– 產品增長中微最佳化的平衡：微最佳化收效是巨大，一個很小的變化也可以大大提高活躍使用者基數。但微最佳化也有邊際收益遞減的問題，每季度都要嘗試幾次高風險高回報的營銷活動。

– 增長的魔法是「好奇流量」：自然增長和推薦轉化的使用者通常留存率高於透過付費推廣或合作渠道獲取的使用者留存率。團隊需要進行獲客渠道的分佈最佳化，並針對細分受眾市場制定獲客策略。

– 增長是一場直覺的遊戲：理解增長機制的運作邏輯、識別增長中的阻力是這場遊戲的最終路徑。不要過度付費獲客而消耗寶貴的自然流量，要專注於留存和產品迭代。 

Harry Stebbings：能和你訪談真是太好了，非常感謝你今天能參加節目。

Raman Malik：也感謝你的邀請。

Harry Stebbings：你讀了 MBA，很多讀 MBA 的人想進入初創公司，而你卻成為了一家初創的創始人。你是怎麼做到的？對其他在讀 MBA、想進初創的人有什麼建議？

Raman Malik：MBA 在科技行業的名聲很有爭議，不少人看法偏負面。就我個人而言，儘管我 MBA 提前一年離開，但我仍有一段美好的經歷。我讀 MBA 本就是為了探索和實驗新的想法，也確實在那裡實現了。

學校會為嘗試所有不同的新想法提供資金。MBA 好比我創業的前置階段，先全身心地投入到探索中，再透過與投資者的對話開始流動、推進，一切都逐漸清晰。我當時感受到，如果我全力以赴地推進這個想法會有更好的經歷，於是就創業了。這種感覺很棒。

Harry Stebbings：你會推薦其他人去讀 MBA 嗎？

Raman Malik：我認為 MBA 對於試圖進入特定行業的人來說很有意義。

如果你正試圖進入私募股權領域，或者想成為亞馬遜的 PM（產品經理），又或者想進入麥肯錫等諮詢公司，那麼 MBA 就像一條預設路徑，你只需要遵循指南，你有一整個社群與你一起合作和準備，你們很可能會成功。MBA 是能讓你進入這些領域的一個非常昂貴的橋樑，但對許多人來說是一段很有價值的旅程。

Harry Stebbings：你經歷的另一段旅程是從創始人到進入 Perplexity 工作。經營自己公司與加入一個團隊有很大不同，這樣的轉變是如何發生的？

Raman Malik：當你是一名創始人，在經歷月復一月、一次又一次的轉型後，沒有任何進展，沒有什麼比那些時刻更令人沮喪的了。當最後一根稻草壓下來的時候，我們最終關閉了公司。

我開始與不同的公司聊天，很明顯，Perplexity 是一家發展速度飛快的公司，這很有趣，我就決定要去那裡工作。

但這與創始人的位置不同。首先，當你完全明白創業有多艱難以後，你的自尊心已經遭受過傷害，所以對我來說，這是一次在心態上完全的調整。

我在縮小自己管理的範圍，明確「我被僱傭來只是推動增長」。創始人喜歡管理各種各樣的事情，必須做 100 件事、必須掌舵。但現在我要非常專注於某個範圍，「好吧，我是來推動增長的。」只是為了在這方面做得出色。這是第二個調整。

Harry Stebbings：「增長負責人」是一個很模糊的職稱，背後意味著很多不同的內容。你如何具體定義「增長負責人」的職責？

Raman Malik：我認為增長是連線產品和營銷的獨立職能，它包括增長產品（Growth product）和增長營銷（Growth marketing）。

增長產品（Growth product）是由一個產品團隊，工程、設計、資料科學多個職能共同協作組成的，但核心產品增長要極度關注的是使用者漏斗（User Funnel），即獲取（Acquisition）、啟用（Activation）、留存（Retention）、轉化變現（Monetization）。

所以增長不僅僅是在使用者漏斗的頂部填充滿新使用者，而是為了讓使用者保持活躍、發展為忠實使用者，最終你才可以將其轉化變現。

Harry Stebbings：這是增長產品，那增長營銷呢？

Raman Malik：增長營銷的目標與增長產品完全相同，只是所用的工具不同。

你不是從工程、設計或資料科學的角度來推動增長，而是從營銷渠道、覆蓋使用者生命週期的溝通、社群社群和營銷活動。這一切都需要緊密共存。

如果沒有產品團隊對每個流程進行迭代，沒有營銷團隊考慮文案和電子郵件滴灌營銷活動（Drip Marketing），那我自己也做不好新使用者引導體驗。一切都要匯聚為統一的整體，盤活整個使用者漏斗。

Harry Stebbings：搭建這麼成熟的團隊需要充分的資源和大量資源配置，我的問題是，什麼時候是構建一個這樣獨立的增長團隊的合適時機？

Harry Stebbings：其實不一定，因為這樣的增長團隊要花費數百萬美元，如果你實現了 PMF，可那也只有 2-300 萬的 ARR，利潤根本不足以支撐這樣的團隊，構建這樣的團隊需要 2500 萬美元的 ARR。

Raman Malik：是的，但我的意思是，一旦你看到使用者留存的早期訊號，例如在第三、四個月就看到 30% 的留存率，火堆裡已經有了火種，那往裡加汽油是值得的。這應該投資。 

而且，我們不一定要花一大筆錢去開啟營銷渠道，可以只是淺嘗下「能否將 30% 的留存率提高到 40%」、「能否輕鬆地透過漏斗轉化所有現有的使用者？」

Harry Stebbings：當你加入 Perplexity 時，組織內部已經建立好了這樣的團隊嗎？還是他們希望你自己來組建？

Raman Malik：Perplexity 是一個非常扁平的組織，當時沒有建立團隊，但有資源，有隨時準備好投入工作的工程師。不論是想最佳化使用者 Onboarding 體驗還是提升留存，一切只取決於你什麼時候開始。

Perplexity 給新使用者釋出的指南

但很多時候，即便今天也存在這樣的情況，在進入增長工作的最初幾周，你只是在搬開眼前的石頭，嘗試構建出眼前這個產品的世界地圖。 例如，「獲客發生了什麼？ 」、「參與度發生了什麼變化？ 」、「轉化變現又發生了什麼變化？」

