免過度提高稅收，確保優秀的減稅政策能夠持續，繼續鼓勵就業創造和經濟生產力。同時，還需解決一些品牌層面的問題，比如日益增長的犯罪率和生活成本上升等。
Harry Stebbings：還有來自工黨政府的一貫負面情緒。他們應該站出來說「倫敦歡迎創業」，而不是一味地批評，讓這座城市貶值。
Victor Riparbelli：完全同意。這確實和品牌問題密切相關。雖然許多人想去美國，但也有不少人願意來到倫敦，尤其是來自美國的人。
我發現，把人從矽谷吸引到倫敦比吸引到紐約要容易，儘管這聽起來有些反直覺。很多人希望體驗歐洲的生活方式，喜歡這裡的文化遺產以及倫敦作為文化大熔爐的特點。這些也是我個人喜歡倫敦的原因。如果能在品牌塑造上多下功夫，倫敦會吸引更多優秀人才來創業。但這一切的基礎是維持現有的良好政策。
如果比較加州和倫敦的稅收，兩地並沒有顯著差異。加州的稅收也很高，創業環境也不輕鬆。然而，英國需要加大支援力度，維持現有的積極趨勢。只要不犯大的錯誤，英國有一兩個市值超過 100 億美元的公司紮根，整個生態系統就會真正成長起來。
Victor 常受邀參與英國政府及科學、創新和技術部（DSIT）的研討，並在 10 Downing Street 前自拍留影
Harry Stebbings：如果出現幾個市值超過 100 億美元的公司，它們會在哪裡上市？這是關鍵。我猜 Synthesia 可能會選擇納斯達克。
Victor Riparbelli：倫敦證券交易所你也懂的（笑），它很大的一個問題在於需要往系統中注入流動性。我不是金融專家，不清楚具體該如何解決，但這顯然是一個大問題。我們已經看到許多優秀公司因此受挫。
Harry Stebbings：你認為這真的是個問題嗎？流動性在哪個市場都能找到，重要的是 Synthesia 在納斯達克上市後也能讓倫敦辦公室的 1000 名員工透過早期持股成為百萬富翁？
Victor Riparbelli：我同意。不過這不是我認為最需要解決的三大問題之一。
Harry Stebbings：那最需要解決的問題是什麼？
Victor Riparbelli：保留對企業家的稅收減免政策，尤其是那些真正創造價值的企業家，還可以進一步最佳化這些政策。這對創業者非常有吸引力。
政府也可以採取其他措施，比如對 GPU 成本提供補貼，特別是支援英國資料中心的建設。這是一個實際的競爭優勢。
同時，要避免過度監管。目前，我們還沒有看到太多監管，但從上一屆政府到這一屆，關於監管的態度確實發生了一些變化。不要把歐洲當作榜樣。歐洲有一整套 AI 監管政策，但卻幾乎沒有 AI 公司。
堅持正確的方向，避免重大失誤，這才是關鍵。
07
從遊戲看生活，決策是創業的核心
Harry Stebbings：我們來進行一個快問快答吧。你相信哪些觀點是周圍人通常不相信的？
Victor Riparbelli：我認為，玩電子遊戲可能是孩子在未來取得成功的最佳方式之一。
Harry Stebbings：為什麼電子遊戲能讓人更適合創業？Shopify 的 CEO Tobias Lütke 曾提到，如果你能管理一個遊戲公會，這比上大學還有效。
Victor Riparbelli：這確實是我當年在《魔獸世界》裡做的事情。我們是第一代接觸到複雜策略遊戲的人。
人生在很大程度上是一種決策的過程，而電子遊戲則是一個微縮的宇宙。在遊戲中，你可以反覆模擬不同的情境。或許父母認為你在玩《魔獸爭霸 III（Warcraft 3）》和《紅色警戒（Red Alert）》，但實際上，你是在訓練自己快速做出大量決策，並理解每個決策的潛在影響。
生活是一場遊戲，職業是一場遊戲，創業也是一場遊戲。我們這一代人第一次有機會透過遊戲在短時間內進行如此多的決策模擬。在計算機時代之前，這是無法想象的事情。
