Z Talk 是真格分享認知的欄目。
Mike Maples 是一位企業家兼風險投資人，同時也是著名 VC Floodgate 的聯合創始合夥人。他曾 8 次入選《福布斯》「Midas List（財富榜）」，被公認為 2000 年代中期種子輪投資運動的開創者之一。他投資的專案包括 Twitter、Twitch.tv、Clover Health、Okta、Outreach、Chegg 等。
2024 年，Maples 釋出了與個人技術播客的同名暢銷書《Pattern Breakers（打破常規）》。書中以「拐點理論」為核心框架，深入探討了 Slack、Pinterest 和 YouTube 等知名創業公司的轉型經歷。他認為，抓住拐點是初創企業取得成功的決定性因素。想要挑戰行業巨頭，唯一的出路在於顛覆規則。
在 2025 年首次訪談中，Maples 結合 Floodgate 運營 1.5 億美元種子基金的經驗，分享了他的投資邏輯——投資的核心在於創始人是否具備「未來契合度」，即能否站在非共識但正確的立場，以最快速度實現一個註定到來的未來。
從真格創立初始，Mike Maples 就是我們一直尊重的矽谷早期投資人。《Pattern Breakers》也是真格基金創始合夥人兼 CEO Anna 的 2024 年度薦書。與 Maples 一樣，真格始終在尋找那些異類（outliers）——那些敢於打破常規、跳出固有框架，用不尋常的視角重新定義世界的人。
本次內容來自 20VC 播客，以下是編譯全文。
核心內容
– 基金規模決定投資策略：基金規模如同設定投資目標的橫杆高度。根據冪次法則和二八定律，頂級專案往往決定整體回報率。因此，種子基金需匹配規模與團隊執行力，制定清晰的投資策略。
– 按比例跟投權（Pro-Rata Rights）：種子輪投資的首筆資金是主動出擊，而按比例跟投權是種子投資人的專屬優勢。A 輪融資的表現是判斷是否跟投的重要標準。
– 評判創始人的三要素：優秀創始人需具備三項核心能力，即抓住拐點、提出非共識但正確的立場、以及高度的未來契合度。對未來的認知比商業經驗更為關鍵。
– 退出市場的週期性：風險投資的退出週期約為 15 年一次，每次有 18 個月至 2 年的最佳視窗期。抓住視窗是獲取 100 倍回報的核心。
01
抓住時代的脈搏
種子輪用資金主動出擊
Harry Stebbings：這裡是 20VC 2025 年的第一期。今天我們迴歸早期創投的核心主題。Mike，我簡直不敢相信我們終於能面對面錄製這期節目。兄弟，我們已經認識九年了。
Mike Maples：是啊，我認識你那會兒，你節目還沒多少人聽。
Harry Stebbings：天哪，那會兒的聽眾可能就只有你和我媽。但我想從當下的種子輪融資的生態系統說起。現在的融資環境看起來比以往更艱難，你覺得還能有規模低於 1 億美元的種子投資基金嗎？
Mike Maples：可以，但規模要遠低於 1 億美元，投資是可以少於 10 萬美元的。比如，看你的基金，你大概不會讓一起投資的天使投資人投超過 10 萬美元，對吧？
Harry Stebbings：絕對不會，沒可能。
Mike Maples：如果有人說：「嘿，我是個天使投資人，在參與一些 75 萬美元規模的融資。Harry，我們一起合作吧。」 你可能會說：「很好啊，真為你感到高興，但拜拜了。」你會和這個人一起合作嗎？大概不會。
Harry Stebbings：不會，因為與其從一個較小的基金拿到 50 萬美元，不如讓五位優秀的天使投資人各投 10 萬美元。
Mike Maples：是的，不過假設你的每筆投資少於 10 萬美元，比如 Tim Ferriss 來找你，說他願意為某個專案投 10 萬美元，而這個專案可能會從他的品牌和宣傳中受益。這種情況你肯定會答應，對吧？
如果你說：「嘿，我做的是 10 萬美元的投資。」那也沒問題，但這種基金的規模大概在 1000 萬美元，而不是 1 億美元。
Harry Stebbings：那為什麼你的基金規模從之前的 7000 萬、8000 萬美元變成了 1.5 億美元？
Mike Maples：對我來說，基金規模就是你的投資策略。大家老聽到我說這句話，但我從來也沒解釋過。簡單來說就是：冪次法則（Power Law）是真實存在的。
人們沒有意識到，帕累託原則（Pareto Principle）不僅僅只有 20% 和 80%，它是一條連續的曲線。20% 的投資專案帶來 80% 的回報。4% 的專案帶來 64% 的回報，因為 20% 的平方是 4%，但 80% 的平方是 64%。
假設你基金裡有 25 個專案，那麼你最好的投資需要佔到所有回報的 64%，僅僅那一個。如果你想讓基金回報達到 5 倍，這一筆最佳投資本身需要帶來基金總額的 5 倍的 64% 的利潤。這就是為什麼基金規模和你的投資策略息息相關。
基金規模就像撐竿跳高運動員設定的橫杆高度。你承諾了自己能跳過這個高度。如果你跳不過，那這個基金就不行。
冪律與正態分佈不同，冪律分佈的主要特徵是長尾，即產出會越來越集中在少有的贏家身上
Harry Stebbings：你有沒有覺得你的基金規模和投資策略不匹配？
Mike Maples：老實說，我從未真正覺得基金規模是問題。很奇怪，我們管理 1.5 億美元的基金時表現甚至比 7500 萬美元時更好。我不認為這完全是基金規模的原因。回顧我們的歷史，最初幾隻基金簡直驚豔。
當時我們準確抓住了時代的脈搏，正好踩在了市場的黃金時點上。今天早上我還在為 Josh Kopelman（First Round 創始人）的 20 週年錄製一段影片，感嘆我們當年的會晤。那會兒我們常常感慨：為什麼沒人意識到這是一樁多麼偉大的商業機會？我們就問自己：「是我們太愚蠢，還是在自我幻想？」因為沒人覺得這主意有價值，而我們卻認為這是百年難遇的機會。
每次我發現點什麼，就拿去給 Josh 看，他也一樣。我們倆都沒錢，只是不斷看到各種潛在機會。過了一段時間，我發現自己同時在 22 個董事會任職，但思維早已不像當初那般敏銳。當你每天接到無數電話，且總是在處理各種棘手問題時，即使 Pinterest 來找你，也看不清它的潛力。
我們管理 7500 萬美元基金時的表現遠不如前幾隻基金。我記得當時非常焦慮，於是飛去耶魯大學見我們的 LP 之一、耶魯捐贈基金的 Dave Swensen。我告訴他，如果我不告訴你實情，我可能會後悔。於是我就跟他講了我們在犯的一些錯誤和改進的想法。
改進之一是將基金規模調整到適合我們執行能力的範圍。我們也做了其他改變，比如讓一位合夥人 Iris Choi 專門負責投資後續輪次的投資，她對後續投資的回報負責。我認為更多的種子基金應該這樣做。
Harry Stebbings：我不太明白這個邏輯。我們是完全不做後續投資，因為資料顯示我們總是高估自己挑選贏家的能力。但你作為投資人有資訊不對稱優勢，你能做出更好的選擇，為什麼要放棄這種資訊差優勢呢？
Mike Maples：確實，按比例認購權（Pro-Rata Rights）是一項權利。在所有投資中，我有兩條最重要的原則：第一，你需要為承擔的風險得到回報；第二，你要始終用資金主動出擊。
對種子基金來說，理論上首筆投資就是在用資金主動進攻。如果不是這樣，那你都不算進入戰鬥。