而當你問這些問題時，通常無法直接得到答案，你只會再得到再一百個需要弄清的問題。工作後面就變成了「讓我構建一套恰當的基礎設施，來真正衡量和了解整個體系與現狀。」這就涉及到工程日誌（Logging）、歸因分析、第一方 Cookie 等各種事情。

Harry Stebbings：增長是一個微最佳化的遊戲嗎？比如將 90 天使用者留存率（D90 Retention）從 30% 提升到 35%。還是說，增長是在產品上做出能改變整個遊戲規則的大膽創新？

Raman Malik：我覺得微最佳化真的被嚴重低估了。

任何做過公司增長模型的人，想象你開啟一個 Excel 表格，表內有新使用者、留存使用者、重新啟用的使用者和流失使用者的資料。新使用者加上留存使用者再加上重新啟用的使用者，減去流失使用者，就是你的周活躍或月活躍使用者。

如果假設一個新使用者增長率或留存曲線，那麼你就可以這麼嘗試：留存率提高 10% 會對周活躍和月活躍產生什麼影響？在使用者啟用率或留存率上進行 10% 的小改變，會讓你看到整個活躍使用者基數的上升，這個小小的微最佳化直接提升了整個公司的基準線，這樣的收效是巨大的。

但微最佳化也有邊際收益遞減的問題，到某個階段我將很難再擠出 10-15% 的提升，除非花費大量實驗時間。所以我的經驗法則是：在微最佳化之外，每季度至少要做幾次大膽嘗試，比如一個重大新功能，或者一場大規模營銷活動。

這必須是高風險高回報的，我必須能在公司面前說我要做這件事，且願意承擔失敗的風險。

Harry Stebbings：高風險高回報的成功率應該是多少？

Raman Malik：我認為在這些大膽嘗試中， 25% 的成功率已經相當不錯了。可能我們一年才會有一次很棒、真正能推動增長或開拓新受眾的營銷活動或新功能。這非常重要。

Harry Stebbings：我們談到最佳化，談到如何儘可能擠出最多價值。一個很酷的方法是透過 A/B 測試來確定什麼有效，什麼無效，然後加倍投入。在你看來，A/B 測試現在在增長中扮演什麼角色？你如何看待 A/B 測試？

Raman Malik：我的背景是資料科學，在這方面可能有些偏見。我認為 A/B 測試有利有弊。

啟用 A/B 測試的好處是，我們可以用它來理解產品變化帶來的影響，瞭解每個指標的變化，比如「有沒有無意中使某些其他指標降低了？」、「我們是否真正理解什麼是增量的收益，什麼不是增量的？」

而一個糟糕的 A/B 測試的範圍定義是不清楚的（poorly-scoped），你無法從中獲得任何資訊。這是一個混亂的事情，最低可檢測效應（MDE，Minimum Detectable Effect，指測試中能夠顯著檢測出的最小變化值）將會很低。執行這樣的測試只會浪費一週的時間，卻什麼也得不到。

不堪的是，有些人執行 A/B 測試只是為了在績效評估中展示自己改變了某個數字/指標，或者能夠向經理彙報些什麼，隨著公司規模擴大你會更能看到這種情況，執行 A/B 測試僅僅是為了能說，「哦，我把啟用率提高了 12%」。

Harry Stebbings：好的產品經理真的需要 A/B 測試嗎？因為一些產品的變化在起效和無效的時候區別其實很明顯。

Raman Malik：如果你作為產品經理的目標是最佳化方向，是確認我們是否在往這個產品能產生正向影響的正確位置前進，那麼 A/B 測試能給你快速反饋。

它能夠幫助你核心地理解「我們是否在做正確的事情？」、「我們是否進展得足夠快？」「我們是否真的在這個問題上取得了進展？」

產品經理應該在開始 A/B 測試時對接下來將會發生的事有相當強的信心和把握。這是直覺的作用所在：「我認為我們真的會推動這個指標，但可能會看到其他指標略有下降，這是我們需要警惕的。」

如果沒有這種直覺，那就是在盲目行事。

Harry Stebbings：A/B 測試有沒有誤導過你？

Raman Malik：很多你會看到 A/B 測試結果很混合，這些是最棘手的情況。

比如，我們想在使用者完成第 5 次搜尋查詢之後彈出一個登入提示視窗來啟用使用者。但很多人看到要登入的要求就厭煩，從而就離開了。這種情況下彈出登入視窗的設計損害了查詢量（query volume），降低了 Perplexity 上的搜尋量。

這就是對我們來說很有趣的地方，透過這個方式被啟用的使用者真的會留存下來嗎？隨著時間推移，如果我將其放在 30 天或 60 天的時間框架來考慮，這些留存使用者帶來的指標是否會彌補最初的搜尋量損失？

但我不能執行這樣的 A/B 測試，花費 60 天再回來告訴團隊「我們終於做出決定了」。我必須當場決策，或者想辦法最佳化防範這部分風險。

Harry Stebbings：當你說到第 5 次搜尋查詢時，我想到了 Facebook，它希望你能在平臺上獲得 5 個好友，那麼使用者就有更高的留存可能性。Perplexity 內部有沒有一個特定的指標，用來定義：「過了這個點，我們就有更高的留存可能性」？

Raman Malik：我稱這些為里程碑指標。我們可以去找 30 天、60 天留存使用者的資料，回看他們最初幾次會話，去研究「他們做了什麼不同的事？」、「他們的體驗有什麼獨特之處？」

從這些分析中，我們可以建立一個可行的指標。雖然這並不完美，因為還不是深度留存。但就 Perplexity 而言，如果我能讓使用者在第一次會話中進行三次搜尋查詢，那麼我知道我找到了重要的東西。

因為這是很多優質使用者都做過的事，他們在產品中停留了足夠長的時間，理解了 Perplexity 的價值，就更有可能會回來並持續使用，留存下來。

Harry Stebbings：你說第一次會話要達到 2 到 3 次搜尋查詢。我在節目中採訪過 Meta 的增長領域元老 Alex Schultz。他說增長最大的問題是每個目標或指標都可能被操縱（game the metrics，即團隊為了達到某個數字化目標，採取了看似有效但實際無意義的做法）。