過去，你無法模擬如何經營一家公司，只能親身創辦並運營一家公司。而現在，透過玩《過山車大亨（RollerCoaster Tycoon）》，即使只做到現實中主題公園 CEO 的 20%，也能學到許多寶貴的經驗。
透過遊戲積累的決策能力和策略感非常寶貴，因為遊戲提供了雙向反饋機制。相比單純閱讀，電子遊戲提供了持續的即時反饋，使其更具力量。
Harry Stebbings：你有哪些特質對成功有幫助，但卻讓你羞於承認？
Victor Riparbelli：我的知識博而不精。我年輕時想成為藝術家、程式設計師、開發者，但始終沒有在某一方面真正精通。我至今還抱有做音樂的夢想。
我對許多事物充滿好奇，涉獵範圍廣泛，甚至包括電梯的工作原理和挪威的黑金屬音樂。過去，我會為自己愛好太雜而感到懊惱，覺得無法專注於某一領域成為頂尖人物，比如全世界最好的音樂製作人、程式設計師或 AI 研究員。但現在，我意識到廣泛的興趣正是我的優勢。
在我的角色中，決策和創意是工作的核心，而這些往往來源於潛意識。你腦海中儲存的知識越豐富，越有助於類比和模式識別，判斷力就越強。
Harry Stebbings：有人告訴過我你是公司裡的「駐場 DJ」。還有個問題，有人說：「生活中最沉重的事情不是鐵或金，而是未做的決定。」你有什麼未曾選過的路讓你感到困擾？
Victor Riparbelli：我大學學的是計算機科學和商科，但我一直後悔沒有專注學一個 STEM 學科。商科的大部分內容其實沒什麼實際用處，其核心思想也就那麼十個，掌握這些就足夠了。我當時應該更專注於技術領域的深度學習。
Harry Stebbings：過去 12 個月裡，你對什麼事情改變了看法？
Victor Riparbelli：最近的 AI 熱潮讓我重新領悟了一課。市場上湧現了許多新競爭者，融很多錢，偶爾會讓人感到嘈雜，甚至產生模仿他們動作的衝動。但我更加堅定地認為，不要因為別人的行動而感到焦慮，也不要過度關注競爭者或行業趨勢。始終傾聽客戶的聲音，他們才是為你的產品買單的人，也是你真正需要取悅的物件。
Harry Stebbings：如果你的下一家公司只能從現有投資人中選擇一個人，你會選誰？
Victor Riparbelli：我會再次選擇 Mark Cuban。在我們一無所有時，他是真正相信我們的人，我永遠感激他的信任。
Harry Stebbings：這是一個一定會剪輯進來的精彩瞬間！你覺得父母的教育方式中有哪些地方是你未來會刻意避開的？
Victor Riparbelli：我父母那一代人認為電腦會讓人社交孤立，覺得你只是坐在那沉迷於多巴胺的刺激，就像現在很多人批評 TikTok 一樣。但實際情況遠比他們想象的複雜。
對我而言，玩電子遊戲是一種社交活動，因為你會和線上其他人一起玩。他們很難相信你可以與未曾見面的人成為朋友，傾向於認為玩遊戲是在浪費時間。但實際上，策略遊戲能夠鍛鍊決策能力。我會鼓勵我的孩子適度玩好的電腦遊戲。
Harry Stebbings：最後一個問題，你已經經歷過二級市場退出了。這種退出是否真的像人們所說的那樣，讓人心理上更自由？
Victor Riparbelli：確實如此。當你不再為經濟壓力擔憂，也不必將所有財富壓在同一支股票上時，確實可以做出更理性的決策。
我非常建議大家在有機會時透過二級市場退出一部分股份。如果沒有這樣的退出機制，可能會迫使我們更早考慮出售公司，從而做出一些不理性的選擇。
Harry Stebbings：這是我最喜歡的一次訪談之一。看到一個幾年前認識的人，如今成為嘉賓，真是讓人感慨萬分。非常感謝你，這次對話非常精彩。
Victor Riparbelli：謝謝，我也很高興。
編譯｜Cindy
編輯｜Wendi
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