有時候，你會發現自己擁有一些非常優秀公司（比如 Applied Intuition、Figma、Twitter、Okta 等）的股份，你清楚這是一家好公司，有更多優秀投資機構入場，價格會被推高，但是否行使你的按比例認購權是你的選擇。記住，這是隻有你擁有的權利。對我來說，這就是「用資金主動進攻」的一個典型例子。
Harry Stebbings：問題是，當輪次定價居高不下，而基金規模又小的時候，行使這種權利可能會花費幾百萬美元。
Mike Maples：沒錯。我認為首先要回答的問題是：我是否完全放棄後續投資？你可以選擇不投，但那意味著你放棄了一項有價值的權利。另一種看法是，這項權利的價值可能大於零。那問題就變成：高多少才合適？我們最終決定，將 70% 的資金用於初始投資，30% 用於儲備。而這 30% 的管理完全由 Iris 負責。我和 Ann 不能強迫她為了保護某項失敗的投資而行動。
她會說：「Maples，這一部分資金的回報由我負責，你們不能強迫我為無效投資買單。」
Harry Stebbings：但這樣會丟掉很多關鍵的背景資訊嗎？我比任何人都瞭解創始人，我知道合同推進的速度，但這些細節在資料中是看不到的，Iris 也不一定會知道。
Mike Maples：Iris 很清楚這一點。她是 Floodgate 的一員，會盡可能瞭解每一位創始人，並將我們所有的投資專案視為她自己的潛在專案。比如 Applied Intuition，她甚至額外購買了更多股份，超過原本的比例（Super Pro Rata）。
她成功地在我們首次投資的基礎上追加了更多持股比例。她會說：「看，這家公司是我們第六支基金中最好的，我們應該儘可能多地持有股份。」
大多數種子基金會認為自己比市場更瞭解這家公司。因此，即使公司無法融資，他們也願意投資。但在這種情況下，我經常講：「我覺得你瞭解的可能根本不是如此。」
我非常認可市場對優秀 A 輪公司的判斷力。像 Benchmark、Sequoia、General Catalyst 和 a16z 這樣的公司，如果他們都不願意投資我們投資組合中的某家公司，我會想：「好吧，那沒人會對這家公司的判斷更準確了。」
但如果這些公司決定激進地投資，那就是一個非常強的訊號。因為他們不僅從我們投資的公司中選擇，還從所有種子投資中挑選。這意味著，他們認為這家公司是所有種子投資中潛力最大的之一。
這種情況下，我會認真考慮是否要行使我的按比例認購權。你不能盲目跟隨 Sequoia 或 Benchmark 這些公司，但如果他們認為這是目前市場中最好的專案之一，那這項權利的價值是顯而易見的。
Harry Stebbings：你不覺得應該跟隨頂級投資機構的投資嗎？
Mike Maples：不完全是，但也沒錯。拿我們的第一支基金來說，表現最好的是什麼？是 Demandforce。誰跟投了我們？Benchmark 的 Bill Gurley。第二好的是什麼？Twitch。誰跟投了 Twitch？Bessemer 的 Ethan Kurzweil。
再來看第二支基金，表現最好的是什麼？Lyft。誰跟投了我們？Mayfield Fund 的 Navin Chaddha，Founders Fund 和 a16z。第二大贏家呢？是 Okta。我們和 a16z 一起投了，然後 Sequoia 和 Greylock 跟投。
一種看法是，你的後續投資可以被看作是從最優秀的基金投資專案中篩選出來的子集。當然，也有例外，比如 Sequoia 曾在 VarageSale 上積極跟投，但結果卻不好。
對於種子基金而言，後續投資有點像指數投資。如果你只跟隨最好的基金，通常會獲得遠超多數人的後續投資回報。大部分 LP 如果仔細統計後續投資與首次投資的回報率差異，可能會直接抗議，因為差距太大了。
Harry Stebbings：你是否認同「每一筆投資都必須帶來基金回報」的理念？
Mike Maples：我們的種子業務困難但不復雜。5% 的投資需要實現 100 倍的現金回報，10% 到 15% 的投資需要實現 20 倍回報。達到這一目標，你的基金就能獲得 10 倍收益。
從 3 倍基金到 10 倍基金，損失比例差不多，關鍵在於大贏家的回報幅度。這就回到了帕累托法則。如果你最好的公司能帶來基金 64% 的回報，那麼在該公司的後續投資很可能會再帶來 20 倍的回報。
Harry Stebbings：這種假設的難點在於，它認為你可以準確預測結果，但實際上很難知道哪些專案會成為大贏家。
Mike Maples：確實無法預測，但我們會讓自己負責。我和 Ann 的衡量標準是所謂的「選股能力」，即我們首次投資的公司中，有多少能成為 20 倍或 100 倍的回報專案。而 Iris 被衡量的標準是，後續投資有多少能投中最厲害的公司。這完全是客觀的。
你可以列出公司按當前估值的排名，再看我們資金在這些頂級公司的佔比。這個指標對我們的回報有很大影響。
Harry Stebbings：那你在投資時會做情景規劃（Outcome Scenario Planning）嗎？比如，這家公司如何成為一家市值 50 億美元的公司，並以此倒推？
Mike Maples：不會。我會想，為了在首次投資中實現 100 倍的回報，需要什麼條件？
我對首次投資的情景規劃是這樣的：既然有 85% 的機率它不會進入前 15%，那如果它在前 15%，它需要有多大規模？這種可能性存在嗎？它成功的那個世界是什麼樣的？
關於估值的爭論，我認為很多都是錯誤的。人們常說：「如果公司足夠優秀，你可以支付任何價格。」這在一定程度上是對的，但前提是你能在首次投資中獲得 100 倍回報。這才是更重要的邏輯。如果我們投資 100 到 200 萬美元，能否實現 100 倍回報？比如 Applied Intuition，B 輪融資是 4000 萬美元，現在他們剛完成了 60 億美元的融資。
Harry Stebbings：這樣的問題在於，這假設公司最終會成為 50 億美元的公司。但這裡存在一些預設，比如股權稀釋可能會很大，稀釋一半甚至更多。如果是這樣，公司必須最後得成為一家市值 50 億美元的企業才行。
Mike Maples：所以我們會進行這樣的預測，但這也是價格為什麼重要的原因，對吧？
Harry Stebbings：我們現在的入場價是 25 美元。
Mike Maples：如果這是你的入場價格，那麼退出價格必須達到相應的水平，這是不可避免的。有人會說，「那是以前的情況，現在不一樣了。」但這不對。我研究了過去 50 年的風險投資回報模式，優秀基金的基本執行規律並沒有改變。
02
在別人恐懼時貪婪
在別人貪婪時恐懼
Harry Stebbings：你是否認為風險投資是一個不那麼有吸引力的投資類別？
Mike Maples：我不這麼認為。只是很多人忘記了正確的目標是什麼。我告訴自己，我需要在第一筆投資上實現 100 倍的回報。如果一切順利，這是可以實現的，但我不可能透過表現得像一個高效的市場操作員來實現這個目標。種子投資如果只關注高效，那就不再是一個好生意了。想要盈利，你必須找到市場中低效的地方。
如果有人問我，「如果找不到低效的地方怎麼辦？」我的回答是，「那你就不該做種子投資。」作為一個主動投資者，你需要在市場中發現低效的地方，否則你根本不適合這個行業。