如果你想要達到那個目標，我們可以放入一堆推薦搜尋供你點選，這在技術上達到了目標，但實際上並不意味著使用者得到了想要的資訊。如果每個指標都可能被操縱，如何設定正確目標呢？

Raman Malik：首先是監控。在我們完成了短期的「操控」後持續監控指標，觀察這項產品改動是否在長期指標上仍然有相關影響，如果看到二者之間相關性開始斷裂，那必須承認，我們在是否有助於提升使用者留存這件事的判斷上沒有對自己誠實。

另一件事是採取全面的方法，不能只盯著一個指標。我需要關注搜尋查詢次數，但也要關注第一次會話時長，例如第一次會話是否達到了 10 分鐘。

Harry Stebbings：為什麼是 10 分鐘？難道你不希望時間更短嗎？因為這意味著價值實現時間（Time to Value, TTV，使用者從接觸產品到獲得核心價值所需要的時間）非常高效。

Raman Malik：這是一種情況，10 分鐘的會話時長則可能指向另一種，即使用者在初始使用時獲得了很大的價值，以至於陷入了 Perplexity 的兔子洞。如果一個搜尋能引發使用者一連串的後續問題和好奇心，那就太棒了。使用者可以深入體驗 Perplexity、學習並探索，這對我們來說很好。

Harry Stebbings：加入 Perplexity 後，你在使用者獲取（Acquisition）方面學到的最重要的經驗是什麼？Perplexity 的使用者來源結構是什麼樣的？ 

Raman Malik：現在的 AI 公司有大量「好奇流量」：只要一個產品看起來很「神奇」或者有炫酷的演示 Demo，就會有流量，會有使用者快速嘗試。我們的大部分增長都是靠口碑傳播實現的自然增長。兩年過去，我們依然享受著這種自然流量帶來的紅利，真的很驚人，這是最佳的使用者來源渠道。

如今我們面臨的問題是，如何繼續保持這種「自然的魔力」？

Harry Stebbings：目前的使用者獲取構成大概是什麼樣的？口碑傳播佔了多少比例？ 

Raman Malik：大概佔 80%，具體比例取決於我們主要的目標國家或者國際市場。我們也透過很多與大型企業的大規模合作來推動分發。

Harry Stebbings：你們為 LinkedIn、Xfinity 和 Lenny's Podcast 等合作伙伴都專門為他們的訂閱會員提供了一年的 Perplexity 會員免費服務。你從這些合作專案中學到了哪些重要經驗？

Raman Malik：外部合作在推動分發方面非常有效，我們可以藉助他們的力量大力宣傳 Perplexity。

但如果是透過口碑推薦，或者將 Perplexity 與已有的產品繫結，使用者獲取的效果會更好，這將推動更多的使用者試用。我們確有一個非凡的專注於合作伙伴的團隊，他們是絕對的高手。

Harry Stebbings：但這會不會對單位經濟模型造成很大影響？ 

Raman Malik：在一定程度上會有影響，但這屬於獲取成本的一部分。我們願意用一個月的 Pro 會員做交換。因為如果使用者不用 Pro，我們也不會因為你損失了錢，但如果使用者使用了，我們就能將其作為使用者進行捕捉，讓他們真正開始理解 Perplexity 的魔力。

之後的目標就變成了，我們能否將其轉化為付費使用者。

Harry Stebbings：你最想達成但還沒實現的合作是什麼？ 

Raman Malik：我更關注我們的目標受眾，思考我們想觸達哪些群體，怎樣透過合作去接觸這些人群。學生群體是我很想突破的領域，該領域有一些我很想接觸的合作方，他們能幫助 Perplexity 在學生群體間實現規模化的分發推廣。

Harry Stebbings：你在使用者獲取方面犯過最大的錯誤是什麼，你從中學到了什麼？ 

Raman Malik：我們犯過太錯多了。如果不犯錯，我們學習進步就不快。記得我最開始也對「網紅營銷」（Influencer marketing）非常感興趣，很想測試這條營銷渠道，去了解我們該如何與創作者合作來進行 Perplexity 的推廣。

但我發現自己完全低估了與每個獨立的創作者合作的成本，包括製作特定內容、確保他們傳達了精準正確的資訊。而且，Perplexity 並不是一個容易解釋的概念，「AI 搜尋引擎」這幾個字完全沒有意義。與大量中小型的長尾創作者合作不僅效果一般，還耗費了大量時間。後來，我們選擇只與少數創作者深度合作並建立良好的關係，效果更好。

Harry Stebbings：我和 Aravind（Perplexity CEO） 聊過，當你加入 Perplexity 時，他提到你很快就發現當時產品的問題不在於使用者獲取，而在於留存。

當時你是怎麼判斷的？你看到了什麼？

Raman Malik：剛加入時，我把從使用者獲取到轉化變現的全流程梳理了一遍，試圖找出最需要花時間提升的地方，尋找 Perplexity 最大的增長機會。

團隊裡的 Dimitry 和商務團隊負責的大型合作專案為我們帶來了大量流量，形成使用者漏斗頂端的優秀表現。我的目光落在早期使用者啟用率和第一週、第二週的使用者留存率上，雖然資料都很不錯，可以說有著相當健康的使用者留存。

Harry Stebbings：你認為一個好的使用者啟用率是多少？

Raman Malik：這視公司而定。

Perplexity 的特點是使用者不需要註冊就可以直接體驗。這非常棒，因為它允許使用者快速試用，直接輸入問題並立刻看到價值。

但從未登入訪客轉化為註冊的啟用使用者是一個難點。針對於未登入訪客的使用體驗，我希望把這個轉化率推到 30%，讓 30% 的未登入訪客成為註冊使用者。

Harry Stebbings：很多人對什麼是好的留存率都沒有清晰的認識，你能解釋一下嗎？

Raman Malik：面向消費者（ToC）的產品真的很難做，你最希望看到的是留存曲線趨於穩定，代表產品已經成功鎖定了核心使用者群體。

我認為，到第六個月還有 45% 的留存率是一個非常優秀的水平。特別是對於非社交類產品，我們不是那種有「微笑曲線」（留存率會隨著社交網路的擴大有一定的自然回升）的社交產品。我們需要努力創造持續價值並增加使用頻率，來達到 45% 以上的留存率。

Harry Stebbings：第六個月到 45%？這很高了。

Raman Malik：平穩的曲線才能說明我們的產品確實在提供價值。

Harry Stebbings：像多鄰國的留存率好像是 12 個月後在 50%，對吧？

Raman Malik：是的，12 個月後還有 50% 的留存率，這絕對是世界級的。他們構建的使用者留存體系非常強大。

Harry Stebbings：當我們確定留存是一個重要目標，有了良好的獲客表現和能夠推動使用者漏斗頂端大量增長的合作伙伴後，下一步呢？

Raman Malik：提升留存率的方法是有限的。

首先，你需要設定你的關鍵里程碑指標，明確什麼行為與長期留存率掛鉤。對於 Perplexity 來說，就是使用者在首次會話中是否進行了三次查詢，我們會專注於推動這一行為。

但從更高層面來看，你始終在調整的是使用者來源或使用者群體的「組合結構」（mix shift）。

第一，可以進行獲客渠道的分佈最佳化。一般來說，自然增長和使用者推薦的使用者通常留存率高於透過付費推廣或合作渠道獲取的使用者留存率。因為 Perplexity 的大部分增長是靠口碑和合作推動的，所以我們在渠道最佳化方面的空間有限，已經處於較好的狀態。

第二種方法則是針對細分受眾市場制定獲客策略。Perplexity 的使用者群非常廣，我的奶奶和我的醫生都會使用它，任何人都可能使用 Perplexity。我們需要做的是找出留存高的使用者群，專門針對這些使用者進行策略制定，從而提升新增使用者的留存。

Harry Stebbings：哪類使用者群體的留存率最高？哪類最低？

Raman Malik：很多試用型使用者的留存率較低，比如那些出於好奇心搜「人一天會放屁多少次」的人，這類使用者流失率較高。

而那些真正想填補自己在某些領域知識上空白的使用者，比如用 Perplexity 工作的人、用 Perplexity 搜尋論文資料的學生等，這類使用者的粘性與留存率非常高。因為我們在為他們填補知識空缺，而不僅僅是滿足好奇心。

Harry Stebbings：Aravind 最近講到 Perplexity 的查詢平均長度比 Google 要長，似乎是九個詞。這個資料對你們的獲客和留存策略有什麼影響嗎？

Raman Malik：有影響。使用者輸入的內容越多，我們就越能理解他們的需求，從而提供更好的答案。我們可以基於這些資訊最佳化搜尋結果，提高回答質量。使用者在一次搜尋中輸入的資訊量越大，我們能提供的結果就會越好。

Harry Stebbings：你覺得在哪些方面的最佳化對留存起到了最大作用？Aravind 提到你們的在使用者增長上的資料提升了 10%-15%。

Raman Malik：我覺得這由很多因素共同作用而成。

一是靈活最佳化使用者組合結構（makeshift audience）。我們在定位高價值、高留存潛力的目標受眾上做了很多努力。

二是促進平臺使用分佈融合。我們不希望使用者只使用 Perplexity 的網頁端或者手機端，而是更希望他們跨裝置使用。多裝置的轉化對留存率提升很有幫助，因為使用者會在週末、工作日都使用我們的產品，Perplexity 能更深度融入他們的生活。

Harry Stebbings：哪種留存策略你認為會帶來很大的影響？

Raman Malik：我們正在不斷最佳化 Perplexity 產品面向使用者的核心資訊傳遞。

對我們而言，讓使用者快速理解 Perplexity 的核心價值是至關重要的，包括 Perplexity「提供即時更新的資料」、「展示答案資料來源」等特點，這是產品的內在價值。

所以我們進行大量實驗，嘗試最佳化訊息傳遞方式，讓使用者明白 Perplexity 如何為他們提供價值。

Harry Stebbings：之前有一次，我在和 Shopify 的產品副總裁 Glen Coates 錄節目的時候，我直接現場登入了 Shopify 的網站，現場吐槽他們的頁面設計。一年後他發了推文，Shopify 的整個頁面真的改了。

我看到 Google 現在對 Perplexity 的描述是「一個免費的 AI 驅動答案引擎，提供可信、準確、即時的答案」。你覺得這段描述怎麼樣？

Raman Malik：我打 6 分吧。

Harry Stebbings：有點囉嗦，對吧？

Raman Malik：有點囉嗦，Google 的描述設計一定程度上是為了一些 SEO 最佳化。

Harry Stebbings：但我訪問 Perplexity 官網時，看到的描述是：「Ask anything, Discover anything.」

Raman Malik：這句描述就是很好的一個平衡。我們要讓這句描述在應該展示多少資訊，展現多強的功能性和多大程度品牌導向之間取得平衡。

我們現在最佳化的主要方向是儘可能精煉語言，比如用「Ask Anything」、「What do you want to know」、「Search like never before」這樣的句子。突出 Perplexity 的即時搜尋能力非常重要，要確保每位使用者明白我們提供的是即時的最新答案，這一點很重要。

Harry Stebbings：我聽 Aravind 提到，通常增長團隊的產品經理會要求大筆市場預算，用來在 TikTok 和 Instagram 上投放廣告。但他說，你會首先確保在大規模花錢投放獲取使用者之前，產品已經有了良好的 CAC（使用者獲取成本）/ LTV（生命週期價值）（CAC 與 LTV 的比率）。你希望從比率中看到什麼呢？

Raman Malik：這裡有幾個關鍵階段。

首先要判斷，現在是否應該關注盈利？或者說，我們是否想要將付費獲客視為一個需要吸引使用者並立即看到回報的槓桿？在早期，我的回答是「不」。

這個階段應該專注於漏斗頂端的新使用者增長，需確保極高的使用者留存率。如果我們能做到這一點，那麼轉化變現的路徑就會自動顯現，無論是透過訂閱還是廣告盈利，總能找到合適的方式，所以暫時先放下 CAC / LTV。我每天關心的只有兩個指標的增長：啟用率和留存率。

Harry Stebbings：你什麼時候決定將 CAC / LTV 視作更重要的指標的？

Raman Malik：現在差不多是時候了。Perplexity 現在在驅動訂閱上完全沒有最佳化。

Harry Stebbings：怎麼最佳化呢？

Raman Malik：增加更多使用限制。免費使用者可能每天只能用 Pro 搜尋或檔案上傳功能 3 次，如果很喜歡此功能，可以建議他們訂閱升級 Pro 版本，這樣就可以無限使用。這些限制和推銷策略都可以進行調整最佳化。