Harry Stebbings：我完全尊重你的觀點，但你身處舊金山中心，這可是種子投資市場的核心。這是最為高效的市場。當初你和 Josh 創業時，市場中存在大量低效的機會。但我們現在都不在低效的地方。
Mike Maples：人們常犯的錯誤是將創業公司視為所謂的「市場」。與我和 Josh 剛開始時相比，現在更多公司定價已經充分反映了其價值。但在我看來，這是樂趣，也是創投的魅力所在——去發現別人看不到的機會，或者至少嘗試這樣做，甚至偶爾參與一些別人無法參與的專案。這就像解謎或猜謎一樣有趣。創業公司這麼多，每年總會有大約 30 家優秀的公司出現。
Harry Stebbings：如果你認為某家公司可能帶來 100 倍的回報，你會更願意投更小的金額嗎？
Mike Maples：確實如此。但這筆投資必須對基金的回報有顯著推動作用。我最低可以接受 50 萬美元的投資金額。
Harry Stebbings：因為這種策略，你是否錯過了一些優秀的公司？
Mike Maples：這是個好問題。我回想了一下，似乎沒有哪次是因為這個原因錯過的。
Harry Stebbings：這一直是我們最大的失誤。回頭看，我們本可以投資 ElevenLabs。這是一家估值 30 億美元的公司，可能是目前歐洲最好的創業公司。
Mike Maples：是的，當時你可以以 25 萬美元的價格參與投資。如果投了，這家公司能帶來 100 倍的回報嗎？
Harry Stebbings：如今已經漲到 150 倍了。當時確實該投進去。我們甚至可以只投 25 萬美元。
Mike Maples：總會有這樣的情況。我們的行業很難但不復雜。第一筆投資有 5% 的機會獲得 100 倍回報。要實現這一點，你需要選擇那些潛在規模足夠大的機會，同時對價格有所考量。
Harry Stebbings：那你如何看待首輪（Inception Round）？現在很多的起始金額都已經達到 1000 萬美元，在 AI 領域甚至更高。
Mike Maples：這能在第一筆投資上帶來 100 倍的回報嗎？
Harry Stebbings：如果滿足這個條件，你會參與這樣的輪次嗎？
Mike Maples：如果我認為有機會帶來 100 倍回報，我會參與。像如果是 Qasar Younis 的專案，我會投。有時年輕的同事會跟我講，「這是一個融資 1000 萬美元、投後估值 4000 萬美元的輪次，我們之前也以類似估值參與了 Applied Intuition。」我會反問：「好，這個創始人是 Qasar Younis 嗎？」
Qasar 是我合作過最好的創始人之一。如果創始人沒有同樣的能力，那這個估值就不值。這家公司至少要達到 50 億美元以上的估值才能證明這筆投資是合理的。
再進一步說，如果我認為回報到不了 100 倍，只有 20 倍，但創始人能力超群，我可能也不會投。因為這是有機會成本的。我的基金只有 40 次投資機會。如果我錯失一次，那我就少了一次可能實現 100 倍回報的機會。
Harry Stebbings：你覺得一切有變得越來越難嗎？
Mike Maples：當然，但我們也變得更強、更聰明。現在競爭更激烈，有些特質會幫助你從中脫穎而出，但過去它們沒那麼重要。今天，性格好反倒成了一大優勢。
Harry Stebbings：性格好指的是？
Mike Maples：像在 2021 年，我們看到許多專案在 3000 萬、3500 萬甚至 4000 萬的估值下融資。Ann 和我看著對方，心裡想：我們不必這麼做。
一些年輕的投資人可能會抱怨說：「我們今年還沒有做成任何交易。」我會說：「沒關係，不過是我們還沒有找到符合標準的專案。」Ann 和我已經入行足夠久了。我們彼此之間並沒有什麼需要證明的，也不需要在這個月、這個季度、甚至這一年裡完成什麼指標。矽谷會創造更多機會，而我們會身在其中。
我花過很多時間和 Ann 一起想我們擅長的領域是什麼，分析過往成功的案例，再判斷未來有哪些機會會浮現。我們必須看到符合條件的專案，寧可錯過，也不要隨意降低標準。
Harry Stebbings：你同意 Gurley 的觀點——無論場上形勢如何，都必須參與遊戲嗎？
Mike Maples：你必須在當前的「場上」參與遊戲。
Harry Stebbings：但如果這個「場」並不符合你的條件呢？
Mike Maples：如果場上的條件不理想，你就需要更具辨別力。巴菲特曾經說過一句很經典的話：投資就像一場沒有「被三振出局」的棒球比賽。所以你可以讓一個又一個球飛過去，而不必揮棒。
當別人都在喊「揮棒啊，廢物！」的時候，你可以堅持自己的節奏：不需要揮棒，因為沒有看到合適的機會。等到那個完美的球出現，再全力揮棒。
如果沒有出現理想的球，那就繼續等，總有一天會來的。這種思維方式非常適合應對投資節奏。比如在 2009 年，當時大家都陷入退縮狀態，而 Ann 和我卻看到了許多完全符合我們投資標準的專案。
Ann 以 550 萬美元的估值投資了 Lyft，當時她投入了 75 萬美元。這次投資的回報大約是 250 倍。當時的環境是，大家都不敢投資，認為世界即將崩塌。但我們堅定地認為，只要專案符合我們的標準，無論市場如何變化，我們都會出手。
同樣地，在 2021 年，我全年只做了一筆投資，是一家名為 Hadrian 的公司。為什麼呢？因為我找不到其他符合我標準的專案。
我從巴菲特和芒格身上學到的一個關於「能力圈（Circle of Competence）」的重要理念是：如果你知道自己的能力圈範圍，當市場上的所有東西都被高估時，你就會做更少的交易，因為符合條件的專案變少了；而當所有東西都被低估時，你就會做更多交易。這種節奏才是你想要的。
Harry Stebbings：當場上的規則完全變成一個新遊戲時，你怎麼看？比如現在的 AI 領域，價格很瘋狂，市場的熱情也不減。但如果 AI 真的是下一代的顛覆性技術，就像大家所說的那般，這是過去 30、40 甚至 50 年來最令人興奮的時刻。Salesforce 創始人 Marc Benioff 甚至說，這是他職業生涯中最激動人心的時期——那麼，是不是應該參與這場遊戲？
Mike Maples：你必須參與場上的遊戲，但不需要以大家的方式參與。最終，如果你找不到遊戲中的低效之處，就該問問自己：我在做什麼？目標是什麼？
我們的職責就是找到能夠盈利的機會。沒人對投資廣泛高估的早期市場感興趣，那不是一門好生意。你必須尋找有吸引力的機會。在 AI 領域，我們的重點放在企業服務相關的公司，比如 Applied Intuition。最近的一個是 Cicero，它更專注於法律科技領域。但我們對 AI 投資設定了非常明確的條件，哪些投，哪些不投。
Harry Stebbings：這些專案價格很瘋狂嗎？
Mike Maples：沒有。Applied 的確很貴，它投後估值是 4000 萬美元。
Harry Stebbings：你最成功的投資都是最貴的嗎？
Mike Maples：恰恰相反，通常價格較低的專案更成功。不過，我不確定這種情況是否會一直成立。
Harry Stebbings：但這些專案非常搶手吧？
Mike Maples：Applied 確實搶手。Qasar Younis 幾乎可以從任何一家他接觸的機構融到資。他的能力、想法和準備工作都非常出色。他只接觸了兩家機構，就拿到了兩份投資意向書，最終選擇與 Mark 合作，Mark 還加入了董事會。