Harry Stebbings：CAC 和 LTV 通常非常波動。隨著使用者群成熟，CAC 會顯著變化，而 LTV 則需要大量資料才能真正理解。

如果你要給創業者建議，他們應該如何看待 CAC / LTV 的重要性？

Raman Malik：這取決於公司的發展階段。如果公司已經對使用者留存率有著很高的信心，到了需要快速擴張的階段，或者團隊在提升啟用率和早期留存率的上努力已經面臨邊際效應遞減的情況，那麼就可以開始關注 CAC / LTV 的最佳化。這是應該從留存率逐漸轉向 CAC / LTV 的時刻。

Harry Stebbings：既然你們的使用者增長依靠著很好的飛輪效應，Jensen（黃仁勳）還說 Perplexity 是他最喜歡的搜尋工具，為什麼還要做廣告呢？

Raman Malik：我們基本沒怎麼接觸付費推廣。

付費獲取客戶完全是毒藥。這種廣告能讓「漏斗頂端」的使用者量提升，你能看到每週的啟用率。沒人想看到資料下降，但其實付費推廣的留存表現並不好，而且可能最重要的是，它並不能帶來增量。

我的職業生涯是從 Lyft 的付費獲客團隊開始的，當時我們在這些渠道上花了幾百萬美元。我記得很清楚，我們的增長負責人有一天說，把所有面向新使用者的付費渠道都關掉。雖然付費推廣佔了使用者增長的一大部分，但當我們關閉所有渠道時，註冊和安裝量幾乎沒什麼變化，只下降了大約 5%-10%。而下降的這些流量，幾乎全是低質量使用者。

Harry Stebbings：那為什麼還要做付費廣告呢？

Raman Malik：我們換個角度看 Lyft 的例子。在乘客端，付費獲客的幾乎沒有增量，但在司機端則不同。在供應側，網約車市場獲取司機非常困難，而 Lyft 作為一個市場角色，必須平衡供需，需要獲取司機，這就是我們大量付費獲客的地方。因為如果能夠獲取供應側，我們就能平衡市場，提升整體效率，Lyft 才能因此而快速增長，而投入的資金回報也會更快。這是一種對市場平臺非常有效的平衡手段。

目前，我們唯一嘗試的付費獲取方式非常輕量化，比如在 TikTok 上做一些簡單的廣告測試，針對 18 至 24 歲年輕人測試傳遞不同的價值主張。這是一種非常具體的營銷方式。

TikTok 真的是一個非常瘋狂的地方，天哪。

Harry Stebbings：為什麼說 TikTok 是個瘋狂的地方？我同意你的看法，一會兒我也可以分享我的觀點。

Raman Malik：TikTok 的演算法和我們傳統理解的演算法完全不同，它是專為「病毒式傳播」設計的。

所以如果你在嘗試做自然傳播的 TikTok 內容，你需要接受這樣的情況：10 個影片可能會失敗，但有一個會爆紅，獲得 700 萬次觀看。這幾乎就是一種極端的冪律現象。

在 TikTok 廣告上，我們正在學習很多東西，比如 AI 公司應該如何面向對 AI 不感興趣的新受眾進行推廣定位。你不能說「我們是一個 AI 搜尋引擎」，然後期待別人會說：「天啊，我一直在等這個！」

你需要抽象出整個 AI 搜尋的部分，直接傳達使用者能獲得的價值，比如：立刻獲得答案，並附有可靠來源。

Perplexity 搜尋結果為答案附上資訊來源

Harry Stebbings：是的，完全同意。我覺得現在在產品營銷中，AI 甚至有點負面了。我現在的牙刷也號稱是 AI 驅動的，雖然我完全不知道它是怎麼做到的，但它包裝上就是這麼寫的。我的觀點是，坦白說，某些時候在產品上貼上 AI 標籤反而損失了產品價值。TikTok 上的轉化率怎麼樣？

Raman Malik：轉化率不錯，我們還處於很早期的測試階段。總體轉化效果是穩固的，頂層漏斗的廣告營銷效果很好，我還在等待檢驗留存資料。

Harry Stebbings：你現在願意在廣告測試上花多少錢？

Raman Malik：很少。其實你不需要花太多錢就能瞭解這種留存的情況。

Harry Stebbings：具體花多少，一萬、兩萬、五萬美元嗎？

Raman Malik：一週一萬。我們能學到的是，哪些資訊傳達效果好，哪些無效，或者哪些使用場景能真正引起人們的共鳴，無論是旅行規劃、學習，還是工作中的問題解決。我們可以測試很多不同的方向，因為我們的產品受眾和場景非常廣泛。

Harry Stebbings：你喜歡品牌營銷嗎？

我相信這個觀點。雖然衡量品牌營銷的價值很困難，難以量化，但這不意味著它無用。

Harry Stebbings：今天有什麼品牌營銷的事情是你沒有做但很想做的嗎？比如贊助一個體育場，或者在足球隊的球衣上打廣告，或者在 F1 賽車上打廣告。

Raman Malik：這種郵件我收到好多了（笑）。其實我們做了很多事情。我們團隊沒有專門的營銷部門，很多時候都是團隊成員自己有一個特別有激情的想法，認為這個想法有病毒式傳播的潛力。如果是這樣，那麼我們就去執行，讓它成為現實。

對我來說，做品牌營銷能預計到透過電視廣告或贊助球衣能獲得多少曝光次數，但真正重要的是你能從中獲得了什麼曝光增量。

比如，這次營銷會不會在社交媒體上形成病毒式傳播？我們可能為一定的曝光量付費，但因為人們在社交媒體上轉發、討論，使它獲得了額外曝光。這是品牌營銷最有趣的地方。

Harry Stebbings：我完全同意你的看法。我有個朋友，也是我被投公司的創始人之一，幾年前創辦了一個招聘平臺，想把高盛的員工吸引來創業公司。

他們就在倫敦高盛總部對面掛了一個廣告牌，上面寫著「高盛？真假？我敢打賭你父母挺驕傲的。。。」接著，整個倫敦都報道了這家挑釁大銀行的初創公司。這帶來的曝光增量，如你所說，是巨大的。

Raman Malik：特別是當你接觸到了全新的使用者受眾群體。我們做過一個和 Jim Harbaugh 合作的電視廣告，他是美國的一個著名橄欖球教練。廣告播出後，很多體育圈的網紅和記者轉發、評論。這是一個全新的受眾群體，是那些坐在酒吧看比賽的、對比賽中發生的事情有特定問題要問的體育迷，比如「12 年前那場比賽誰贏了？」

Perplexity 對他們來說就是完美的提問選擇，我們現在正在向這些我們原本無法接觸到的新觀眾介紹我們，這非常有效。

Malik 在個人領英上展示的 Perplexity 比賽搜尋示例

Harry Stebbings：在 Perplexity 做付費獲客最難的是什麼？

Raman Malik：有太多不同的渠道可以測試，而我不想在那些學不到太多東西的渠道上浪費時間。

我之前有過失敗經歷，比如 newsletter 贊助。我那時認為 newsletter 的受眾是很有趣的，值得嘗試。但除非你有非常清晰的產品，並能將它濃縮成非常簡潔的廣告，最多兩句話，否則這個渠道真的很難做。所以這是又是一個我們嘗試失敗，且沒有帶走太多經驗啟示的渠道，基本是白費力氣。

Harry Stebbings：所以如果能學到東西，即便嘗試的結果不盡如人意，你也願意花錢對嗎？

Raman Malik：是的，增長是一場直覺的遊戲。我們唯一能做的就是不斷學習，找到正確的方向，然後保持節奏，隨著學習的深入持續朝那個方向前進。

Harry Stebbings：上次我們聊的時候，你跟我說過，搶佔增長渠道的第一入場位，或者做到比別人更好。我覺得這是個非常不錯的對沖策略，坦白說，因為並不是說「第一個就一定贏」。你能解釋一下這個觀點嗎？我很想了解。

Raman Malik：我的意思是，增長這件事沒有中間地帶。所有做增長的人都在找 Alpha——找出未被挖掘的渠道，搶先所有人佔領它。

像 Dropbox 的推薦計劃、Groupon 的電子郵件營銷、Pinterest 藉助 SEO、Duolingo 在社交媒體上發瘋——這些公司都是在某個概念上率先行動，而且它們做得非常好。所以作為一個增長負責人，你總是在尋找新的機會：哪些渠道現在還是「綠地」（未被開發的）。

但現在的問題是，很多渠道正在趨於飽和。Facebook 和 Instagram 的廣告費用非常高，蘋果的隱私更新讓付費廣告變得更難，社交媒體的自然流量也越來越難突破，通知渠道也很擁擠。

現在的感受是，如果你不是第一個進場，就沒有中間道路。在這種情況下，佔領渠道的唯一辦法就是比其他人做得更好。我們正在嚴格要求自己做到這一點。

Harry Stebbings：你認為有哪些渠道現在沒有得到足夠的重視，但應該受到更多關注？

Raman Malik：社群。這個答案可能有些爭議。我認為社群是一個非常強大的渠道，尤其當你能激發你的核心使用者，讓他們將產品的價值分享給自己的小型社群時，這種方式非常有潛力。

Harry Stebbings：確實很有力。具體怎麼操作呢？

Raman Malik：以學生為例。很多學生在使用 Perplexity 並從中獲得了極大的價值，但我們在學生群體中的知名度相較於 ChatGPT 來說是不足的。

那麼問題來了：我們如何充分利用我們的核心學生使用者，為他們提供所需的一切資源，比如營銷預算、品牌周邊等，來幫助他們在校園裡推廣 Perplexity，進而在校園內迅速建立使用者密度？我們的策略是武裝自己的「部隊」，讓他們成為我們增長的推動者。

這是一個非常棒的策略，因為這些學生就在校園中，而校園本身並不大，因此可以快速建立使用者密度。一旦你達到了初步的使用者密度，口碑效應就會開始顯現。

Harry Stebbings：你認為你們最大的競爭對手是誰？

Raman Malik：顯而易見的，Google 和 ChatGPT。搜尋是一個龐大的市場，如果我們要在其中站穩腳跟腳，一定要與那些「大公司」競爭。

Harry Stebbings：你們在哪些方面可以做得更好？現在已經嘗試的渠道中，有哪些你覺得需要提升的？

Raman Malik：幸運的是，我們目前並沒有涉足太多渠道。現在我們仍主要依賴自然增長和合作夥伴驅動的增長。

不過，我真的非常想弄清楚如何能更高效地啟用內容創作者（creators）和意見領袖（tastemakers）。這涉及到與他們建立更深的合作關係，不僅僅是隨便地在他們的 newsletter 或播客中投放一個贊助廣告，而是要找到一些真正有創意的方式，讓合作「活」起來。

Harry Stebbings：我完全同意。我認為一條內容必須做到兩件事中的其一：要麼有教育價值，要麼有娛樂價值。如果它兩者都做不到，那就不應該存在於我們釋出的內容中。現在很多社交媒體的內容，比如「很高興宣布某某新產品上線」，這毫無意義。

Raman Malik：是的，這種內容沒有任何價值。我寧願嘗試一些具有娛樂屬性的內容，哪怕最終效果不佳，也可以總結經驗，如果我們只停留在「這是 Perplexity」這樣的中間地帶，那永遠行不通。

Harry Stebbings：有哪些你沒嘗試過的增長渠道，但你現在希望當初做了的？

Raman Malik：這是一個和產品相關的問題。我覺得「分享」並不是 Perplexity 使用者旅程或使用者流程中天然嵌入的一部分功能或邏輯，我們的產品在使用者使用流程中並沒有內建的一種病毒式傳播的激勵或便利機制，比如使用者進行了一定的查詢後，將結果以一段討論對話或截圖分享給其他人。但目前 Perplexity 平臺上確實發生了大量的分享行為，比如使用者會將答案分享到 Twitter 或發給朋友。我們也確實透過分享獲得了可觀的流量。

我非常想深入研究這種體驗，並推動分享行為的發展，同時找到一些創新方式來促進使用者分享他們作為使用者所挖掘的知識。

Harry Stebbings：聊聊團隊建設吧。增長團隊的招聘非常困難，你認為增長的首要招聘崗位是什麼？

Raman Malik：這取決於你的需求。你是想要一個能拓展漏斗頂部增長的市場營銷人員，同時也能深入具體工作、做實驗、思考使用者啟程步驟的人？還是需要一個負責管理營銷活動、有產品背景的人？我個人顯然更偏向後者。因為我自己更喜歡花時間分析資料，翻找不同的可能性，深挖資料中的潛力。