當時，我判斷 Applied 的 B 輪融資風險已經降低不少，因此決定儘可能多地參與那輪融資。我們的資金剛到賬，Iris 就試圖買入更多股份。
Harry Stebbings：你有沒有以普通股而非優先股的形式參與過專案投資？
Mike Maples：有過這樣的情況。有時候創始人希望我與他們合作，我也願意，但價格太高了。
這是可轉債（Convertible Notes）的一個好處——我可以告訴創始人，你可以以任何價格發行可轉債。比如你在 2000 萬美元估值融資，可以一半按 2000 萬算，另一半按 500 萬算。他們可能會說，其他投資人不想要這種安排。我會表示我理解，但你可以自己決定要不要我參與。透過這種方式，你很快就能知道，他們是否真正重視你的參與。
Harry Stebbings：關於普通股投資，我們之前採訪了 Notation 的 Nicholas Chirls。他提到，為了與創始人目標一致，投資人應該購買普通股。我很喜歡 Nick 這個人，但我覺得他在胡扯。你怎麼看？
Mike Maples：如果能在早期顯著提升我的股權佔比，我會考慮。
Harry Stebbings：這是成交與否的關鍵差異嗎？
Mike Maples：其實沒有那麼複雜。我可能會對創始人說：「嘿，我們可以嘗試達成一種共同收益的方式。我知道你需要一個符合你預期的價格，有你的理由，但或許我們可以透過混合策略達成一致。」比如說，我購買一部分優先股加普通股，這樣我持有更多股份，同時也承擔更多風險。但如果我相信這家公司，這並不是關鍵——我從來沒有因為是普通股還是優先股而在成功案例中賺或賠過錢。
Harry Stebbings：你會接受沒有估值上限的可轉換債券（Uncapped Notes）嗎？
Mike Maples：極少情況下會，比如 Applied，在 A 輪之後我們希望多持有一些股份。如果你對公司有強烈信心，會願意以折扣的方式支付未來的價格，而不計較具體數額。否則，創始人為什麼要在下一輪融資時給你任何優待呢？如果你看好這家公司，就得為下一輪融資做好佈局。
Harry Stebbings：你有沒有像 Chris Sacca 那樣「掃貨」？我稱之為「掃貨」，也就是從 Twitter 的員工手中買下早期的股票。
Mike Maples：從來沒有。確實有過誘惑，但我最終沒這麼做。
Harry Stebbings：你剛提到 Ann 在 Lyft 上的卓越投資——75 萬美元換來 250 倍的回報。如果你現在出售股份，這回報不會是 250 倍。你如何判斷何時是出售的最佳時機？
Mike Maples：這涉及幾個層面。順便提一下，這是我們還沒談到的種子基金的優勢。假設這是 2015 年，Lyft 在私募市場約為 25 美元/股，比現在要高出不少。當時我們說：「我們需要賣掉一部分股份。」我們的投資處於一個 15 億美元的優先股層級之後，我們 550 萬美元估值時進入。我們的競爭對手是 Uber 的 Travis Kalanick，我尊重他，他真的不好對付。這將直接影響我們的基金表現。
Ann 在她的顯示器上貼了一張便籤紙，上面寫著「IQ Test」。她在那年的一月份寫下這張紙條，意思是她必須找到方法出售部分 Lyft 股票。最終，她確實賣掉了不少，但沒到一半。
Harry Stebbings：當時的價格是多少？
Mike Maples：25 美元每股，大概在 40 到 50 億美元的估值。這是一個很好的價格。當時的最高點大致也在那個範圍。
Harry Stebbings：這應該能直接收回基金本金吧？
Mike Maples：確實如此。我們當時就決定出售足夠的股份來確保整個基金收益回本。Ann 做到了。很多種子基金沒有意識到賺錢的兩種方式：一個是針對進入定價的低效性，另一個是利用退出定價的低效性。
在 Lyft 的案例中，a16z 也參與了投資，但他們不能採取這種策略。原因是，他們出售股票會發出負面訊號，而且幾億美元對 a16z 的基金影響也微乎其微。
而種子基金可以利用這一點。特別要考慮到市場是否在以完美執行的假設來給公司定價，以至於高估？
Harry Stebbings：你認為在當前 AI 熱潮中是否也存在退出定價的低效？
Mike Maples：沒錯。通常當你在某些輪次賣出時，每個投資人都想要這家公司的股份。我學到的是，這對創始人來說其實是雙贏的。你不能一時興起去交易。但你可以對創始人說：「讓我們現實一點，長遠來看，如果有像 Fidelity 這樣的投資者，而不是種子基金參與你的股東結構，你會更好。」
我們會依次制定戰略。剛開始創始人可能會猶豫，但實際情況是，到融資即將完成時，創始人會對你說：「拜託，你答應過賣出部分股份，你得多賣點。因為每個人都爭著進來。」
在大家搶著買入時，種子基金反倒應該考慮退出。Iris 甚至為這種策略命名「初始流動性事件（Initial Liquidity Event）」，意味著這件事對基金經濟的影響相當於一次 IPO，不是小規模的 1000 萬或 1500 萬，而是能夠顯著影響基金整體表現的大規模流動性事件。
Harry Stebbings：Brian Singerman 曾經多次對我提到，「下一次翻倍」的價值。他認為，從一家公司的估值從 20 億美元增長到 60 億美元，比讓投資組合中的其他公司再增加 40 億美元的價值要容易得多，而且這一增長非常快。比如，Bessemer 早期賣掉了他們持有的 Shopify 股份，當時的估值大約是 2 至 3 美元一股。這可能是他們最糟糕的財務決策。
Mike Maples：每一筆交易多多少少都會讓人後悔。
Harry Stebbings：但你在 Lyft 上的操作可謂大獲成功啊。
Mike Maples：是的，不過 Lyft 在上市後股價曾漲到 75 美元左右，而我們在 75 美元附近賣出了。如果我們再等等，可能收益會更高，但從風險調整的角度看，這依然是正確的決策。當你的基金已經進入盈利狀態，且收益頗豐時，雖然仍有潛在的上行空間，但心理狀態還是會變。
Harry Stebbings：當你「已在盈利」時，心理是否會發生變化？
Mike Maples：或多或少。有些情況下潛在結果的波動性實在太大了。我同意 Brian Singerman 的一個觀點：有些投資確實比預期能夠走得更遠、更高。
問題是，有時兩種情況可以同時成立。你可能在五年內獲得了百倍的投資回報，無論這家公司有多優秀，其估值也可能已經達到了極限。這種情況下，即便它再次翻倍或翻四倍，你仍應保留足夠的股份來享受這一增長帶來的收益。但我認為百倍回報的案例極其稀有——我有一份清單，是過去 20 年中達到百倍回報的公司名單。
Harry Stebbings：有多少家公司上了你的清單？
Mike Maples：清單上大約有 100 多家已經退出的公司，還有 100 多家未退出的公司。很多公司我不跟蹤，因為我不認為它們有實際潛力。
Harry Stebbings：那你有多少個百倍回報的案例？
Mike Maples：大概有三四個吧。Twitter 超過了 300 倍回報；Lyft 則是 205 倍；Applied 接近了百倍回報；Twitch 達到了 94 倍。還有一些我覺得有潛力達到百倍回報。