這件事最終還是要看現有團隊和創始人的構成。如果你的漏斗上端已經很好了，且你的漏斗結構比較複雜，涉及跨裝置的轉化，那就應該找一個有過類似經驗的、曾經搭建過這種漏斗的產品人。

Harry Stebbings：做過創始人的員工是否適合招進來？你自己也是一位創始人，之前在 Rippling 工作，而那家公司也有很多前創始人的加入。你的經驗是什麼？

Raman Malik：我們團隊裡有很多曾是創始人的成員。招募創始人最棒的一點是：他們在面對非常大的挑戰時更舒適，更願意接受失敗。

這是因為，如果你選擇了創業這條路，就必然比一般人更能接受這種不確定性。而大多數人並不願意面對失敗的風險，他們不敢站在公司面前說，「我們要嘗試這個，但可能會失敗。」因此，你團隊裡擁有越多這樣的人越好。

Mike Maples 提到過一個很棒的比喻，他認為早期的初創團隊應該像一支「爵士樂隊」，丟掉樂譜，即興演奏，努力讓事情成型。我覺得創始人很適合這種環境，當然，隨著公司發展壯大，情況會變複雜，可能開始需要「樂譜」與更多樂手間的協調性。

當公司發展時，有些創始人可能不願這樣，他們懷念那種「即興演奏」的感覺，會迅速跳槽到下一個「爵士樂隊」。

Malik 分享的團隊會議照片

Harry Stebbings：你需要用不同的方式來管理這些創始人員工嗎？也許他們有更強的自我意識，喜歡自己對局面的掌控感。這種管理有什麼特別的地方嗎？

Raman Malik：我覺得必須要給他們足夠的空間。如果你僱用了他們並且信任他們，且他們能夠執行，那麼就讓他們去做吧。不要阻礙他們的實驗，讓他們去嘗試不同的事情。不應該對他們設定太多限制，因為限制會傷害到大家的創意，讓思維變得侷限。

移除這些限制後，大家能更加發散思維去思考。比如公司裡某個人提出了一個大膽的想法，比如和 Jim Harbaugh 拍一支廣告，這也會激勵其他人去進行更大的思考，這就是我們要創造的文化。

Harry Stebbings：你提到有「品味」的招聘標準是什麼？你在找什麼樣的人？又在排除什麼樣的人？

Raman Malik：「品味」就是對「什麼是好的東西」有深刻的理解。是一種「我知道自己並不特別擅長某些方面，但我可以看清世界上什麼東西是好的，然後透過逆向工程去實現它」的能力。這是關鍵所在。

Harry Stebbings：你該如何候選人是否具有這種能力？我是不是要給他們看一些產品，讓他們分析？我該透過什麼方式確定呢？

Raman Malik：我覺得關鍵在於他們提出了哪些問題，這能體現他們思考的深度。

我在面試時會很坦誠地分享我們面臨的挑戰，與候選人一起探討。你可以很快地看出一個人如何深入思考這些挑戰，以及他們在這個過程中是否有相關經驗。如果他們問對了問題，嘗試逆向思考如何高效地讓事情變得更好，那說明他們具備這樣的品味。

Harry Stebbings：你在面試中總會問哪些問題？我自己也通常會有一些固定的問題。 

Raman Malik：我喜歡與他們交換一些經歷過的艱難故事，尤其是與有一定經驗的人。比如，「你在 Lyft 工作時遇到了哪些困難？有過什麼完全失敗的嘗試？我們一起來回顧這些失敗的經歷，甚至笑談它們。」

Harry Stebbings：我總會問他們第一次創業經歷。優秀的創業者往往從年輕時就開始創業。早期創業活動的數量與以後的成功之間有很強的相關性。

Raman Malik：是的，因為這幾乎是一種性格特質，你試圖透過這個問題評估的正是這種特質，而這通常在很早期就能體現出來。

Harry Stebbings：你會給增長團隊的候選人佈置筆試嗎？ 

Raman Malik：每個崗位都會佈置。我意識到這要求很高，所以會盡量控制在合理的範圍內。

Harry Stebbings：能舉個例子說明筆試內容是什麼嗎？你們是如何實施的？ 

Raman Malik：我們通常會給出兩到三個不同的情境。這些情境都比較開放，候選人可以選擇深入分析某些方面。目標是讓他們展示出自己的思考過程，以及在整個過程中所考慮的所有因素。

Harry Stebbings：這些筆試內容是針對 Perplexity 的，還是別的公司？ 

Raman Malik：針對 Perplexity 的。

Harry Stebbings：你會給他們一個實際的任務嗎？有人說這不公平，因為你們對公司有更多的背景知識，而候選人沒有。 

Raman Malik：我覺得這種說法有道理。我們一般會給一個關於 Perplexity 的假設情境。比如，「我們正在考慮推出某個功能，你會如何設計這個釋出的流程？」

這不是我們已經完成的事情，我們可以透過這個情境和候選人一起頭腦風暴，從中感受與這個人合作的感覺，以及他們適應並融入團隊的速度。

Harry Stebbings：你一般多久以後會意識到在招聘了一個錯的人？ 

Raman Malik：通常很快。我的經驗法則是，如果他們需要一份詳細的入職指南，可能就有問題了。如果需要我列出「接下來 30 天你要做的 20 件事」這種清單，那說明不太對。

我希望能找到那種能主動探索並迅速建立自己的入職計劃的人。我傾向於給人足夠的信任和空間，讓他們接手自己的領域，開始改進並做得出色。

當然，我可能對答案有想法，但我更想看到他們進來後快速找到問題，並有動力說：這是我們需要解決的問題，以及我們為什麼要這麼做。

Harry Stebbings：你在招聘中犯過的最大錯誤是什麼？

Raman Malik：這是我仍在學習的地方。我招聘的速度太慢了，正在努力變得更快些。

Raman Malik：因為我非常注重團隊。很多人說員工離職是因為經理，但我認為一個員工真正在意的是團隊。如果你處在一個出色的團隊，運作得像一臺精密機器，大家彼此尊重，喜歡與身邊的人共事，這樣得團隊是很難離開的，因為工作實在太有趣了。