Harry Stebbings：Applied 到了 100 倍時你會賣掉嗎？
Mike Maples：會，但你不能太自私。我們確實賣掉了一些 Applied 的股份，但這是和 Qasar 充分合作下完成的。我告訴他，「我不會揹著你做這件事，也不會違揹你的意願。我們能否找到一種雙方共贏的方式？」
這種討論要有，可不能等到交易完成的那一天才開始。大家需要提前溝通，問：「這是我的看法，你看是否合理？」 Qasar 是個成熟的合作者，他說，「我理解，你需要運營你的業務，而我也有我的職責。」
Harry Stebbings：完全同意。通常最優秀的創始人都能理解這一點。
Mike Maples：是的，只要你這不是意外之舉，也不貪得無厭。
Harry Stebbings：或者揹著他們操作。
Mike Maples：如果你能對創始人坦誠說，「你是否希望這位投資者下一輪融資後出現在股東名單上？」如果是的話，我們可以設計一種方式，既實現這一目標，又避免過多的股權稀釋。
Harry Stebbings：當你在盈利時，心理是否會發生變化？
Mike Maples：希望不會有太大變化。但有時我也同意 Brian Singerman 的看法：當盈利時，你可能會失去賺更多錢的機會。
Harry Stebbings：更多情況下，人們可能會關注潛在的更大收益，而忽略了風險。我一直認為，Sequoia 之所以成功，很大程度上是因為他們已經取得了巨大成就，因此對下行風險並不恐懼。他們總是關注可能達到的最高價值，這種無懼下行的心態讓他們的眼界更寬廣。
Mike Maples：這歸根結底涉及到最基本的原則：你可以在買入時賺錢，也可以在賣出時賺錢。大多數人不瞭解的是，種子基金在賣出時其實比多階段基金更有優勢。這需要種子基金經理擁有更高的專業素養，而不僅僅是單純地思考「該賣還是不該賣」。
你需要有自己基於事實的判斷。為什麼我要跟蹤百倍回報的公司？面對這些公司，我像是個火車迷，對一串串火車編號著迷。
Harry Stebbings：你喜歡結構化的賣出策略嗎？比如，Avi 來自 Entrio，他的策略是，在增長輪賣出三分之一，IPO 前再賣三分之一，IPO 後再賣三分之一。
Mike Maples：這需要視具體情況而定。不過，你可以設定一個「清醒狀態」下的策略，比如說，「如果發生以下情況，我們可能會賣出。」當這些條件出現時，就可以執行。
03
創始人生活在未來
投資人帶著愛分離
Harry Stebbings：你做過最「不清醒」的決策是什麼？
Mike Maples：大多數錯誤發生在我們的早期基金階段，當時我們在太多註定不會帶來重大改變的輪次裡進行了跟投。
Harry Stebbings：最不清醒的決策是什麼？
Mike Maples：我們最大的失敗倒與這個無關，是缺乏想象力，讓我錯過了 Airbnb 和 Datadog。
Harry Stebbings：但你會因為錯過 Airbnb 而責備自己嗎？那在當時也是個瘋狂的想法：創始人並非出身知名公司，也不符合主流投資標準。
Mike Maples：我更關注的是自己當時沒有看見什麼，並對此保持嚴格的反思態度。這不是自我批評，而是探討我們今天是否能有一套框架，讓我們當時會選擇投資。我們不僅對 Airbnb 這樣做，對所有百倍收益的案例都進行深入研究，比如 Marqeta 和 Zoom。
Harry Stebbings：那你從這些研究中學到了什麼？
Mike Maples：我們會追蹤一些關鍵資料，比如如果我們在種子輪投資，收益倍數會是多少？需要多久實現？會有多少稀釋？然後，我們會套用框架來分析，比如是否具有深刻洞見、是否抓住了拐點、是否符合「未來契合度（Founder Future Fit）」。
Harry Stebbings：什麼是「未來契合度」？
Mike Maples：比如，Zoom 在早期的定位是一個面向大眾的視訊會議工具。要在那個階段種子輪投資，很難看出它抓住了什麼拐點。他一開始的願景是錯的。但創始人 Eric Yuan 在 Cisco 的 WebEx 團隊工作了 10 年，對視訊會議一直有深刻思考，讓他在「未來契合度」上表現得很優秀。
這個概念來源於 William Gibson，他說，「未來已來，只是分佈不均。」
偉大的創業想法從不是憑空設想，而是創始人生活在未來，觀察到未來缺少什麼，並將其實現。這讓我想起牛頓的故事。有人問他，當蘋果砸在你頭上時，為什麼會突然想到萬有引力？牛頓回答，因為他一直在思考這個問題。那些符合「未來契合度」的創始人就像痴迷的「火車迷」，不斷鑽研他們的領域。
Harry Stebbings：你說得很有道理。每天我都會問別人，你的洞察是什麼？你如何以不同於他人的方式看待世界？
但挑戰在於，許多創始人無法清晰表達。即使他們有這樣的洞見，我也擔心會因此錯過。
Mike Maples：確實很難。除了創始人是否優秀，我們還會關注一些訊號，比如第一是否抓住了拐點。像 Lyft，當年正是因為 iPhone 4S 配備了 GPS 晶片，才讓共享出行成為可能。第二，我們會問創始人：你對未來有哪些非共識但正確的看法？第三是「未來契合度」。
研究百倍收益案例讓我意識到，有些訊號往往是後知後覺，但我們必須學會在當下就識別關鍵點。為此，我們會收集創業公司的「時間膠囊」資訊：創始人當時的背景、融資時的商業計劃書，以及當時可以獲取的所有資訊。在這些訊號中，「未來契合度」是最可靠的判斷依據。
Harry Stebbings：重點是創始人的背景是否與我們認為該領域中成功創始人應具備的背景一致？
Mike Maples：是的。我認為每一個偉大的創業公司都是為了實現一個註定會到來的未來。而通常只有一支團隊最適合實現這個未來，比如 Okta。
我當時見到 Todd McKinnon，他說：「我在 Salesforce 工作多年，早期雲計算使用者使用 Salesforce，現在開始使用其他雲應用。但他們會面臨身份管理問題，我要解決這個問題。」他是 Salesforce 的工程副總裁，客戶信任他，他也深知這些問題。如果有人能做到，那一定是他。
Harry Stebbings：如果有人知道該怎麼做，那一定是他。
Mike Maples：是的。Todd 的優勢在於他與這些客戶共同生活在未來。他對這個未來充滿內在驅動力，因此更可能知道該構建什麼。其次，他很容易吸引早期追隨者，因為他極具說服力。
我們尋找的就是那些「生活在一個真實的未來」，對這個未來充滿熱情且明確知道該做什麼的創始人。
最後，我們會問：這支團隊是不是世界上最可能最快實現這個未來的團隊？
Harry Stebbings：這是否排除了那些此前沒有任何創業經驗的創始人？
Mike Maples：不，比如說 Marc Andreessen，他當時在伊利諾伊大學，從未經營過任何生意。他在一個計算機實驗室工作。那時，網際網路剛剛開始允許用於商業用途，不再限於學界。
Marc 試圖為一組研究人員開發一種協作軟體，於是他開始嘗試網際網路的早期技術。他建立了一個瀏覽器，但 Marc 是在瞄準瀏覽器市場嗎？當然不是。那時，Marc 甚至不知道什麼是市場，他只是在嘗試搭建網際網路上缺失的部分。他試圖讓網際網路立即對他和他的團隊更加有用。
那這為何重要呢？實際上，Marc 生活在一種「時間機器」裡。他所使用的計算機與未來每個人將會使用的機器類似，他所處的網路也與未來每個人會接入的網路類似，而他使用的網路協議也將是每個人很快會使用的型別。他對這一領域的瞭解，即對未來的知識，比任何一個商業人士對於如何改進現狀的理解都更重要。
當時，所有人都認為 AT&T 會建設數字公路（Digital Highway），或者是 Time Warner、Microsoft Network、AOL，甚至是政府。大家普遍假設，這將是一個自上而下的延伸。然而，沒有人想到會有一個在計算機實驗室裡以最低工資做程式設計的孩子擁有更好的答案。這不會是自上而下的，它會是一個自下而上的網路，而這才是取勝的正規化。
Marc 的優勢不是他在商業上的經驗，而是他對未來的認知。
Marc Andreessen（右一）於 1994 年創立 Netscape
Harry Stebbings：你在評估創始人時，最大的弱點是什麼？
Mike Maples：我的最大弱點一直是過於樂觀，認為人們能夠成功。殊不知，卓越是如此稀有，真正偉大的、擁有意志力和堅韌不拔的人少之又少。
Harry Stebbings：如果你不喜歡某個人，你還會投資他們嗎？
Mike Maples：哦，會的，這倆完全不相關。很多偉大創始人的特點之一就是他們不太合群。
顛覆性創新的初創公司本身就是一種挑釁行為。它是一種對當前現狀的反叛。越是突破，它越是讓人不悅。許多創始人往往性格不合群，因為現有的體制會反擊，而這種反擊是沒有公平性可言的。
Harry Stebbings：當你失去對一個創始人的信任時，你會怎麼做？比如投資的公司沒有達到你的預期。
Mike Maples：我有一句話，叫做「帶著愛分離」。我會說，「嘿，看起來我沒法在這裡幫上太多忙，我也不會就只是坐在這裡，告訴你做得不夠好，我們在很多事情上都意見不合。如果你改變主意，還需要我的幫助，告訴我一聲就成。」
Harry Stebbings：你認為勝者往往處於「混亂中的中間階段」嗎？因為那些真正爆發式增長的專案，如 Clubhouse、Hopin、BeReal，通常都是不可持續的。而失敗者則很明顯。
Mike Maples：但無論如何你也無法做出太多改變。我從未見過一家公司，在達成產品市場契合後不取得成功。在初期，PMF 是唯一重要的事情。
Harry Stebbings：我不太明白。我聽你說過這個觀點，但我有幾家公司達到了 PMF，也並不成功。比如我們提到的 Clubhouse。他們每天有數百萬使用者且活躍時間長。我認為那已經是 PMF 了。
Mike Maples：我不認為他們真正達到了 PMF。他們只是曇花一現，就像太陽耀斑的突然能量釋放。
Harry Stebbings：你如何定義可持續的 PMF？
Mike Maples：有趣的是，我上週剛和 Robinhood 的聯合創始人 Baiju Bhatt 聊了這個話題。他說，「當我們在 Robinhood 實現 PMF 時，我才明白什麼叫做 PMF。」
Harry Stebbings：我覺得這就像是一個階段，是書中的一章，你需要持續翻開下一頁。
Mike Maples：但如果回到你提到的觀點，我認為我能幫助創始人獲得 PMF 的機會不大。確實有些事情我可以做，比如加減法。
我可以提醒他們，無論別人怎麼說，PMF 才是唯一重要的事情。就像橄欖球教練 Vince Lombardi 曾說，「勝利不是一切，而是唯一。」PMF 也是如此，不是一切，而是唯一重要的事情。
要想獲得 PMF，消除所有干擾，我會問：「上次談話時，你提到這是我們實現 PMF 的瓶頸，那今天還是這樣嗎？我能在這方面提供什麼幫助？」
另一個問題是，我聽過一些你之前的嘉賓說，作為創始人並不是一份有趣的工作。它幾乎像是藝術家。有時候，它更像是詛咒而非祝福，是你被召喚去做。它真的是一份艱難的工作，根本不有趣，簡直糟糕。
Harry Stebbings：我現在最大的一個擔憂是，我們看到了一代成長型投資者或專注於 A 輪的基金，現在卻籌集了數十億資金。這些投資者認為，無論公司處於哪個階段，或者已經籌集了多少資金，美元的使用效率應該是一樣的。
於是他們就決定「管它呢」，我們需要投入 5000 萬、7500 萬，甚至 1 億美元。即使我們過早投資，我們可以看見幾倍的回報。可一旦你投入了 1 億美金，這些公司就開始幹十幾件不同的事，讓你以 100 億退出的可能性愈發降低。
Mike Maples：沒錯，這就是為什麼我格外欣賞我合作過的一些創始人，像 Qasar。他有足夠的錢做任何他想做的事。
很多 CEO 身邊沒有人提醒他們，說：「嘿，你即將籌集一大筆資金，這很好，但我們不能讓自己太過自信。我們還沒有 PMF。」
Harry Stebbings：即便我們已經有了 PMF，籌集到 1.5 億美元，我們也得找到使用這些錢的辦法。
Mike Maples：更糟糕的是，通常發生的情況是，這些公司在沒有真正達到 PMF 的情況下就籌集了大量資金，提前招募了團隊。
突然他們開始做一些沒有用的亂七八糟的事情，這些事情並不能推動 PMF 的發展，還導致了企業文化的崩壞。他們永遠無法形成肌肉記憶，明白如何找到合適的客戶，哪些客戶要避開，抑或哪些特性應該新增到戰略中，哪些不該。
Harry Stebbings：那些籌集了超過 1 億美元、估值超過 10 億美元，但又沒有真正實現 PMF 的公司會怎樣？
Mike Maples：我認為大多數都無法支付優先股投資者的回報。
Harry Stebbings：但它有 5 到 7 年的資金儲備。於是他們繼續前行，而基金經理只是告訴 LP 們，「沒事，沒事。」
Mike Maples：問題在於，整個行業中的每個人都有激勵去讓這些專案維持下去。這就回到了我們剛才討論的第一點。我的生意很難，你的生意也很難，但它並不複雜。投資的關鍵就在於能不能找到帶來 100 倍回報的公司，哪怕一個基金裡就兩三個這樣的公司，足矣。
Harry Stebbings：你是否曾遇到過沒有 PMF 但仍然成功的公司？
Mike Maples：我們有一家公司，當時很艱難，資金幾乎用完了，就是 CoTweet。這個故事挺有意思的。說到美式足球，我有個表達，叫做「向前掉球（Forward Fumble）」。
Baseline 的 Steve Anderson，他在和 CoTweet 談判，問我認為公司的估值該是多少。我說，我不知道，他們沒有多少使用者。如果我是你，300 萬美元的估值就不錯了。結果 Steve 回來說，他們接受了我們的報價。我當時想，「什麼？你不是隻是問我意見嗎？」
他說：「來吧哥們兒，你不能讓我等下去，我們一起投這個專案。」我心想：「該死，我很喜歡 Steve，他是個聰明人。」我就說：「好吧，我倒是對這個專案有點興趣，但我得想想看，反正價格還算不錯。」最後我決定一起投資，估計我投入了幾十萬美元，Steve 投入了更多。
不久後，CoTweet 幾乎沒錢了。Steve 說：「嘿，我們快沒錢了。」我心裡想，天啊，怎麼讓我上當了，這真是最愚蠢的決定，發誓以後再也不做這種事了。結果，沒過多久，Steve 說：「看起來 ExactTarget 要收購了。」那時我根本沒聽說過 ExactTarget，他們打算用股票收購。