這就是我想要打造的環境。我希望整個公司的人都能覺得，「我真希望能去增長團隊工作幾個月，那是最棒的地方！」找到能夠融入這種文化的人並不容易，而且有時候我會過度思考。因此，我正在努力加快評估和承擔招聘風險的速度。

Harry Stebbings：大多數人上節目時提到的最大錯誤是招聘速度太快，他們希望可以「讓子彈飛一會」，所以我不確定，也許等待完美的人選就是更好的策略。

Raman Malik：是的，這是一種權衡。確實很難。

Harry Stebbings：接下來是快問快答環節。創始人在增長過程中最常見的、代價高昂且不可逆的錯誤是什麼？

Raman Malik：假設使用者的痛點，而實際上這些痛點並不存在。他們沒有真正理解使用者在第一次使用產品時需感知到什麼價值。這是最常見的錯誤，最終導致資源浪費，方向錯誤。

Harry Stebbings：當下最難以有效利用的增長渠道是什麼？ 

Raman Malik：尤其隨著蘋果的一系列隱私政策調整（如 iOS 更新限制廣告跟蹤功能）後，Instagram 或 Facebook 上投放的廣告（依賴資料驅動投放的廣告平臺）作為核心的增長渠道，很難繼續保持高效的規模化效果。

Harry Stebbings：如果你的朋友明天開始擔任增長負責人，你會給他們什麼建議？

Raman Malik：對資料儀表盤中的每一個數字都要痴迷，儘可能深入瞭解資料。當我作為一個基層的新手剛加入 Lyft 時，我的策略和目標就是：我要比任何人都更瞭解眼前的資料。

當你發現這些數字之間的相關性時，你會開始理解這個「增長機器」的運作方式。當你對數字的理解超過所有人，你會被邀請參加各種重要會議，因為你是那個「數字專家」。人們會說，「我們必須把他/她拉進會議，因為他/她比任何人都更懂這些數字。」

我認為，這是幫助你建立對「增長」這個遊戲的「直覺」的最終路徑：理解增長機制的運作邏輯、識別增長中的阻力。

這是找到下一步的工作重點。

Harry Stebbings：你從 Lyft 學到的最重要的成功經驗是什麼？ 

Raman Malik：不要過度消耗寶貴的自然流量，要專注於留存和產品迭代。

Harry Stebbings：在 Lyft 做得最糟的、讓你下決心絕不重蹈覆轍的事情是什麼？

Raman Malik：我們高估了共享出行產品的最佳化潛力，四五年前的共享出行產品與現在相比，變化其實並不大。

如果你認為可以透過不斷最佳化產品開啟新的市場，那確實沒問題。但如果你錯了，就應該快速轉向其他領域，比如外賣服務等業務，因為你已經觸到了邊際收益遞減的邊界。我認為我們那時低估了共享出行產品迭代過程中達到邊際收益遞減邊界的速度。

Harry Stebbings：所以關鍵在於瞭解何時會觸碰到邊際收益遞減的時刻？ 

Raman Malik：完全正確。這在 AI 領域尤其難，因為世界每天都在快速變化。 但關鍵是要誠實地評估一個產品的真實市場潛力，問自己「我們是否仍能透過產品迭代最佳化看到的顯著增長？」

Harry Stebbings：你現在最想改變增長領域的哪些方面？ 

Raman Malik：就是搞清楚增長到底是什麼。你把 10 個增長人員放在一個房間裡，每個人對我們在做什麼的回答都稍有不同。

Harry Stebbings：在過去 12 個月裡，你有什麼觀點發生了變化？ 

Raman Malik：當我加入 Perplexity 時，我列了一份是否要加入的優缺點清單。其中一個非常關鍵的問題是：應用層能否捕獲價值並將其轉化變現，還是說它只是純粹的可轉嫁成本（pass-through cost）？

現在回頭看，我非常喜歡在應用層工作。它改變了我的看法。我認為應用層是一個令人興奮的地方，未來很大一部分價值將會從這裡湧現。

Harry Stebbings：真有趣，整個生態系統如何重新定位，轉變思維方式，圍繞價值流向進行調整。我記得我做過一檔節目，大家都在問，如何在這些模型上創造價值？這只是個外包裝而已，那時幾乎沒有人看好這一點。

Raman Malik：8、9 個月前，關於價值在何處的問題仍然沒有答案。當時並不明確在哪裡能夠產生價值，而今天，我們已經逐漸能看到一些人在應用層做得非常成功，而今天，我們逐漸看到了那些在應用層表現出色、專注於高 TAM（總可用市場，目標市場）領域的人如何賺到很多錢。

Harry Stebbings：Aravind 最大的優勢是什麼？ 

Raman Malik：他能夠從公司戰略的宏觀層面快速切換到非常具體的細節層面，比如使用者轉化漏斗的設計。他在這些層級間的切換能力令人驚歎，而且能在同一次會議中做到。

Harry Stebbings：他的最大弱點是什麼？ 

Raman Malik：Perplexity 對他來說是第一次大規模創業，所以他需要在實踐中快速培養直覺。看著他非常迅速地培養起自己對增長、合作伙伴關係等方面的直覺是一件很驚歎、很棒的事情。但他確實正在實踐中學習，因為這是他作為首次創始人的經驗積累。

Harry Stebbings：最後一個問題：在過去 12 個月裡，除了 Perplexity，你認為哪個增長策略給你留下了深刻印象？ 

Raman Malik：我非常喜歡那些能推動使用者自發病毒式分享的產品或功能。例如 Spotify Wrapped（年度總結），這是第一個讓我感嘆「天啊，大家都在分享」的案例。這種策略現在被很多 AI 初創公司採納，不管是影像生成還是其他領域。創造一些非常易於分享、值得分享的、獨特的東西，讓人們願意將其傳播出去。讓使用者為你做推廣是實現快速增長最有效的方式。 

Harry Stebbings：為什麼 Perplexity 不做一個 Perplexity Wrapped 呢？比如統計你搜索了多少次、搜尋的熱門話題、最常分享給誰之類的，應該挺有意思的。 

Raman Malik：誰說我們沒有做呢？