我心想，還好，至少我們沒倒閉，雖然現在我手裡拿的是 ExactTarget 的股票，是個我從沒聽說過的公司。結果 ExactTarget 收購了 CoTweet，然後 ExactTarget 上市了。我想，哇，他們上市了，我想知道什麼時候能賣掉這些股票。沒想到在解禁之前，Salesforce 決定收購 ExactTarget。所以我們最終賺了 23 倍的回報。
這就像美式足球的失誤，球就這樣在場上翻滾，接著繼續前進。每次我們想，「我希望能退出」，但我們始終沒有退出，它就不斷向前走。
04
2024 年最佳公司、創始人、基金
Harry Stebbings：我很喜歡這個話題。接下來我們來回顧一下 2024 年吧。在你看來，誰是年度最佳公司？
Mike Maples：SpaceX。他們現在開始頻繁發射火箭到外太空，真的不可思議。我不需要多費勁去想，有一天他們定會成為全球最有價值的公司。
如果你是外太空領域最重要、主導的公司，那是個大事。比如，北卡羅來納州遇到颶風，美國通過了一個 425 億美元的寬頻建設法案，但我知道，至今似乎沒有人真的建立起任何寬頻連線。而大家都在問，「馬斯克，你能幫忙嗎？」結果他就把衛星送上天，提供了免費的寬頻。
如果有人說，SpaceX 的問題是它們太強大，主導了天際，我倒認為，這正好凸顯了他們今年的成就。他們有能力在世界任何地方隨意提供寬頻，還可以發射各種貨物。
比如，Baiju Bhatt 的公司正在嘗試製造那些帶有太陽能電池板的衛星，透過雷射為地球提供能量，覆蓋基站。那誰會把這些衛星送上外太空呢？答案顯然是 SpaceX。他們會負責發射。未來，我們可能會看到 SpaceX 成為外太空領域的平臺級主導供應商。
Harry Stebbings：你覺得今年的最佳基金是哪隻？
Mike Maples：我要選 20VC。哥們兒，4 億美元的融資，簡直不可思議。4 億美元在歐洲可不是小數字。你應該為自己感到驕傲。
Harry Stebbings：我記得我們在很多年見面時，我非常希望你能給我一份工作。
Mike Maples：如果你當時來美國，我一定會給你機會的。
有時候，我覺得很有趣，你不一定會意識到自己當時做成了什麼。當你做成一件事的時候，你可能沒有停下來想：「哇，真是太絕了，我真的做成了一件大事。」也許你現在還沒有意識到這 4 億美元的融資意味著什麼，但給自己一點時間，慢慢來，停下來想一想。
Harry Stebbings：我感受到了那種沉甸甸的責任感。這是一筆巨大的資金，我十分感激，但真正的工作才剛剛開始。那你覺得年度創始人是誰？
Mike Maples：當然是馬斯克。至於年度投資人，我會選芒格，因為我覺得這個世界將會非常懷念他。所有投資人中，我認為芒格和 Howard Marks 對我的投資觀影響最大。
Harry Stebbings：Howard Marks 是怎麼影響你的呢？
Mike Maples：他為橡樹資本寫的投資筆記簡直了。很多《Pattern Breakers》裡的想法都來源於一種認知，即創業公司是要站在非共識的立場上，且是以一種更加巨大和顛覆性的方式。
他從二級的思考出發，分析市場上沒有人知道的資訊，再透過這種資訊來獲得超越市場的回報。而創投就是把拒絕當前規則當作前提，帶著新想法突然出現在市場上，改變注意力。
而唯一能夠實現這一點的方法就是站在非共識卻正確的位置上。只有透過極度不同，才能帶來極大的變化。很多類似的思考是我從 Howard Marks 那裡學到的。
在 Maples 推廣《Pattern Breakers》的文章中，他引用了 David Foster Wallace 在 2005 年演講中的一則故事：兩條小魚遇到了一條遊向相反方向的老魚。老魚問道：「早上好，孩子們。水怎麼樣？」兩條小魚沒搭理，繼續遊。過了會兒，一條小魚轉向另一條，問道：「水是什麼？」
Harry Stebbings：那今年的退出案例是哪一個？
Mike Maples：這個問題我沒有很好的答案。
Harry Stebbings：那我選 Loom，9.75 億美元的退出。這個時機非常好。
Mike Maples：他們確實優化了自己的退出方案。
Harry Stebbings：那你對 2025 年有什麼預測？我們會看到什麼？
Mike Maples：我仍然對比特幣的未來很感興趣。當我思考風險投資界對加密貨幣的看法時，我認識那些最聰明的人多數都關注 ETH 或 Solana。但我看比特幣，它給我的感覺就像是那個隱藏在眼前的東西。
我覺得有一天，比特幣的價值會超過黃金，甚至更多，圍繞它會形成一個完整的金融生態系統和交易平臺。如果那樣的話，比特幣還有很大的成長空間，而且我認為會有很多創業公司圍繞它建立生態，這將會非常有趣。
Harry Stebbings：今天早上我問了 Reid Hoffman，2025 年年末，比特幣的價格會是多少。
Mike Maples：我猜 13 萬。
Harry Stebbings：他預測是 20 萬美元。你覺得 DOGE 會怎樣發展？算不算成功？
Mike Maples：對我來說，成功意味著它改變了人們對於責任的文化認同，影響了大家對於什麼是可接受的標準。我不認為馬斯克會像處理 Twitter 那樣，把一群人解僱掉，改變所有的規則。
Harry Stebbings：帶個水槽進去？
Mike Maples：他確實可能會這麼做。
Harry Stebbings：可能會有人看到他帶水槽的照片，心想：「天啊，你瘦得真快。」
Mike Maples：是的。但不僅僅是 DOGE，我覺得 Joe Lonsdale 的 Cicero 也很棒。
美國政府有一個問題，有一些政府機構拿著大筆資金，卻總是做出糟糕的結果，而且情況還在不斷惡化。有一天，我們需要達成共識，決定如果我們投入資金，至少有一個明確的目標。如果達到了目標，就能獲得更多資金；如果沒有達成目標，資金就會減少。我們能否達成這樣的共識呢？不管是共和黨還是民主黨，能否至少同意，嘗試去看看目標是什麼，並要求大家對這些目標負責？
你能想象一下，最糟糕的公司是什麼樣子嗎？想象一下，它做得越差，拿到的錢就越多，而且公司最差的部門反而獲得最多的資金，因為他們說，「問題不在於我們做得不好，是因為你們沒有投入足夠的資金。」這就是今天很多政府的運作方式。
所以，不只是 DOGE，馬斯克或 Vivek Ramaswamy 在做的事情，Lonsdale 在做的事情也很重要，因為他正試圖把這一切帶到地方層面。
你不可能一夜之間解決這些問題，但你希望能創造出一種文化機制，讓無效的事物自然地退場。如果能在這上面實現永久的轉變，那將會是一個大突破。
Harry Stebbings：你認為風險投資中哪些有害的因素需要逐步退出？
Mike Maples：現在市場上的資金太多了，它可能會有一些變化。
Harry Stebbings：是的，我和很多 LP、主權財富基金、新的養老基金、捐贈基金交流過，今天在風險投資的投資比例不到 3%，他們想把這個比例提高到 10% 到 15%。
Mike Maples：大多數人還沒有意識到的是，退出市場也是有周期性的。在我的職業生涯中，通常有一個 15 年的週期，在這個週期裡，接近一半的退出利潤會在 18 個月到 2 年的視窗期內實現。
Harry Stebbings：Horsley Bridge 在退出市場的分析方面做得很出色。他們發現風險投資確實是一個極具挑戰的資產類別，但如果你能夠利用非常有限的流動性視窗，它也非常有價值。
Mike Maples：這就是風險投資的業務所在。
大約每 15 年一次，你會有一個 18 個月到 2 年的視窗期，如果你想做得好，秘訣就是在那個時期手頭上有一批非常優秀的公司。很多大型基金所面臨的問題是，他們籌集資金時是基於 2020 到 2022 年間的退出預測來做的。但有很多證據表明，這種情況不會再發生。我們可能會經歷一段很長的空檔，才會再次看到那樣的市場。
隨著時間的推移，這些多階段基金會感受到壓力，需要調整基金規模。他們會慢慢地進行調整，所謂「有意識地」調整。
Harry Stebbings：15 年前，擁有一個 1.5 億美元的種子基金簡直不可想象。但現在，大家都認為超過 1 億美元的種子基金理所當然。以前都沒聽說過萬億美元的公司，現在我們卻有五六家。
Mike Maples：是的，另外一個變化是，很多人已經忘記了種子輪到底是什麼了。現在你會看到一些種子輪的規模達到 400 到 500 萬美元。對我來說，種子輪的目的是你對未來有一個深刻的見解，且承擔著巨大的風險，而你希望能夠消除這個風險。
理想的種子輪融資是提供略高於最低可行資金和時間，以消除風險的融資輪次。因為那是公司風險最大、使用資本最昂貴的時刻。在種子輪時，你的股權稀釋程度是最大的。
創始人應該在種子輪中做的是，展示他們對未來的獨特見解，我要證明自己是對的。一旦證明了，你就消除了公司最大的風險因素。你所做的就是為公司提供最有價值的貢獻，之後你會在更高的估值下融資。
Harry Stebbings：我同意，但也有不同看法。你證明了自己是對的，但之後你還需要將其擴充套件到企業層面，接著再次證明自己是對的。
Mike Maples：實際上更常見的情況是，很多人籌集了 400 萬美元后就開始做一堆沒有清晰規劃的事。
你應該說的是，我需要驗證我的洞察是否正確。如果我能確認我的洞察是正確的，那麼我所能做的最大一件事，就是把風險降到最低。這是最能創造價值的事情。如果這之後他們籌集了更多資金，那也無妨，畢竟那是另一個話題。
接下來，問題就變成了：A 輪階段的價值創造策略是什麼？但現在的情況是，很多人籌集 400 萬美元，僅僅是因為這是稀釋 20% 股份所需的金額。這種做法非常愚蠢，不是一個好的起步方式，傷害創始人大過投資人。
作為創始人，最不可回收的資源就是時間。如果你籌集了 400 萬美元，三年過去了，進行了種子輪，僱傭了大量人員，再發現洞察是錯的就太晚了。要是有錯，最好在一年內就能知道。
Harry Stebbings：但籌集更多資金會給你更多時間去調整和迭代。我看過 Klaviyo、UiPath 和 ServiceTitan 的案例。
Mike Maples：這些公司在 PMF 之前，幾乎都沒有籌集大量資金。
Harry Stebbings：確實沒有。但如果他們早些籌集資金，他們在某種程度上會更安心嗎？
Mike Maples：我認為他們會變得更糟。
Harry Stebbings：他們也是這麼說的。我問了每一位創始人，他們都說：「不，絕對不行。」
Mike Maples：你知道，在創業初期，限制是非常強大的，而限制也是幫助你理解公司真正運作規律的關鍵。如果在創業初期沒有時間、盈利和尋找迫切客戶的限制，你的公司只會變得更差。
Harry Stebbings：我想進行一個快速快答。我每說一句話，你立刻告訴我你的想法。你認為大多數人不相信的是什麼？
Mike Maples：我認為更多人應該關注基督教的核心教義。我並不是從宗教角度說，而是哲學角度。
基督教向世界引入了一些重要的思想。其中一個是時間前行的觀念，而不是迴圈時間。另一個是人權作為不可剝奪的權利。基督教還引入了「無條件的愛」。這個很難用一兩句話解釋清楚，但它大概是說，「真正的愛沒有條件。」
Harry Stebbings：你相信真正的愛沒有條件嗎？
Mike Maples：我相信。
Harry Stebbings：但如果你不為你的愛設定界限，那別人會來定。
Mike Maples：是的，界限和條件是不同的。條件就像是，我的感情受到傷害了，於是我故意說些傷人的話來回擊你。
如果你相信無條件的愛，你會認為自己這麼做是完全不理智的，因為你愛這個人，那為什麼要故意傷害他呢？如果他們對我說了不好聽的話，我可以說：「嘿，看起來我們之間出了問題，得換個方式來談。」
「無條件的愛」是一個非常強大的思維方式。它讓你意識到，如果你愛一個人，你永遠希望他們過得更好。這並不意味著你總和他們意見一致，也不意味著你總得容忍他們的壞習慣，但你會真心希望他們過得好。無論他們做什麼，你也會以這種方式展現自己。
耶穌教義中有一點我特別喜歡，大概意思是，退後看時，每個人都是一樣的。這並不意味著如果有人敵對你，你就不反擊。你該反擊時，就反擊。
但你要換一種視角來看待這件事，想著：「我為不得不傷害你而感到遺憾，因為你做了一個讓我別無選擇的決定。」但你要儘量避免再說其他傷人的話。
這是一個非常深刻的觀點，但很多人沒有真正理解它，也沒有意識到它在哲學上的巨大力量。但我們周身的一切，西方世界的大部分組成都來源於基督教。我所談的耶穌不是作為一個宗教人物，而是哲學家。
Harry Stebbings：我看到過你父親的照片，是微軟的早期員工。你從你父親那裡學到的最大一課是什麼？
Mike Maples：這是另一個很好的問題，那就是盡力而為。
你讀過《國富論》嗎？裡面談到了比較優勢的原則。大多數人對競爭有誤解。你有你自己的 DNA，我有我的，人類歷史上從未有人擁有與別人完全相同的 DNA。這意味著我們每個人都是網路中的一個節點，完全獨一無二。
世界上每個人，無論是誰，都有某種比較優勢。許多人失敗的原因是他們試圖成為最強者。
我從我父親那裡學到的是：你要做的不是成為最強者，而是做最好的自己。
我認為 Peter Thiel 非常聰明，但我永遠不可能透過學習 Strauss、Goethe、Nietzsche 來在種子投資上超過 Peter Thiel。他會在那場遊戲中打敗我。但如果是比誰更擅長成為種子輪的投資哲學，如何定義種子輪和初創企業的偉大，我認為我可以在這場遊戲中打敗任何人。
是我父親讓我明白，你作為一個人，有內在的驅動力，可以提供世界需要的價值，來獲得相應的報酬。尊重你生命中有限時間的方式之一就是每天都竭力去做最好的自己。
Mike Maples 的父親（下圖左一）於 1988 年加入微軟，任應用事業部負責人（Head of Applications）
Harry Stebbings：最後一個問題，這個問題有點難但很有啟發。你父母是怎麼撫養你的？你是否在養育孩子的方式上故意做出不同的抉擇？
Mike Maples：這是個好問題。有一件我覺得能做得更好的事是讓孩子們多去外面玩，多做運動。
我父親非常理性，幾乎埋在了計算機裡。我們聊的每個話題都跟計算機、計算機行業、程式設計有關，他對體育不感興趣。我希望自己能更多地鼓勵孩子們去做這些事。
Harry Stebbings：Mike，能和你聊天真是太開心了，非常感謝你參與這個訪談。
Mike Maples：謝謝你耐心聽我講話。
編譯｜Cindy
編輯｜Wendi
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